|
Suur osa suhtlusest toimub tänapäeval sõnumitega. Kui midagi on vaja küsida või soovime lihtsalt kellegagi kontakti hoida, siis saadame sõnumi. Helistada tundub ebamugav ja aeganõudev. Kaugtöö on veelgi vähendanud igapäevaseid jutuajamisi kolleegide vahel, chatis saab kõik jutud aetud.
Positiivsed sotsiaalsed suhted aga kasvatavad meie heaolu. Hiljutine uuring kinnitab, et vestlusel on suhetele mõju, milleni sõnumid ei küündi. Uuringus pidid osalejad esmalt ette kujutama vestlust vana sõbraga, kellega pole kohtunud vähemalt kaks aastat. Nad pidid ette kujutama seda, kui imelikult või hästi nad ennast tunneksid, kui sõbrale kas helistaksid või e-kirja saadaksid. Nad pidid ka ütlema, millist suhtlemiskanalit nad eelistaksid kasutada. Seejärel jagati osalejad juhusliku valikuga kaheks grupiks, kellest üks pidi sõbrale helistama, teine aga kirjutama ning seejärel jagama oma kogemusi. Olgugi, et enamus inimesi ei oleks soovinud helistada, tundsid just nemad suuremat rõõmu suhtlusest, lähedust teise inimesega ning nad ei tundnud ennast enam ebamugavalt. Seda ka siis, kui nad eelnevalt oleksid eelistanud kirja saatmist. Me mõtleme, et on imelik teisele helistada, aga tegelikult see pole sugugi nii, arvab uuringu autor Amit Kumar. Uuringul oli ka teine osa, kus inimesed pidid rääkima inimesega, keda nad ei tunne. Nagu ka eelmises osas, pidid inimesed ette kujutama, kuidas nad ennast tunnevad ning kui head kontakti nad saavutaksid, kui nad kontakteeruvad võõra inimesega telefoni, video või sõnumi kaudu. Seejärel jagati nad võõraste inimestega paaridesse ning nad pidid läbi viima harjutuse, kus küsisid teineteiselt isiklikke küsimusi, nagu näiteks: „Milline oleks sinu jaoks täiuslik päev?“ ja „Mis on kõige piinlikum hetk sinu elus?“. Kuigi inimesed eeldasid, et hääl- või videokõnega tunnevad nad ennast ebamugavalt ega saavuta võõra inimesega head kontakti, siis nad eksisid. Teise inimese hääle kuulmine tekitas teisega palju lähedasema tunde kui sõnumite vahetamine ning ei olnud sellest ka sugugi ebamugavam. Ja kuigi tundub, et videokõne on häälkõnest parem, sest nii on võimalik üksteist ka näha, siis käesolevas uuringus hääl- ja videokõnes olulist erinevust ei olnud. Need eksperimendid näitavad, et inimese hääles on midagi, mis tekitab lähedust. Teadlased soovitavad, et oma heaolu nimel on oluline teha tarku valikuid, kuidas teistega suhelda. Me kipume inimestena alahindama kasu, mida me saame sellest, et võtame telefoni või teeme videokõne, sest esialgu tundub, et see võtab liiga palju aega ning tekitab ebamugavust. Seetõttu tasuks kindlasti ka kaugtöö puhul luua meeskonnaga regulaarseid ühiseid video- või häälvestlusi, kus inimesed saavad rääkida oma päevast, töödest ja niisama juttu ajada. Meeskonnas võiks olla ühine viis sellisteks vestlusteks. Kui ühed lülitavad video sisse ja teised mitte, siis see mõjub ebaturvaliselt ning vestlus ei tundu võrdne. Kindel on see, et heaolu tunned toredatest kontaktidest meeskonnakaaslastega aitavad pigem luua vestlused kui sõnumid.
0 Comments
Kahjuks pole pandeemia kuhugi kadunud ning koostöö meeskonnaga siseruumides on raskendatud. Paljud tiimid ja väiksemad organisatsioonid on ka jõulupeod asendanud matkade ja ekskursioonidega vabas õhus.
