Kaugtöö on juba väga levinud praktika ettevõtetes, olgu see siis täielikult asendamas traditsioonilist üheksast viieni tööpäeva või lisavõimalus töötajatele. Kuigi kaugtööl on palju kasutegureid, näiteks nagu väiksemad halduskulud, parem töö ja eraelu tasakaal, kõrgem tulemuslikkus, võivad sellega kaasneda ka probleemid, kui kaugtöötajaid ei juhita sobivalt. Üks põhilisi probleeme, mis võib tõstatuda kaugmeeskonnaga, on vähene kontakt ja kuuluvustunne. Kaugtöö raporti (State of Remote Work 2018 Report) kohaselt on kaks peamist raskust kaugtöötajate arvates üksindus (21%) ja koostöö ning kommunikatsiooniprobleemid (21%). Siin on mõned soovitused, kuidas personalijuhtimise abil kaitsta inimesi üksinduse ja isolatsiooni eest: 1. Ehitage läbipaistvuse ja kaasamise kultuur Kaugtöö puhul kaob võimalus koputada kellelegi õlale või võtta inimesed kokku spontaanseks koosolekuks. See võib muuta töötajatele keeruliseks tunda ennast osana meeskonnast. Erinevad projektijuhtimise platvormid võivad aidata seda probleemi vähendada ja aidata hoida kõiki meeskonnaliikmeid asjadega kursis. Osad platvormid on loodud spetsiaalselt kaugtöötajate jaoks, nagu näiteks Basecamp. Lisaks failide salvestamisele ja jagamisele on seal ka võimalus kolleege toetada emotikonidega ning koguneda “lõkke” äärde, et üksteisele töödest ülevaadet anda. 2. Kasutage sisemisi sotsiaalmeedia platvorme Suhtlemise ja koostöö vahendeid kasutatakse tänapäeva töökohtades üha rohkem – nii kontorites kui ka kaugtöö puhul. Kuigi nende esmane eesmärk on aidata töötajaid koostööd teha, siis võivad nad olla ka toredaks boonuseks, et edendada sotsiaalset suhtlemist, mis jääb vajaka, kui igaüks töötab eri paigas. Sellel on ka positiivne mõju tulemuslikkusele, kuna see kasvatab pühendumust ja aitab üleval hoida töömoraali läbi kuuluvustunde. Põhjus, miks see nii hästi töötab seisneb selles, et see võimaldab mitteformaalset chattimist. Kolleegid saavad lihtsalt jagada kõike alates muusika soovitustest ja videotest kuni retseptide ja üritusteni. Piltide, emotikonide ja gifidega annab see sellise tooni, mida on raske saavutada e-kirju vahetades. 3. Leidke aega helistamiseks ja virtuaalseteks kohtumisteks Kuigi sotsiaalmeedia ja projektijuhtimise platvormid on olulised kaugtöö kultuuri osad, siis need on tavaliselt siiski mitteverbaalsed. Seetõttu võib tekkida arusaamatusi ja möödarääkimisi ning on oluline kasutada ka telefoni- ja videovestlusi. Planeerige regulaarselt nii omavahelisi kui ka tiimi vestlusi. See annab võimaluse inimestele rääkida oma muredest, tundlikumatest teemadest või lihtsalt ideid välja pakkuda. Sellele lisaks võiks olla ka iganädalane videokõne-jututund, mis võib olla vajalik just nendele töötajatele, kes vajavad mitteformaalset vestlust. 4. Viige läbi regulaarseid isiklikke kohtumisi Kuigi virtuaalsed kohtumised ja kõned aitavad vähendada üksindust, tunnevad kaugtöötajad sageli puudust igapäevasest inimestevahelisest suhtlusest, mida nad kontoris või muus töökeskkonnas omaksid. Väidetavalt on sellist tüüpi kommunikatsiooni puudus kõige suuremat isolatsioonitunnet tekitav aspekt, kuna inimesed on füüsiliselt üksi kogu päeva. Et seda leevendada, korraldavad paljud kaugtöö ettevõtted regulaarseid isiklikke kohtumisi. Nende kohtumiste pikkus ja sagedus sõltub erinevatest teguritest nagu näiteks asukohast, eelarvest ja kaugtöö kestvusest, aga nende toimumine on väga oluline meeskonna heaolu seisukohalt. 5. Võimaldage töötajatele vaimse tervise hoidmise tuge Hoolimata sellest, et ettevõtted saavad kaugtöötajaid mitmel moel toetada, on ikkagi võimalus, et inimene tunneb ennast üksikuna ja välja jäetuna – ja mitte ainult töös, vaid ka elus üldisemalt. Kuigi kaugtöö võimaldab töötajatele paindlikkust, näitas 2018-l aastal Suurbritannias läbi viidud uuring, et 32% kaugtöötajatest tundsid, et nad ei suuda ennast tööst välja lülitada. Ka ületöötamine on levinud nende seas, kes kodus oma tööd teevad, sest kui ei saa kontorist lahkuda, siis võivad hägustuda piirid kodu ja töö vahel. Ettevõtted saavad siin aidata avatud uste poliitikaga, et mitteametlikult vestelda vaimse heaolu teemadel, samuti pakkuda professionaalset nõustamist osana motivatsioonipaketist. Allikas: HR Today Veel artikleid: Miks kodus töötamine võib sulle mitte sobida Kaugtöö tegijad on õnnelikumad
0 Comments