Kaugtööd tegevad meeskonnad kohtuvad silmast-silma harva. Töö võib esialgu tunduda tõhusam, sest ükski kolleeg ei astu töölaua juurest läbi ning kohvimasina juures pole kellegagi juttu ajada. Pikaajaliselt võib see aga kaasa tuua ka negatiivseid tagajärgi. Tööheaolu toetavad vestlused kolleegidega peetakse sageli just kohvitassi ääres. Silmast-silma suhtlus annab positiivse emotsiooni, head energiat ning vahel ka uusi ideid. Psühholoogid on ka märkinud, et koroona on kollektiivne trauma ning just praegu on õige aeg jagada omavahel nii häid kui halbu emotsioone. Õnneks saame ka koosolekuid pidada vabas õhus ning kui meeskond kohtub korra nädalas kõnnikoosolekul, on ühtsustunne parem ning ka muresid saab omavahel jagada. Väljas kõndides on vereringe parem ning aju saab hapnikku. Parim variant oleks, kui kõnnikoosoleku saaks ühendada ka looduse kogemisega, sest uuringudki näitavad, et loodusel on meie tervisele positiivne mõju. Kõnnikoosolek on oma olemuselt ka vähem formaalne kui näiteks nõupidamisteruumis läbi viidud kohtumine. Seega sobib see hästi personaalseks vestluseks juhi ja alluva vahel. Keerulisematest asjadest on lihtsam rääkida, kui ei pea juhile silma vaatama. Viis soovitust õnnestunud kõnnikoosolekuks 1. Sobiva suurusega grupp Sobiv osalejate arv kõnnikoosolekul on kahest kümne inimeseni. Kohtumisele, kus kõik peaksid kaasa rääkima ja näiteks ideid välja pakkuma, oleks parim kutsuda kuni neli osalejat. Koosolekul, kus üks räägib ja teised kuulavad – võib olla vaheldumisi ka mitu esinejat – saab osaleda rohkem inimesi, umbes kümmekond. Vajadusel saab suurema tiimi jagada ka väiksemateks gruppideks, et omavahel küsimusi läbi arutada. 2. Ilmale vastav riietus ja jalatsid Kui inimesel on ebamugav, siis on tema tähelepanu hoopis ebameeldivatel tunnetel. Märgade jalgade, kõrgete kontsade või tuult läbi laskva mantliga võib koosolek ebaõnnestuda. 3. Märkmete tegemiseks vajalikud vahendid kaasa Head ideed, kokkulepped või uus info vajab talletamist ka kõnnikoosolekul. Enamusel meist on kõndides kergem kirjutada kui näiteks telefoni märkmeid toksida, aga miks mitte kasutada ka häälmemo, mida hiljem kõikidele osalejatele laiali saata. 4. Rahulik ümbruskond Suure liiklusega tee ääres omavahelisele vestlusele keskenduda ei saa. Häirib ka see, kui peab põiklema teiste jalakäijate või tõukside vahel. Park, mererand, metsatukk või vaiksem kergliiklustee sobib kindlasti paremini. 5. Sobiv tempo Kõnnikoosoleku eesmärk ei ole sportlikku vormi parandada või trenni teha. Kõndida tuleb rahulikult, nii et oleks võimalik keskenduda mõttevahetusele ja ei ajaks rääkides hingeldama. Vahepeal võib peatuda loodust imetlema või pargipingile istuma. Alati on olnud inimesi, kes vaatamata ohule oma positsioonile või karjäärile, on rääkinud asjadest nii nagu need on. Hääletanud vastupidiselt oma erakonna juhtnööridele, rääkinud organisatsioonis toimuvast ebaeetilisest käitumisest või astunud kiusatava kaitseks välja.
Mis aga paneb kellegi halva vastu välja astuma, isegi kui see läheb talle endale palju maksma? Moraalsete mässajate omadused Moraalsed mässajad saavad reeglina iseendaga hästi läbi. Neil on kõrge enesehinnang ning nad usaldavad oma otsustusvõimet, väärtusi ja oskusi. Uuringud näitavad ka, et nad usuvad, et nende nägemus on eesrindlikum kui teistel ja neil on sotsiaalne vastutus oma nägemust jagada. Mässajad hoiavad ka sotsiaalselt ennast vähem tagasi. Nad ei muretse piinlikkustunde või ebamugava vestluse pärast. Ja ilmselt kõige olulisem, et nad on märksa vähem häiritud sellest, kui peavad grupile vastu seisma. Kui nad peavad valima teistega sobitumise või õige asja tegemise vahel, siis nad tõenäoliselt valivad viimase. Neuroteaduse uuringud näitavad, et inimeste võimekus sotsiaalsele mõjule vastu seista on seotud aju anatoomilise erinevusega. Inimestel, kes muretsevad enam teistega sobitumise pärast, on ühes konkreetses ajuosas (orbifrontaalne korteks) rohkem hallollust. See piirkond asetseb kulmude taga ja seal kujunevad mälestused olukordadest, millel olid negatiivsed tagajärjed. See aitab meid vältida ebameeldivaid asju, näiteks saada teiste poolt tõrjutud. Inimestel, kes on rohkem mures teistele vastuseisu pärast, on suurem aktiivsus ka kahes teises ajupiirkonnas – üks neist vastab sotsiaalsele valule nagu tõrjumine ja teine püüab mõista teiste mõtteid ja tundeid. Ehk