Kas oled kunagi tundud halvavat hirmu kui oled saanud väljateenitud ametikõrgenduse või süütunnet peale palgatõusu? Kui jah, siis ilmselt oled tuttav nähtusega, mida kutsutakse petja sündroomiks. “Selle olemus seisneb tundes, et oled võlts või petlik hoolimata kõigest, mis tõendab vastupidist,” ütleb akadeemik ning Braver Smarter Stronger asutaja Dr. Terri Simpkin, kes on teemat uurinud aastaid. “See ei tähenda, et inimesed otsiksid positiivseid hinnanguid või komplimente. See on siiras tunne oma puudulikkusest hoolimata faktist, et sul on märkimisväärseid saavutusi.” Petja nähtus ei ole ainult indiviidide kahetsusväärne reaalsus, vaid see kahjustab terveid organisatsioone. Just see võib olla nähtamatu põhjus, miks plaanid ebaõnnestuvad või tulemused on ebapiisavad. Teisisõnu on petja nähtus äriküsimus ja seda saab ületada. Ärge kutsuge seda sündroomiks “Ma olen olnud ettevaatlik ja kasutanud sõna “nähtus”, mitte terminit, mis näitaks, et tegemist on millegi ravimatu või muutumatu isiksuseomadusega. See pole sündroom, see on nähtus, mis on olukorrast tingitud,” selgitab Simpkin. Stereotüüp, mis võib meil sellega seostuda, on usinast töötajast, kes on aga häbelik ja hoiab alati tagaplaanile, sest selline on tema psühholoogia. See pole aga õige. Keegi, kes tunneb, et on petja tööl, võib tunda ennast väga enesekindlana kodus või mõnes teises organisatsioonis. Ja kuigi igaüks võib tunda ennast petjana hoolimata soost, rahvusest, seksuaalsusest või muust eristuvast tegurist, siis see ei tähenda, et me kõik tunneksime seda ühtemoodi. “Petjad” on erinevad Esimene uuring sellest nähtusest, mis viidi läbi Dr. Pauline R. Clance’i and Dr. Suzanne A. Imes’i poolt ja avaldati 1978, keskendus kõrgete saavutustega naistele. Simpkin ütleb, et see võib olla põhjuseks, miks me kipume seda nähtust seostama naistega. “Seda alles uuritakse, kuidas see mõjutab mehi ja naisi ja kas see mõjutab neid erinevalt. Mina olen leidnud, et nii naised kui mehed kogevad seda,” ütleb Simpkin. Simpkini töö on näidanud, et naised kogevad seda meestest erinevalt, mis ei tähenda, et sagedamini või rohkem. Ja neil on mitmeid sotsiaalseid ja töökohast tingitud tegureid, mis kogemust muudavad. “Kui võtta tunne, et ma ei ole piisavalt hea ning keegi võib mulle iga hetk õlale patsutada ja öelda, et “sa ei vääri siin töötamist” – ning kui naised nii tunnevad ja näevad ka naiste vähesust tippjuhtkondades ning palgalõhet, siis see kinnitab seda tunnet.” “Inimesed, kes kogevad petja nähtust teevad oma loo enda jaoks tõeseks. Nad leiavad tõestusi ja vaatavad neid sellest nurgast, mis läheb kokku nende pildiga maailmast. Sest kõige vähem soovib nn petja eksida ning et teised vigu märkaksid,” ütleb Simpkin. Miski ei süvenda tunnet, et oled petja, kui teistest erinev olemine. Simpkini uuringus on olnud väga levinud, et naised räägivad, et nende negatiivne tunne iseendast on saanud kinnitust nende suhteliselt unikaalsest positsioonist. Petja nähtuse väljajuurimine organisatsioonis Petja nähtusega tuleb tegeleda nii individuaalselt kui ka laiemalt. Organisatsioonis tuleb likvideerida tõendus selle kohta, et osad grupid on vähem väärtustatud kui teised. “On vaja palkade läbipaistvust, teistsugust lähenemist tulemusjuhtimisele ning motivatsioonipakette, et väärtustada inimesi töökohas võrdselt,” ütleb Simpkin. “Inimesed, kes kogevad petja tunnet ei too ennast esiplaanile, sest see muudab nad nähtavaks. On olemas äärmiselt palju talente, kes on alakasutatud seetõttu, et nad tunnevad hirmu oma ebakompetentsuse paljastamise ees.” Organisatsiooni tasandil petja nähtusega tegelemiseks tuleks:
Kuidas ära tunda petja nähtust? Inimesed, kes kannatavad petja nähtuse all, peavad edu laiemaks saavutuseks ja ebaedu enda põhjustatuks. Seetõttu võib olla kasulik õpetada juhte sellele tähelepanu pöörama tulemusvestlustel. Peamiseks indikaatoriks on kiituse mittevastuvõtmine. See võib väljenduda mitmel moel, ütleb Simpkin. 1. Nad suunavad komplimendi nende saavutuste üle teistele inimestele, näiteks oma meeskonnale. 2. Nad väljendavad, et nende edu oli õnn või juhus. Tüüpiline fraas: “Ma olin õigel ajal õiges kohas.” 3. Nad ei tee üldse välja positiivsest tunnustusest. Näiteks ütleb tihedas värbamiskonkurentsis väljavalitu, et “Ma olin ilmselt parim halbade kandidaatide seas.” Vahel on tagasihoidlikkus normaalne ja viisakas, aga selline keelekasutus on pidev ja ühesugune. “Kui kuuled sellist juttu mitte enam üks või kaks korda, siis võid hakata mõtlema, et see inimene ilmselt ei suuda tunnista omaenda edu.” Teine komponent on kehakeel. Inimesed, kes kogevad petja tunnet, on Simpkinile rääkinud, et nad lähevad pingesse, kui nad mõtlevad tunnustuse peale. Nad panevad käed rinnale, kui neist hästi räägitakse, nagu tahaksid nad füüsiliselt ennast komplimendi eest kaitsta. Ja nad noogutavad avatult kaasa, kui keegi toob välja nende puudusi või vigu. Petja nähtusega tegelemine individuaalsel tasandil On kiusatus sellistele inimestele öelda, et “saa üle”. Selline suhtumine on aga mitte ainult ebarealistlik, vaid ka kahjulik. Mida siis teha inimesega, kellel oled märganud petja nähtust? Simpkin toob välja kõigepealt selle, mida vältida:
Ja neid asju peaksid tegema:
Kuigi võib tunduda, et ühe nähtuse vähendamiseks tuleb organisatsioonis teha palju tööd, siis tegelikult on eelpooltoodu iga töötaja jaoks kasulik. Ja kas me kõik ei tunne ennast vahel ebapädevana? Allikas: refereeritud väljaandest HRMonline Veel artikleid: Kuidas üle saada professionaalsest traumast? Psühholoogide üllatav soovitus inimestele, kellel ei ole motivatsiooni “Mu süda ütleb üht, aga mõistus teist”. See on levinud väljend juhtudel, kui peame tegema keerulisi otsuseid. Kuna juhid peavad tegema iga päev keerulisi otsuseid kiirelt, siis on selline sisemine heitlus neile tõenäoliselt vägagi tuttav. Uuringud näitavad, et sisemine konflikt otsuste tegemisel ei ole üksnes mõistuse ja südame, vaid ka nö kõhutunde vahel. Käitumismudelite uuringud on näidanud, et meil on tegelikult kolm “aju”, mis kõik võivad meil aidata oluliste otsuste tegemisel. Aga millise “aju” järgi peaksid juhid suunduma? Kas pea, südame või kõhutunde? Igaühel neist on oma spetsiifiline eesmärk ja nad võivad olla teistest kasulikumad mingites konkreetsetes olukordades. Mõistuse hääl Mõistuse hääl on spetsialiseerunud strateegilisele mõtlemisele ning aitab meil leida uusi ideid. See vastutab juhtide ratsionaalse mõtlemise eest ning nendes olukordades, kus on vaja tugevat strateegilist otsust, on vaja järgida mõistuse häält. Tänapäeva kiires maailmas peavad juhid olema võimelised arendama uusi ideid, et nende organisatsioonid vastaksid muutustele just õigel ajal. Kui juhid ebaõnnestuvad selles, siis nende analüüsivõime võib olla nõrk ning selle tulemusena võivad nad ignoreerida märke keskkonnast või teha valesid järeldusi. Mõistuse häält on kasulik järgida otsuste tegemise ratsionaalses pooles, nagu näiteks plusside ja miinuste kaalumine, SWOT analüüsi tegemine, ratsionaalsete argumentide otsimine ja kolleegide veenmine, faktide ja numbrite interpreteerimine, mis on seotud ideede ja objektiivse info võrdlemisega. Südame hääl Südame hääl kätkeb endas juhi väärtusi ja emotsionaalset intelligentsi, mis võimaldab tal kontakti luua ning väljendada oma tundeid ja muret. See võimaldab ka luua suhteid ja usaldust teistega ning aitab koostööd teha. Südant peab kuulama selliste äriotsuste puhul, mis mõjutavad enamaid inimesi. Kui juhid kasutavad südame häält, siis suudavad nad otsustamisel paremini arvesse võtta teisi, valides parima tulemuse kõigi jaoks. Südant on parim järgida ülesannetes, mis nõuavad juhilt kontakti teistega, nende tunnete ja vajaduste kuulamist, siira huvi ülesnäitamist selle vastu, mida teistel on öelda. Samuti konfliktide lahendamisel, inimeste juhtimisel ning delikaatsete otsuste tegemisel. Kõhutunne Kõhutunne ehk intuitsioon võimaldab juhtidel instinktiivselt toime tulla raskuste, vastuseisu ja ohuga, annab neile julgust muutuste tegemisel. See võimaldab juhtidel koheselt ära tunda ohtu nende ärile ja peatab ebavajalike riskide võtmise otsustamisel. Kui kõhutunnet ei kasuta, siis on keerulisem plaane ellu viia ning tegutseda. Intuitsiooni tuleks ära kasutada instinktiivsete äriotsuste puhul, sest see võimaldab juhtidel vältida valikuid, mis võiksid olla halbade tagajärgedega, nagu näiteks olulised finantsotsused, personali värbamine ja investeerimine. Kõhutunne võimaldab ellu viia plaane ning tegutseda, tagades selle, et oleme teadlikud võimalikest riskidest. On oluline, et juhid oleksid intuitsioonile avatud ning nad kasutaksid seda instinktiivsete otsuste tegemisel. Parimate tulemuste saavutamiseks on juhtide jaoks tähtis õppida, kuidas kõiki kolme “aju” võimalikult tõhusalt kasutada. Organisatsioonid võiksid juhtidele pakkuda vastavaid koolitusi, mis aitaks neil ära tunda, milline neist sobib olukordades, millesse nad juhtidena satuvad ning mida kuulata, kui on vaja teha olulisi otsuseid. See tagab, et juhid on otsustamisel võimalikult efektiivsed. Allikas: People Management, juhtimisprofessor Karlien Vanderheyden Veel artikleid: Google'i suur analüüs näitab, et kõigil suurepärastel juhtidel on need 10 omadust Harjutused vaimse tervise hoidmiseks tööl Töötajatelt eeldatakse üha enam iseseisvust. Kas juhte on üldse siis vaja? Uus uuring ütleb, et juhi roll on muutuvas tööelus endisest olulisemgi. Tööelu on muutustes. Muutusi toimub pidevalt ning töötamise ajal ja kohal ei ole enam suurt tähtsust. Töömeile võib lugeda telefonist ja koosolekul osaleda Skype teel. Muutus nõuab ka tegevuskultuuri muutusi. Töötajatelt eeldatakse üha enam iseseisvust. Nad seisavad pidevate valikute ees:
“Teame, et töö tundub meeldivam ja tulemused paremad, kui töötajad saavad tööd ise juhtida. Paljud tööd on muutunud tegijast lähtuvaks,” ütleb Soome Tööterviseameti spetsialist Krista Pahkin. Tööelu konsultatsiooniettevõttes Novetos Oy töötavad tööpsühholoogid Hanna Poskiparta ja Tuuli Viranta viisid läbi intervjuud 40 osalejaga, kellest ¾ olid juhid. Uuringu tulemus oli üllatav: kui soovitakse, et töötajad juhiksid ennast ise, siis peab kasvatama kogu meeskonna juhtimiskvaliteeti ja –määra. Kui ühel juhil on liiga palju alluvaid, siis see ei õnnestu. “Parim juhtimine on töötajate toetamine ja arutelukaaslaseks olemine. Peatumine, keskendumine ja olemas olemine iga töötaja jaoks,” ütleb Poskiparta. Juhilt nõutakse motivatsiooni teiste toetamiseks. Kui juht soovib vaid head positsiooni ja “paguneid”, siis tema olulisem eesmärk ei pruugi olla innustada töötajaid oma töös särama. Uuringus tulid välja ka juhitöö kitsaskohad. Osad kogevad, et juhi tööks ei ole piisavalt aega. Paljud kogevad, et ka piiride seadmine on keeruline: Kui palju peaks inimeste juhtimiseks aega kasutama? Millal