et need, kes tunnevad ennast tõrjutuna väga halvasti, pingutavad kõige rohkem, et sobituda. Seega osa inimestele on tunne teistest erinemisest halb isegi neuroloogiliselt, teiste jaoks aga see pole nii oluline ning neil on lihtsam sotsiaalse survega toime tulla. Kuidas kujuneb moraalne mässaja? Esiteks, eeskuju moraalsest käitumisest aitab ka endal moraalseid valikuid teha. Paljude inimõiguste aktivistide vanemad on näidanud üles kodanikujulgust. Inimesed, kes käituvad julgelt, inspireerivad ka teisi. Teiseks, on vajalik empaatia, võime näha maailma kellegi teise vaatenurgast. Koosolemine teistest rahvustest või sotsiaalsetest gruppidest inimestega aitab näha laiemat pilti. See aitab välja astuda, kui nendele inimestele ühiskonnas ülekohut tehakse. Empaatilisemad inimesed astuvad ka suurema tõenäosusega kiusatavate kaitseks välja. Kolmandaks, moraalsed mässajad vajavad teatud oskusi ning võimalusi neid harjutada. Üks uuring näitas, et need teismelised, kes jäid emaga vaieldes oma arvamuse juurde kasutades põhjendatud argumente selle asemel, et solvata, manipuleerida või vinguda, seisid hiljem ka kindlamalt vastu sõprade survele tarbida alkoholi või narkootikume. Miks? Inimesed, kes on harjutanud argumenteerimist ja oma arvamuse juurde jäämist, suudavad samu tehnikaid kasutada ka teistes olukordades. Moraalsetel mässajatel on kindlad omadused, mis võimaldavad neil seista selle eest, millesse nad usuvad. Aga mida kõik teised teha saaksid, kas meie jääme alati vaikselt kõrvalt vaatajateks? Õnneks mitte. On täiesti võimalik arendada endas suutlikkust sotsiaalse survega toime tulla. Soovitusi selleks leiad siit. Refereeritud: Greater Good Magazine Vanem töötaja on mitmes mõttes professionaalsem ja parem spetsialist. Selja taga on pikalt kogutud kogemus, mis annab põhjalikud teadmised ning hea iseenda tugevuste ja nõrkuste tundmise.
Sageli viidatakse üle viiekümnestele kui vanadele ja ajast maha jäänud töötajatele. Ei ole vähe neid, kes on kogenud vanuselist diskrimineerimist värbamisprotsessis. Samas paljud tunnevad ennast selles vanuses just professionaalses tippvormis. Ka uuringud ei toeta vanusega seotud eelarvamusi, küll aga leidub vastupidiseid tulemusi: 1. Kogemustega rikastuvad professionaalsed oskused ja otsustusvõime. Vanem töötaja rakendab hästi teadmisi, mõistab tervikut ja suudab eristada olulist ebaolulisest. 2. Pika tööelu jooksul on inimene õppinud toime tulema erinevate olukordadega ning tema probleemide lahendamise oskus on parem. Keerulistes olukordades saab vanem töötaja sageli paremini hakkama, sest ta on sarnaseid olukordi varasemalt kogenud ning saanud katsetada erinevaid lahendusviise. 3. Pikk tööelu aitab mõista, millised muutused mõjutavad ümbritsevat keskkonda. Inimene tunneb ära, kus ja mis võib minna viltu ning oskab vältida vigu. 4. Aastate jooksul koguneb võrgustik ja kliendikontaktide hulk. Alati teab selline töötaja kedagi, kes tunneb kedagi, kellel on infot. 5. Viiekümnendateks eluaastateks on suhtlemisoskused märgatavalt paranenud. Inimene suudab anda teistele ruumi ning koostöö toimib sujuvamalt. 6. Vanusega paraneb keelekasutus. Inimene on võimeline oma mõtteid edastama mõistetavalt ning oma ideid selgelt põhjendama. 7. Elu juhtimist võib õppida vaid elades. Vanus loob perspektiivi – inimene mõistab paremini ja terviklikumalt asjade vahelisi seoseid. 8. Vanusega arenevad ka enese ja oma tunnete juhtimise oskused. Tunnete mõistmist ja juhtimist on olnud võimalik aja jooksul õppida. 9. Motivatsioon on tugev ja tööle pühendutakse. Vanem töötaja on sageli lojaalne tööandjale ja tal on vähem lühikesi töölt eemalviibimisi kui teistel. 10. Kogenud töötaja ei pea lipitsema, tal on julgust öelda, mida päriselt mõtleb. Vanus ei ole tööelus otsustav tegur. Tasub pöörata tähelepanu töötaja personaalsetele tugevustele, eesmärkidele, olukorrale tema elus ja karjääris. Tegelik mõju on tööelus mitte vanusel, vaid hoiakutel, motivatsioonil, valmisolekul koostööks ja oskuste arendamisel. Allikas: Työpiste Tasapisi saab hakata valmistuma tagasitulekuks normaalsusesse. On kümneid väiksemaid ja suuremaid teemasid, mida organisatsioonid peavad läbi mõtlema: Kuidas tagada töötajate ohutus nii töökohal kui ka näiteks kliendi juures, kuidas tagada klientide ohutus ning luua neis suuremat usaldust, kuidas korraldada tööd, tööaega, juhtida tarneahelat jne.