on töötajate asjadesse puutumine liigne? Samas osad töötajatest kogevad, et neid jäetakse kõrvale kuna tagasisidet ja vestlusi juhiga on liiga vähe. Krista Pahkin ei pea uuringu tulemusi üllatavateks. Tööelus on tema meelest toimumas tegevuskultuuri muutus. “Nii juhi uus roll kui ka töötaja enesejuhtimine on oskused, mida peab õppima. Muutuste protsess võtab aega,” ütleb Pahkin. Et meeskond saaks toimida iseseisvalt, vajab see tegevusele raamistikku ja ühist eesmärki. Parimal juhul on juhi töö kaasav ja läbi arutav nii, et kõik mõistavad oma rolli meeskonnas ja saavad aru oma tegevusest ühiste eesmärkide nimel. “Osad vajavad rohkem tuge ja tagasisidet kui teised, aga just seetõttu peabki juht tundma töötajaid, keda ta juhib,” ütleb Pahkin. Hierarhia on kaotatud paljudes suurteski ettevõtetes. Paljude tööelu uuringute tulemused näitavad, et töötajate võimalus mõjutada oma tööd kasvatab tööheaolu. Enesejuhtimise all mõistetakse seda, et oma töö tegemisel on selge siht ja inimene oskab ise öelda, mis teda motiveerib. Lisaks arendab ta ennast ja oma tööd. Ennast juhtiv töötaja teeb oma tööd tõhusalt, aga hoolitseb ka vaba aja eest. Ta ei pühenda kogu elu tööle. Enesejuhtimisest räägitakse ka konkreetsete tööga seotud tegevuste puhul, näiteks võime teha iseseisvaid otsuseid. Enesejuhtimine kasvatab töö efektiivsust ja parandab tulemusi. Juhil on selles tähtis roll: ta arutab kaasa, toetab, julgustab, aga ka vajadusel pidurdab. Näiteks räägib kasutusel olevatest ressurssidest ja aitab ajakasutamise prioriteetide seadmisel. Poskiparta ja Viranta tulid uuringu tulemusena sellisele tulemusele, et parimad juhid suudavad töötajaid enesejuhtimisel toetada seeläbi, et panustavad aega töötajatega vestlemiseks ja nende juhtimiseks ning loovad meeskonnas usalduse õhkkonna. Töötajate iseseisvust seevastu takistavad käsud, karistamine ja kontroll. Aga mida võib teha ise, et oma enesejuhtimist parandada? Neid viite soovitust võivad järgida nii juhid kui ka töötajad: 1. Mõtle, mis sind motiveerib Küsi endalt: Millises olukorras innustun oma tööst kõige rohkem? Mis äratab indu ja paneb tegutsema? Milline oli see olukord viimati? Paljudel inimestel seostub see teiste aitamisega. 2. Õpi kohal olema Kas mõte tiirleb töö ajal selle ümber, kes viib lapse õhtul huviringi? Juba sellest teadlikuks saamine aitab. Teadlikku kohalolekut ja märkamist võib õppida. Hingamisharjutused on üks viis selleks. Hingates jälgitakse rahulikult, kuidas hingamine kulgeb. Kui hingata rahulikult, siis vererõhk ja pulss langevad. Paljusid aitab ka mindfulness – alustada võib ka lihtsa mindfulness äpiga. Kohalolek on näiteks ka keskendumine vestlusele. Et vahepeal ei vilksa vaadata telefoni või e-posti. 3. Planeeri tööpäev Tunne ära, kui on päriselt kiire. Kas aeg kulub tühjale-tähjale, mis lihtsalt võtavad aega? Kõige tavapärasemad ajaröövijad on erinevad katkestused, vahel on selleks meie oma mõtted. Teised inimesed ja erinevad sõnumid katkestavad töötamist sageli liiga palju. Mõtle, kas võiksid tund aega mitte vaadata sõnumeid? Või on avatud kontoris koht, kus saaksid töötada rahus mõned tunnid? Või töötada päeva kodus? Jaga tööd rahulikeks ja sotsiaalseteks osadeks. 4. Hoolitse oma heaolu eest Tööst taastumine on oluline. Igaühel võiks olla tööle lisaks ka enda jaoks olulisi harrastusi. Midagi, millega tunda innustust, arengut ja ajataju kadumist. Pelgalt diivanil vedelemine ei ole parim viis taastumiseks, kuigi ka seda võib teha. Olulised on ka sotsiaalsed suhted, nagu näiteks pere ja sõpradega veedetud aeg. Siis saab teistega jagada oma mõtteid ja tegevusi. Elektroonilistest seadmetest eemaldumine vähemalt enne magamaminekut on eelduseks sellele, et meel rahuneb ja uni võib tulla. Unele lisaks aitavad jaksu hoida ka regulaarne söömine ja liikumine. 5. Tunne ennast Peatu ja küsi endalt: Millest saan energiat? Milles olen hea? Mis aga viib mult jõudu ja kurnab? Mida võiksin teha teisiti? Tagasiside küsimine ja saamine on samuti oluline enda paremaks tundmiseks. Ka juht peaks saama ennast kellegagi reflekteerida. See “peegel” ei pea leiduma töökohalt, see võib olla ka keegi väljapoolt. Aga ka kolleegidelt võib küsida, milles oled nende meelest tugev. Juhi roll on loomulikult olla eeskujuks ja anda palju positiivset tagasisidet. Ka vestluskultuuri hoidmine kuulub juhi ülesannete hulka, samuti iga töötaja enesejuhtimise toetamine. Allikas: Helsingin Sanomat Veel artikleid: Töötajate pühendumus on nakkav ja juhil on selles oluline roll Õiglane juht kuulab ja võimaldab oma valikuid teha Töötajate pühendumus on nakkav ja uus uuring näitab, et alusepanijaks sellele võib olla juht. Sul kui juhil on suur mõju selle üle, kui pühendunud sinu organisatsioon lõpuks on. Sina oled organisatsiooni kultuuri lipukandja. Enamuse töötajate jaoks sina oledki ettevõte (või vähemalt sinu nägu see on). Seetõttu tulebki sul vaadata peeglisse, kui näed, et sinu tiim ei ole pühendunud. Pühendumus on nakkav nähtus. Organisatsioon on kui elav organism ja iga töötaja on selle rakuks. Ideed, emotsioonid