Aga lisaks kõikidele praktilistele küsimustele on veel üks asi, mille peale peaks mõtlema – meeskonna ind ja motivatsioon. Eriolukord ja sellega kaasnevad negatiivsed uudised on inimesed vaimselt ära väsitanud, plaanitud perepuhkused on ära jäänud, tulevik on ebakindel nii isiklike plaanide kui ka tööandja majandusliku olukorra osas. Teil on eelis, kui teie juhid on kompetentsed selles osas, millistele tööheaolu teguritele tuleks tähelepanu pöörata, et inimestel oleks tööl vähem stressi ja kõrgem tööheaolu. Veel paremini on teil läinud, kui teil on korraldatud tugi töötajate vaimse tervise probleemide korral, juhid oskavad töötajatega teemat käsitleda ning teavad, mida probleemide korral soovitada. Nii olete loonud oma organisatsioonis tugeva aluse, kus töötajad saavad paremini keskenduda töö tulemuslikkusele ning ei tegele pelgalt hakkamasaamisega. 2020 aasta uut normaalset tööhooaega – on see siis suvest või sügisest alates – võiks aga meeskonnana koos uue energiaga alustada. Kui teil on varasemalt läbi viidud ühiseid ajurünnakuid ja mõttetalguid ning nendele on järgnenud ka konkreetsed tegevused, siis kindlasti olete kogenud, kui olulised on sellised ettevõtmised meeskonna energia ja innu jaoks. Mitte miski ei elavda meeskonda rohkem kui sisukas positiivse tulevikuperspektiivi arutelu. See toetab meeskonnavaimu, aitab mõista, mis on meie meeskonna jaoks oluline ning tunda suuremat isiklikku seotust meeskonna eesmärkidega – sest inimesed ise on ju nende kujundamisel osalenud. Meeskonnaga võib ja peabki olema aus. Kui majanduskriis ohustab ettevõtte majandustulemusi või lausa ellu jäämist, siis tuleb nendest riskidest töötajatega ka avatult rääkida. Ühisel ajurünnakul võivad inimesed teid üllatada ideedega, mille peale pole võimalik tulla ühel või paaril inimesel kabinetivaikuses või kodukontoris. Nii kaua, kui meil kehtivad piirangud ja on olemas reaalne oht inimeste tervisele, tuleb vältida ühiseid üritusi ja kogunemisi, hoida distantsi ja võimalusel võimaldada töötada kodukontorites. Kui aga tavapärane elu taastub, siis on meeskonnana vajalik panna mõtteline punkt eraklusele, tunda taas meeskonda enda ümber ning kujundada ühised uuendatud sihid. Kui on vaja tuge meeskonnale või juhtidele, siis vaata edasi: Meeskonna restart Tööheaolu juhtimise koolitused erinevate tasandite juhtidele Eriolukorra pakett juhile Tänases maailmas on virtuaalne koostöö möödapääsmatu ja sellel on mitmeid eeliseid. Organisatsioonid saavad kokku viia eksperte sõltumata nende asukohast, töötajatel on suurem paindlikkus töökoha osas ning tehnoloogia võib vähendada hierarhia negatiivseid mõjusid, võimaldades võrdsemat koostööd kolleegide vahel. Kuid kui asjad lähevad viltu virtuaalses meeskonnas, siis see võib ruttu väga inetuks minna.