ja suhtumised organisatsiooni sees levivad samamoodi nagu viirus levib organismi rakkudes. Juhi mõju Juhina on sul suur mõju sellele protsessile. Sinu enda pühendumuse kvaliteet – mida sa ütled ja teed, mitte korraldused, mida annad või memod, mida laiali saadad – aitab luua töötajate kogemust, läbi mille töötajad valivad, kas olla pühendunud või küünilised ja ükskõiksed. Sinu tegevus juhina omab suuremat mõju pühendumisele organisatsioonis kui mistahes korraldused. Ettevõtte DecisionWise’i töötajate pühendumuse uuring näitas huvitavaid fakte: Enamasti ainuüksi juhi enda pühendumus ei mõjuta otseselt töötajate pühendumust. Statistiline analüüs (lineaarse regressiooni meetodil) leidis, et juhi pühendumus (kõrge või madal) oli seoses ligikaudu 5% töötajate pühendumusega. Teisisõnu, see et juht on pühendunud, ei tähenda, et tema töötajad oleksid samuti pühendunud. Kui aga viidi läbi täiendav analüüs (Hii-ruut test), siis leiti, et täielikult pühendunud juhtidel oli 50% oodatust kõrgem osakaal täielikult pühendunud töötajaid ja samuti poole vähem täielikult mittepühendunud töötajaid. Vastupidine trend oli juhtidel, kes olid ise täielikult mittepühendunud. Seega, kuigi pühendunud juht ei tähenda automaatselt veel pühendunud alluvaid, siis pühendunud juhid käituvad suurema tõenäosusega sellisel moel, mis loob keskkonna, kus töötajad saavad pühenduda. Lihtsalt pühendumine ei ole juhi edu võtmeks; selleks on pühendunud juhi tegevused, mis mõjutavad töötajate kogemust. Kuidas levitada pühendumust? Loomulikult on juhi enda pühendumine olulise tähtsusega, aga ei tasu loota, et see lihtsalt kandub teistele üle nagu tavaline viirus. Töötajad soovivad pühenduda ja nad on vastuvõtlikud juhile, kes töötab ja kannab endas vastavat kvaliteeti. Pühendumus on enamus inimeste baasvajadus. Meie loomupärane soov on pühenduda. Mis on juhi roll töötajate pühendumuses? Peatselt ilmuv raamat Engagement MAGIC: Five Keys For Engaging Individuals, Leaders, and Organizations toob välja uuringutes leitud kuus ühisjoont, kuidas head juhid loovad pühendunud meeskondi: 1. Nad on isiklikult pühendunud Need juhid mitte ei räägi pühendumusest, vaid elavad ise selle järgi. Nad on pühendunud nii inimese kui ka juhina. Nad pühenduvad nii südame kui vaimuga ning konkreetse tegevusega. 2. Nad osalevad Pühendunud juhid on olemas igapäevaselt, jälgimas igaühe meeleolu, õpivad, millist inspiratsiooni inimesed vajavad, et ühisesse eesmärki panustada. 3. Nad värbavad targalt Pühendunud juht teeb, mis võimalik, et uued töötajad oleksid sellised, kes haakuvad organisatsiooni kultuuriga. 4. Nad loovad maagiat: M-A-G-I-C Nad mõistavad, et M – töö tähendus, mõte (Meaning) A – töö autonoomia G – areng (Growth) I – mõju (Impact) C – vastastikune side (Connection) on pühendumuse komponendid ja nad ei püüa asendada neid mingite muude, näilist rahulolu tekitavate teguritega. Nad mõistavad ja hindavad objektiivselt töötajate kogemust ning tegutsevad selle nimel, et keskkond võimaldaks töötajal valida pühendumuse. 5. Nad ei riku pühendumust ära Kui meeskond on täielikult pühendunud, siis on vahel juhi töö jalust ära minna ja purjeid kohendada. Teadmine, millal inimesi tagant tõugata ja millal ise tagasi tõmbuda, on märk heast, täielikult pühendunud juhist. 6. Nad juhivad eeskujuga Kõige olulisem on, et pühendunud juhi roll on juhtida oma eeskujuga. Väljendades Gandhi sõnadega: “Ole ise muutus, mida tahad luua.” Allikas: HR Today Veel artikleid: Sisekommunikatsiooni vead, mis rikuvad töötajate pühendumust (ja kuidas neid parandada) Kuidas tõsta töötajate pühendumust neuroteaduse abil? Otsus tundub õiglane, kui see põhineb õigel informatsioonil ja kõikide töötajate osas samadele reeglitele. Otsene juht ei saa alati mõjutada organisatsiooni otsuseid, aga oma tiimile võib ta olla õiglane juht. Õiglusel on mõju töötajate heaolule ja sellele, kas nad pühenduvad organisatsiooni eesmärkide täitmisele. Ebaõiglane kohtlemine kasvatab ka südame- ja veresoonkonnahaiguste riski. Tööelu õigluse uuringud said alguse 1970-tel USA-s läbiviidud uuringust, mis puudutas kohtuprotsesse. Selle uuringu kohaselt oli protsessi jooksul kogetud õiglus olulisem kui lõpptulemus. Kui inimene sai protsessi ajal sõna ja teda kuulati, siis oli ta kohtuotsusega rohkem rahul kui need, kellel seda võimalust ei olnud. Seda peaks meeles pidama ka näiteks töölepingu ülesütlemise olukordades – inimesi võib ja tuleb kohelda lugupidavalt ka siis, kui teema iseenesest ei ole meeldiv. Soomes on töökohtade õiglust uurinud muuhulgas Mika Kivimäki ja Jussi Vahtera. Nende uuringute kohaselt inimesed peavad otsuse tegemist õiglaseks sellistel juhtudel, kui:
Otsene juht mõjutab oma tiimi Iga juht ei saa alati mõjutada, et tehtud otsus oleks õiglane. Näiteks organisatsiooni muutustega liituvad otsused tulevad sageli talle endalegi korraldustena. Tema käitumine võib aga ikkagi mõjutada töötajate tunnet õiglusest või ebaõiglusest ning lugupidava ja sõbraliku käitumise tähtsust ei saa ülehinnata. Juht saab mõjutada vähemalt seda, kuidas õiglus toimib tema meeskonnas. Juht peaks mõtlema ja otsustama näiteks selliseid asju:
Miks tema saab erikohtlemise osaliseks? Ühes kollektiivis lubati väikeste laste vanematel valida suvepuhkuse aeg esimesena. Osad teistest töötajatest tundsid, et neid koheldakse ebavõrdselt. Puhkuse ajad tekitavad niimoodi paksu verd veel aastaid. Individuaalseid mõjutamisvõimalusi väärtustatakse sageli – siis, kui need puudutavad inimest ennast. Seevastu aga tunne, et teistel töötajatel on suurem võimalus otsustada näiteks tööaegade üle, võib tekitada kadedust ja vimma. Töötajad võivad kogeda ka, et tööd jagunevad ebavõrdselt. See võib olla ka tõsi, aga vahel võib selle põhjuseks olla hoopis see, et ei ole informatsiooni sellest, mida teised õigupoolest teevad. Juhil oleks hea rääkida, millised on individuaalsete kokkulepete või paindlike võimaluste põhjused. See on raskendatud, kui tegemist on konfidentsiaalse infoga. Igal juhul läbipaistvus, ühised arutelud ja paindlikud kokkulepped (võimaluste piires) kõikidega võivad olukorda parandada. Juhil on hea meeles pidada ka seda, et kuigi ta on teinud kõik endast oleneva, et olla õiglane, jääb võimalus, et mõned alluvatest ikkagi tunnevad ebaõiglust. Allikas: ttl.fi Veel artikleid: Kuidas töötajad tunneksid, et töötavad õiglases ettevõttes? Kui juht on õiglane, on töötajatel vähem unehäireid, ütleb uuring. Ettevõtted, kus töötajad tunnetavad lugupidamist, on suurema uuendusvõimega. Juhil aga ei ole alati aega igaühele õlale patsutada. Seetõttu tasub luua üksteisest lugupidav kultuur. Juhtimisalastes uuringutes on ammu tõdetud, et positiivne kõneviis ja tagasiside on otseses seoses meeskonna heade töötulemuste ja efektiivsusega. Muutuste ajal ja keerulistes olukordades tulevad paremini toime need ettevõtted, kus siiralt hoolitakse töötajatest ja peetakse igast tööst lugu. “Juhtidel on aga piiratud aeg töötajate personaalseks innustamiseks. Kasulikum on mõelda tegevuste peale, mis loovad üldist lugupidavat õhkkonda. Sellises kultuuris saab head ning arendavat tagasisidet erinevatest allikatest,” ütleb Tiina Taipale Soome Tööterviseametist. Ta annab juhile järgmised soovitused, kuidas sellist õhkkonda kujundada: 1. Näe kõikide töö väärtust Juhina saad oma eeskujuga mõjutada töötajate kogemust tööst. Seetõttu tasub olla kursis, millist tööd keegi teeb. Näide: Ettevõttes on 18 töötajat, kellest üks on suurepärane müügiproff ja teine oma valdkonna tippspetsialist, kes loob meedias ettevõttele mainet. Kahe töötaja töö on seega väljapaistev. Mida teevad teised? Kas nende oskusi tunnustatakse, kas nemad saavad tagasisidet oma tööle? Kui juhina näitad, et pead lugu igaühe tööst, siis on teistel kergem näha töökaaslaste töö väärtust. 2. Jaga infot ja vastutust Ettevõttes võidakse soovida, et igaüks vastutab oma töö eest ise, aga praktikas töötajaid juhitakse ja kontrollitakse. Selle põhjuseks on sageli hirm, et vähemalt osa töötajatest laiskleb, teeb valesid asju või arvab liiga hästi oma oskustest. Usaldus näitab lugupidamist. Harjuta töötajate usaldamist ja mõtle, kuidas käsitled vigu või probleeme lahenduskeskselt. Näide: Sul on juhina visioon sellest, mis suunas peaks ettevõte liikuma. Sul on olemas värske info kliendisuhetest ja müügi trendidest. Kas arvad, et infot pead teadma vaid sina ja ehk ka mõni võtmetöötaja? Kui töötajatel ei ole samasugust tervikpilti ettevõtte olukorrast, siis on neil keeruline teha iseseisvaid otsuseid. Jaga ettevõttealast infot aktiivselt ja kindlusta ühine suund. Tähista õnnestumisi ning tee otsuseid läbipaistvalt või isegi kaasavalt. Anna kõigile võimalus areneda ja arendada. Loo vestlustes töötajatega ühine arusaam eesmärgist. Seejärel anna töötajatele võimalus ise mõelda, kuidas nemad võiksid eemärgi saavutada. Vajadusel paku tuge ning ole arutelukaaslaseks. 3. Murra “silotorne” ja innusta arutama Tööülesanded, osakonnad või töörollid võivad jagada töötajad erinevatesse leeridesse, mille vahel tekivad pinged või konkurents. Sellised piirid raskendavad info liikumist ning vähendavad teise leeri töö väärtustamist. Kuidas võiksid arendada ühist arutelu tööst? Kas regulaarsed kohtumised võiksid aidata? Tööst ja selle tegemisest tasub rääkida võimalikult konkreetselt: näiteks, mis on teie tugevused ja nõrkused? Kõige olulisem tagasiside võib juhi asemel tulla kolleegidelt. Loo praktikaid, kus julgustava tagasiside andmine ületaks osakonna- või töörollide piire. 4. Analüüsi oma hoiakuid ja sõnakasutust Kas tunned, et ettevõttes on keerulisi töötajaid või tiime? Kas räägid sageli sellest, et nad käituvad ebasobival viisil? Probleemidele keskenduv jutt võib olla märk sellest, et sa tegelikult ei väärtusta töötajaid ja ei usalda neid. Aga ehk on küsimus hoopis selles, et töötajad tunnevad lugupidamise puudumist ja seetõttu ei austa ka juhtkonda? Otsi teadlikult asju, mis teil tehakse hästi. Räägi hoopis nendest. Räägi selja taga head. Räägi nende inimestega, keda pead keerulisteks, neljasilma all sellest, millised soovid ja eesmärgid neil on oma töö suhtes. 5. Looge hea õhkkonna mängureeglid Lugupidav ja innustav õhkkond on kõigi jaoks hea. Looge ühiselt hea õhkkonna mängureeglid. Võite korraldada näiteks ajurünnaku sellest, milline oleks teie unistuste töökoht. Näita eeskuju töötajaid kiites ja nendega arutades. Täna neid ka hea töösse suhtumise, teiste aitamise või ühise heaolu hoolitsemise eest. Allikas: ttl.fi Veel artikleid: 7 tegevust, mis märgatavalt parandavad teie organisatsiooni kultuuri "Pehmete" asjade jõud Soome Tööterviseamet teostas jaeettevõtte S-Group tellimusel uurimuse, milles selgitati noorte, alla 25-aastaste kaubandus-, toitlustus- ning turismitöötajate ootusi tööelule. Noored soovivad toetavat juhti ja kolleege “Üks peamistest uuringu eesmärkidest oli välja selgitada, mida noored tööelult ootavad ja mida nad väärtustavad. Meie uuringu põhjal hindavad noored eriti toetavat kollektiivi ning head juhtimist,” räägivad uuringu teostajad Auli Airila ja Mikko Nykänen. Uuringu tulemused aitavad arendada juhtide valmisolekut tööks noorte alluvatega. “Juhil on keskne roll tagasiside andjana. Noort töötajat tuleks suunata märkama oma õnnestumisi ja tugevusi. Positiivset tagasisidet võib anda ka väikestest asjadest. Samuti tasub panustada sisseelamisprogrammidesse. Õpetamine toimub tööd jälgides ja noortega vesteldes. Eelkõige vajab noor kaasteelist,” toovad teadlased välja. Noored esindavad uut tagasiside kultuuri 78% vastanutest koges oma tööd kas väga või teatud määral olulisena. “Väga hea tulemus, mille üle olen tõeliselt rõõmus,” ütleb S-Group’i personalijuht Susa Nikula. “Töörõõmu toob noortele just õnnestunud kontakt kliendiga ja see on meie kui tööandja jaoks väärtuslik teadmine. Tähelepanuväärne on ka see, kuidas äsja tööellu astunud noored soovivad osaleda ettevõtte ja töö arendamises. Nad on sotsiaalmeedias harjunud kiire tagasiside kultuuriga, oskavad seda anda ja ootavad ka vastu. Nad ei sobi vana, “arenguvestlus kaks korda aastas”-maailmaga.” S-Group’i personalitöötajad on praktikas märganud seda, et noored väärtustavad kõrgelt vaba aega. Seda kinnitavad ka uuringu tulemused. “Me peaksime muutma töö ja pereelu kokkusobitamise teemakäsitluse lastega peredelt laiemaks. Õigem oleks rääkida töö ja muu elu kokkusobitamisest. Tööellu astuvate noorte jaoks on elu väljaspool tööd väga oluline ja sellele peaks leidma paindlikke lahendusi,” ütleb S-Group’i tööheaolu juht Sanna-Mari Myllynen. Meeleoluhäiretest julgetakse rääkida 39%-l uuringus osalevaid noori oli kogenud meeleolulangust ja masendust viimase kuu aja jooksul. Tööterviseameti teadlane Auli Airila tõdeb, et tulemus on sarnane mitme muu noorte seas tehtud uuringuga. Tulemus võib rääkida ka sellest, et tänapäeva noored julgevad rääkida vaimse tervise probleemidest, aga hoolimata sellest on selline tulemus tööheaolu juhi sõnul murettekitav. See on üks valdkondadest, millega noorte töötajate puhul edaspidi kindlasti soovitakse tegeleda, kinnitab ta. Allikas: S-Group Veel artikleid: Puudulikud värbamisprotsessid heidutavad tuhendeid noori Erinevate põlvkondade juhtimine ei seisne ainult noortele tähelepanu pööramises Kui suhted töökohas on head, siis mõjuvad juhi naljad töötajate töörahulolule positiivselt.9/5/2018 Varasemad uuringud ning terve mõistus ütlevad, et juhi positiivsed naljad kasvatavad töötajate rahulolu. Traditsiooniliselt arvatakse ka, et juhid peaksid vältima kriitilisi ja negatiivseid nalju. Missouri ülikoolis läbi viidud uuring leidis, et juhi naljade ning töötajate töörahulolu suhe sõltus juhi ja töötajate suhete kvaliteedist, mitte sellest, kas nalja toon oli positiivne või negatiivne. “Üldiselt mõeldakse, et positiivne huumor, mis on sõbralik, kaasav ja maitsekas, on juhtimisel kasuks ning negatiivne huumor, mis on ründav ja solvav, halb,” ütleb abiprofessor Christopher Robert. “Uuringus leidsime, et nalja mõju sõltub sellest, millised on juhtide ja alluvate suhted. Nii positiivne kui ka negatiivne huumor on positiivse mõjuga töörahulolule, kui omavahelised suhted on head. Kui aga juhi ja alluvate suhted on halvad, siis nii positiivsed kui ka negatiivsed naljad kahjustavad töörahulolu. Teisisõnu vahel on positiivsel naljal halb mõju ja halval naljal hea mõju töötajatele.” Et seda teooria testida, töötas Robert koos kolleegidega välja kaks küsimustikku, üks juhtidele ning üks alluvatele. Uuringus analüüsisid nad 70 juhi ja 241 alluva vastuseid 54-st organisatsioonist. “Uuringutulemustest võib järeldada, et kui juhid soovivad kasutada huumorit suhetes alluvatega, siis peaksid nad esmalt hindama, kas töötajad interpreteerivad nende nalju positiivselt,” ütleb Robert. “Kui hea suhe juhi ja alluvate vahel eksisteerib, siis huumor – nii positiivne kui ka negatiivne – aitab head suhet hoida.” Robert arvab ka, et need uuringutulemused avaldavad mõju huumori kasutamisele juhtimises. “Selle asemel, et kasutada huumorit suhete ehitamiseks, peaksid juhid looma head suhted teiste vahenditega nagu selge kommunikatsioon, õiglane käitumine ning konkreetne ja vajalik tagasiside. Huumorit saab seejärel kasutada, et neid tugevaid suhteid hoida.” Robert hoiatab, et positiivne juhi-alluva suhe ei anna tingimata vabadust juhile igasuguse nalja tegemiseks igas kontekstis. Nalju, mis põhinevad soolistele või rassilistele stereotüüpidele, ei pruugi alluvad aktsepteerida mitte mingil juhul. Samuti võivad pidevad agressiivsed ja negatiivsed naljad minna üle piiri. Uuring: “The Impact of Leader Humor on Subordinate Job Satisfaction: The Crucial Role of Leader-Subordinate Relationship Quality" Allikas: University of Missouri Veel artikleid: Ülemus, kambajõmm või ahistaja? 