Kolleegide vahelisi vaidlusi on alati raske lahendada. Aga need on veelgi keerulisemad ja intensiivsemad selliste kolleegide vahel, kes kunagi näost näkku ei kohtu, ütleb Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise professor Lindred Greer. „Konfliktid virtuaalsetes meeskondades on suurema tõenäosusega kahjulikud töö tulemustele ja eskaleeruvad,“ ütleb ta. Meeskonnakaaslasega suhtlemine videokõne või veelgi hullem, ainult e-kirja või tavalise telefonikõnega, võib olla heaks pinnaseks konfliktidele ja need võivad kiirelt eskaleeruda. Põhjus on selles, et inimesed võivad eriarvamusi võtta isiklikumalt, kui vastuargumendid saabuvad nende postkasti kolleegidelt kusagilt kaugustest, mitte naabertööboksist. „Inimesed ei näe teise inimese konteksti, nüansse või ka näoilmet,“ ütleb Greer, kelle tööks on uurida konflikte ja võimu. See põhjustab teisele inimesele negatiivsete omaduste omistamist. „Kui inimestel ei ole piisavalt infot, kui nad täpselt ei tea, miks keegi nendega nõus ei olnud, siis võtavad nad seda isiklikumalt. See tähendab, et nad on emotsionaalsemad ja nende vastus saab olema agressiivsem ja võimendub suurema tõenäosusega konfliktiks kui koos töötavates meeskondades.“ Kuna virtuaalne suhtlus on sageli ebaisiklik, siis põrgatatakse palli kiiremini edasi-tagasi kui näost näkku suhtlemises. „Seega et inimesed ei hoia ennast nii palju tagasi, nad on tõenäolisemalt agressiivsed ja ütlevad arvamusi, mis võivad teistes esile kutsuda väga negatiivseid reaktsioone.“ Peatselt muutub ülesande konflikt – mis võib aidata meeskonda eesmärke saavutada – selliseks, mis ohustab meeskonna tulemuslikkust, sest see kaldub teemadele, mis ei ole antud ülesandega üldse seotud. Greeri uuringud konfliktide levimisest näitavad, et isiklikud ja emotsionaalselt laetud konfliktid levivad kiiremini kui teised konfliktid ning need mõjutavad tulemuslikkust halvasti. Sageli ei ole virtuaalsel meeskonnal omavahelist ajalugu, mis aitaks kujundada usaldust. „Koostöötavates meeskondades võib teist vaadata ning mõista tema tausta. On märksa lihtsam konteksti mõista.“ Kuidas siis juhid saaksid vältida destruktiivsete konfliktide eskaleerumist virtuaalsetes meeskondades? Üks peamine lahendus on, et koostöö algab päriselt üksteisega kohtudes. On väga oluline võimaldada meeskonnaliikmetel paar päeva koosolemist ja üksteise tundmaõppimist, nii et tekiks kontekst ja üksteise mõistmine. Kui inimestel tekib vastuolu e-kirjades või telefonikõnes, siis nad teaksid, kuidas sellest aru saada ja mitte isiklikult võtta. Nende viiside leidmine, kuidas vähendada virtuaalse meeskonna isikliku suhtlemise tühimikku, on väga oluline, sest lahendamata konflikt võib rikkuda kogu organisatsiooni tegevuse. Greer ütleb, et kui vastuolu ei lahendata, siis see muutub negatiivseks konfliktiks. Uuringud näitavad, et sellel on palju halbu tagajärgi. Inimesed võivad läbi põleda või depressiooni haigestuda, nad võivad organisatsioonist lahkuda ning meeskonnad võivad laguneda. Mõned soovitused kuidas juhtida konflikte virtuaalsetes meeskondades: Jaga meeskonnaliikmetele sobivad ülesanded. Määrake ülesanded nii, et nende täitmine nõuab omavahelist koostööd. Siis peavad meeskonnaliikmed üksteist usaldama, et õnnestuda. Sea selged eesmärgid. Meeskonna visiooni, rolli, normide, protsesside ja strateegiata sõnastamine aitab meeskonda õigel teel hoida. Loo tiimipõhised preemiad. Meeskonnatöö premeerimine on ülioluline virtuaalse tiimi puhul, et tõhustada koostööd ja vältida seda, et mõni meeskonnaliige ühist eesmärki eiraks ja/või isiklikke saavutusi ületähtsustaks. Ole kannatlik. Meeskonnad saavad aja jooksul virtuaalse suhtlemise probleemidest üle. Juhtidel on soovitatav tähele panna vastuolusid, millel on potentsiaal levida. See võib olla keeruline, aga mittelahendatud konfliktide tagajärjed on väga halvad. Allikas: Stanford News Üle maailma töötavad inimesed koroonaviiruse pandeemia tõttu kodus. See tähendab aga ka virtuaalseid nõupidamisi ja veebikonverentse. On oluline, et osalejad valmistuvad ette ka virtuaalseks nõupidamiseks, et see saaks toimuda sujuvalt ja tõhusalt. Millised on asjad, mida vältida virtuaalse nõupidamise läbiviimisel:
Plaani puudumine Kui inimene otsustab läbi viia virtuaalse koosoleku, on väga oluline konkreetse plaani või ajakava olemasolu, kus on välja toodud tähtsamad teemad. See kindlustab, et peamised küsimused on konverentsil esile tõstetud ning kõik osalejad on juba eelnevalt hästi informeeritud. Konverentsikõne etiketi mitte järgimine Virtuaalse koosoleku või videoarutelu ajal on oluline hoida silmsidet. Selle puudumine annab teistele märku, et osalejal on igav või ta ei ole teemast huvitatud. Kodus töötamine ei tähenda, et inimene einestab koosoleku ajal, vaid säilima peaks professionaalsus nagu kontoris silmast silma kohtumiste ajal. Ebausaldusväärse konverentsiteenuse pakkuja kasutamine Tehnilised probleemid nagu pildi hangumine, hääle katkestused või viivitused on märk ebakvaliteetsest teenusest. Probleemidega tuleks tegeleda tükk aega enne koosolekut, et kindlustada tehniliste probleemide vältimine. Koosoleku kokkukutsuja peaks valima usaldusväärse platvormi, mis on tuttav kõigile osalejatele ja pakub head pildi- ning hääle kvaliteeti. Mitte harjutamine enne olulisi kohtumisi või esitlusi Kui oled koosoleku kokkukutsuja, siis on oluline helistada mõnele inimesele enne kohtumist ning läbi harjutada konkreetsed teemad. Samuti kindlusta, et oled hästi kursis tarkvaraga, mida koosolekul kasutate. Siis oled isegi juhul, kui kohtumisel osaleb palju inimesi ning olulisi võtmeisikuid, ette valmistunud kõikideks tagasilöökideks, mis koosoleku ajal võib juhtuda. Ainult digitaalselt suhtlemine Virtuaalse koosoleku puhul võib olla lihtsam kogu suhtluse hoidmine digitaalsena. Kuigi digitaalsed kommunikatsioonivahendid võimaldavad tiimiliikmetega mugavat ühendust, teeb see suhtlemise igavaks ja tüütuks. Ainult digitaalne suhtlus ei võimalda inimesi suhelda vabalt ja ladusalt. Oluline on algatada ka inimeselt inimesele suhtlust näiteks telefoni teel. Aruteludega kiirustamine Isiklikel kohtumistel on lihtne aruteludes väljendada arvamusi ning ka lihtsalt juttu ajada. Virtuaalse kommunikatsiooniga see nii hästi ei toimi. Kuna osalejad ei ole ühes ruumis, siis ei pruugi osalejatel olla mugav jagada oma isiklikke arvamusi. Seetõttu on oluline anda osalejatele võimalus jagada oma mõtteid. Tehke aeg-ajalt väike paus ning kutsu inimesi üles arvamust avaldama. Meeskonna standardite puudumine Kui koosoleku aeg on kokku lepitud, siis järgige seda ning ärge hilinege. On väga ebaprofessionaalne liituda koosolekuga 10-15 minutit hiljem, kui teised peavad ootama. Kui on oluline põhjus hilinemiseks, siis teavita teisi osalejaid sellest enne koosolekut või määrake uus aeg. Eelpooltoodud vigade vältimine aitab läbi viia efektiivse ja eduka virtuaalse konverentsi või nõupidamise meeskonnaga. Allikas: The HR Digest Igapäevased kontaktid ja suhtlusviis kujundavad kogemuse sellest, kuidas on tööl olla. See kogemus mõjutab motivatsiooni, mis tähendab seda, kas me töötame ükskõikselt või innukalt.
“Rääkimine sellest, kuidas läheb, töömõtete jagamine, naer ning abi palumine ja pakkumine kujundavad meie identiteeti sellest, kes me oleme töös, töökohal ja kollektiivis,” ütleb professor Jari Hakanen. “Töökoha kultuur on õhk, mida kõik tööl olles hingavad.” Hakanen vestles hiljuti ühe tööd vahetava naisega. Enda sõnutsi teadis ta viie minutiga, kas ta soovib selles organisatsioonis töötada. Kõrvalseisjana märkas ta töötajate vahelisest suhtlusest, milline õhkkond ja suhtlemiskultuur organisatsioonis on. Sõbralikkus tugevdab tööindu Mõned aastad tagasi arendas Hakanen koos kolleegidega välja küsimustiku uuringu tarbeks igapäevasest sõbralikkusest ja tähelepanelikkusest. Vastajad pidid võtma seisukoha viie väite kohta seitsmepalli skaalal, mille äärmusteks olid mitte kunagi ja alati.
Selgus, et sõbralikkus tekitab enam tööinnu ning vähem läbipõlemise kogemust. Tööpäeva ja – nädala jooksul on arvukalt võimalusi näidata üles tähelepanelikkust ja hoolimist. “Sellised väiksed kontaktid on töös kui vitamiinid, mis tekitavad usaldust ja väärtustamise tunnet.” Ole kohal ja näita välja huvi Kas küsimus on tavalisest jutupausist või arenguvestlusest, hea suhtlemise juurde kuuluvad kohalolek, huvi ja lugupidamine. Neid võib osutada näiteks silmsidet luues, kuulama jäädes ja arvestada vastates seda, mida teine on öelnud. Hakanen meenutab aastatetagust arenguvestlust, kus need elemendid ei olnud paigas: “Kui vestlus pidi algama, hakkas juht vaatama raamaturiiulit. Ta rääkis pikalt, kuidas ta oli riiulit korrastanud. Olin hämmingus ja pisut abitu – kas me ei räägigi minu tööst? Ei osanud paluda, et lähme asja juurde.” Seekord lasti hea võimalus vestluseks käest. Hiljuti oli tal arenguvestlus praeguse juhiga. Selle lõpus küsis juht: Mida mina võin sinu heaks teha? See on teeniv juhtimine. Juht ei pea alati pakkuma lahendusi. Ka see aitab, kui ta kuulab ära ja on keerulise tööolukorra suhtes empaatiline. Halvasti valitud sõnad teevad haiget Vahel võib mõnel halvasti valitud sõnal olla suur mõju. Tähtsal hetkel öeldud sobimatud sõnad rikuvad töömoraali ja suunavad energia valedele asjadele. Kaks näidet: Töötaja on pikalt vaeva näinud ja andnud oma parima teatud ülesande õnnestumiseks. Selle peale saab ta tagasisidet, et ta poleks pidanud oma aega sellele kulutama. Teine töötaja on usaldanud kolleegile isikliku probleemi, mida siis aga justkui muuseas mainitakse teiste inimeste poolt. “Sellised juhtumid haavavad mitte ainult konkreetset töötajat, vaid kogu meeskonda, sest need rikuvad usaldust ja teevad inimesed ettevaatlikuks,” ütleb Hakanen. Tagasiside puudumine teeb nähtamatuks Halbade tagajärgedega suhtlemine ei ole ainult sõnaline, vaid see võib olla ka vaikimine: keegi on teinud vea, aga sellest talle endale ei räägita. Teine näide on, kui mingitest töödest üldse ei räägita. Ka hästi tehtud tööst ei anta tagasisidet. Vahel on siis küsimus kadedusest. “Töötajale tekib tunne, et teda ei väärtustata. Ta jääb mõtlema, et mis on valesti ja mis õigupoolest toimub. Vaeva nägemise palgaks on mittemärkamine ja see halvendab tööheaolu.” Me võime üksteist nähtavaks ja nähtamatuks teha ka žestide ja pilguga. Soe pilk või pidev silmsideme vältimine võib efektiivselt kas ehitada või purustada sildu inimeste vahel. Lootus viib raskel ajal edasi Hakaneni meelest peaks juhid rääkima lootuse vaatenurgast ja sellest, mis on võimalik ning mida tehes jõutakse edasi. Lootust vajatakse eriti tööelu rasketel ja ebakindlatel aegadel. Organisatsiooniuuringutes ja ärikirjanduses käsitletakse palju olemasolu mõtet – miks organisatsioon eksisteerib? “Paljudes organisatsioonides on keeruline, konkurents on kõva ja vähemate ressurssidega peaks saavutama rohkem. Siis võib juhtuda, et räägitakse ainult rahast. Siiski tuleks selle kõrval väljendada ka lootust, töötajate väärtustamist ja seda, miks ettevõte üldse on olemas. Olukorra keerukusest tuleb küll rääkida ausalt ja avatult, aga lootus viib edasi, kujundab kuuluvust ja aitab edu saavutada.” Allikas: Työpiste Äge, et on esmaspäev. Juht on super. Mulle meeldivad nõupidamised.