8 märki, et sind juhitakse hästi Uuringud näitavad, et töötajad ei väärtusta töötasu sama kõrgelt kui näiteks organisatsiooni kultuuri ja väärtusi. Aga mida see täpselt tähendab? 56% töötajatest arvab, et töö eesmärk on palgast olulisem, näitab Austraalia konsultatsiooniettevõtte Rise hiljutine uuring. Uuring näitas ka, et 50% töötajatest eelistab palgatõusule suhteid kolleegidega. Need tulemused haakuvad mitmete teiste uuringutega. Eelmisel aastal näitas uuringufirma Gartneri raport, et töö ja eraelu tasakaal oli Austraalia tööotsijate jaoks palgast olulisem. Ning uuring USA töötajatest, mille viis läbi tööotsinguportaal Glassdoor leidis, et organisatsiooni kultuur ja väärtused olid töötajate jaoks kõige olulisemad tegurid töökoha puhul ning töötasu ja boonused jäid alles kuuendale kohale. Nende uuringutulemuste juures on aga midagi vastuolulist. Raha teenimine, mida elamiseks vajame, on ju tõenäoliselt peamine põhjus, miks me üldse töötame. Võib-olla on asi selles, et tähtsuse järjekordade kasutamine uuringutes ei anna õiget pilti. Inimesed võivad väärtustada organisatsiooni kultuuri enam kui raha, aga kas see tähendab ka seda, et töötaja, kes täiuslikult sobitub kultuuriga, võtab vastu töö ideaalses töökohas, kuigi palk on nigel? Glassdoori uuringus selgitati välja ka seda, kuidas erinevad palgatasemed mõjutavad seda, mida töötajad töös väärtustavad. Kuigi järjestus jääb enam-vähem samaks, siis rõhuasetused muutuvad, kui töötaja saab suuremat palka. Lilla joon, mis näitab töötasu ja boonuste olulisust, langeb, kui töötaja palk tõuseb. Mis on loogiline, sest finantsiline turvalisus muutub vähemoluliseks, kui see juba olemas on. Põnev on aga see, et kui sissetuleku olulisus väheneb suurema palgaga, siis vastupidine juhtub karjäärivõimalustega (punane joon). Karjäärivõimalused on lai termin, mis võib tähendada mitte ainult ametikõrgendust (mis enamasti toob kaasa ka palgakasvu), vaid ka erinevaid töövõimalusi, vastutuse kasvu jne. Kuigi karjäärivõimalused ei korreleeru üks-ühele palgakasvuga, siis paljudel juhtudel see siiski kaasneb sellega. Võib-olla on liiga küüniline nii väljenduda, aga näib nagu kõrgema palgaga töötajad ütleksid: “ära maksa mulle rohkem, anna mulle võimalusi särada (ja siis maksa rohkem).” Kandidaat või töötaja? Töötasu küsimusele võib läheneda ka teisest küljest. Rise uuringust selgus, et 66% austraallastest väärtustavad tööõnne enam kui raha, aga 69% vastab, et igakuiste kulude maksmine on peamine põhjus, miks nad oma tööd teevad. See on oluline teema. On erinevus tööle jäämise ja pühendumise vahel, isegi kui neil on tugev seos. Uuring näitab, et töötasu on oluline tööle kandideerijale, samas kui töötaja jaoks on tähtsad töö tähendus ja organisatsiooni kultuur. Mida soovivad töötajad ning mida ootavad potentsiaalsed tööle kandideerijad, on erinev. “Töötasu ja boonused võivad vähem ennustada töötajate rahulolu, kui teised tegurid, aga need on üheks olulisemaks teguriks, mille alusel tööotsija hindab potentsiaalset tööandjat,” kirjutab Glassdoori peaökonomist Dr. Andrew Chamberlain. Nii et kui mõelda töö peale, siis seejärel kui tööleping on sõlmitud, on arusaadav, miks enamus töötajaid ei hinda töötasu olulisust kõrgemalt. See oli oluline enne, kui sa töö vastu võtsid, aga siis, kui palgas on kokku lepitud, on see nö paigas. Paigas ei ole aga teised tegurid töökohas – kuidas on suhted töökaaslastega, milline on juhtimine jne. Investeeri neisse, kes investeerivad sinusse. On oluline mainida, et kõrgem palk tähendab suuremat investeeringut organisatsiooni poolt. Kui sa teenid hästi, soovid, et su töö kestab ja et sellel oleks mõte. Glassdoori uuringu tabelist on näha, et kõrgemini tasustatud töötajad hoolisid enam juhtimisest ning organisatsiooni kultuurist ja väärtustest. Nad on ka need töötajad, kes tõenäoliselt on kõige lähemal või kuuluvad tippjuhtkonda. Chamberlain võtab selle kokku nii: “Meie uuring lubab arvata, et edasine kompensatsioonipaketi täiustamine tõenäoliselt palju töötaja rahulolule ei mõju, eriti kõrgemapalgaliste osas.” Kokkuvõtteks, loomulikult on kultuur, heaolu ning tähendusrikas töö kõik väga olulised tegurid. On võimalik, et need on töötajate jaoks rahast olulisemad. Aga lugedes uuringutest, milles selgub, et hea palk ei mõjuta töötajate rahulolu, siis ärge võtke seda liiga ühemõtteliselt. Allikas: HRM Online Veel artikleid: Me ei tohiks usaldamatusel võita lasta Mida uut on oodata tuleviku personalijuhtimises? |