Selliseid lauseid ei kuule just sageli tööl kohvinurgas. Pigem on kombeks tööst rääkida negatiivses võtmes. Kas ajab töökaaslane närvi, juht käitub ebaõiglaselt ja vahel lihtsalt ei viitsi midagi teha. Tööpsühholoog Heli Hannoneni meelest on nähtusele mitu seletust. Üks neist on aju omadus, mida kutsutakse negatiivsuse eksitajuks. Aju on üles ehitatud nii, et me oleme tundlikumad ohtudele kui positiivsetele asjadele. See on evolutsiooni käigus arenenud omadus. Ohtudele tundlikult reageerimine on aidanud püsida elus, seetõttu keskendub töötaja tähelepanu pigem sellele, mis on halvasti. Samas usub Hannonen, et põhjus võib olla ka kultuuris. Kultuuri juurde kuulub, et tööelus on loomulikum väljendada pigem negatiivseid kui positiivseid asju. Kui teised virisevad lõuna ajal ajapuuduse ja IT probleemide üle, siis nagu ei tihka öeldagi, et minu meelest on töötempo sobiv ja uue programmi kasutamine mugav. Lisaks on virisemine kerge. Palju lihtsam on vinguda, kui hakata probleemide põhjuseid lahendama. Kuidas sobiks kaebetund? Mõistlikul määral ei ole virisemises midagi halba. Ka tööl võib olla lihtsalt inimene, kellel vahel süda täis saab. On oluline, et negatiivseid tundeid saaks väljendada. Kui saab teistelt tuge, siis ei ole enam nii raske. Virisemine on oluline ka seetõttu, et see toob välja kitsaskohad. Kui omavahel ei räägitaks sellest, kui ebaõiglaselt on puhkuseajad paika pandud, siis tõenäoliselt tehtaks samamoodi ka järgmisel aastal. Ärritusse ei saa aga jääda kinni, sest pikema aja jooksul see vaid halvendab enesetunnet. Nii on mõnedes töökohtades virisemine piiratud ühiselt kokku lepitud ajaraamidega, näiteks veerand tundi virisemiseks. Mõte on, et kokkulepitud aja jooksul saab rääkida sellest, mis tekitab rahulolematust ning seejärel otsitakse probleemidele lahendusi. Ainult virisemine või kaebamine ei aita, seetõttu oleks vajalik pöörata pilk lahendustele. Tänulikkuse päevik võib aidata Õnneks võib asjatust virisemiseharjumusest lahti saada. Juba seegi võib aidata, et seda omadust märgata. Ühes meeskonnas otsustati, et kui kohvipausi ajal hakatakse jälle ebameeldivast rääkima, siis keegi tuletab meelde, et räägime positiivselt. Positiivsust võib õppida, isegi kui loomupäraselt oled pigem Toriseja. Rõõmu pakkuvatele asjadele tuleks tähelepanu pöörata teadlikult. Üks viis on kirjutada iga päev üles asju, mille eest oled tänulik. Tänulikkuse päevik võib aidata negatiivsusesse kinni jäänud meelt nägema õnnestumisi. Tänapäeval on harva nii, et kõik on halvasti. On palju head, mida peame enesestmõistetavaks. Vinguvaid kolleege ei saa muuta rõõmupallideks, aga ka nende tuju võib mõjutada: “Tereta, täna ja kiida.” Allikas: lily.fi Haigestunud töökaaslasega suhtlemiseks ei ole üheseid reegleid. See on alati individuaalne ja erakordne olukord.
Kolleegi haigestumine puudutab kõiki, aga erineval viisil. Haigestunu võib mõnele olla mitte ainult lähedane töökaaslane, vaid ka sõber, teisele aga mitte nii hea tuttav. Kõige olulisem on meeles pidada, et kolleeg on sama inimene kui enne. Silmas võiks pidada järgmisi soovitusi:
Uuringud näitavad, et keemiaravi võib mõjutada ka mälu ja keskendumisvõimet. Kui ravi läbinud töötaja naaseb tööle, siis oleks hea sellesse mõistvalt suhtuda. Vajalik võib olla võimaldada pikemaid pause, lühemaid tööpäevi või kaugtöö võimalust. Kontakti hoidmine töökaaslastega haiguspuhkuse ajal aitab hiljem ka tööle naasta. Eriti oluline on juhi tähelepanu. Kuigi vähk on üsna levinud ning raske haigus, tasuks kindlasti meeles pidada, et suurem osa haigestunutest paraneb ning saab jätkata täisväärtuslikku elu. Allikas: ttl.fi |
RSS Feed