Adam Gazzaley on teadlane, kas uurib seoseid inimloomuse ja tehnoloogia vahel ning tal on mõned soovitused, mida saaksime teha meie põlvkonna tunnetuskriisi vältimiseks. On sul meeles need paar minutit, mille veetsid lõuna ajal Instagrami vaadates? Need võivad vähendada su töö tõhusust. Sinine teleriekraan? See häirib sinu uinumist. Agressiivsed kommentaarid Twitteris? Need võivad peaaegu hulluks ajada. Ei ole kahtlust selles, et kui tehnoloogia areneb ja on meie elus suurema osatähtsusega, siis hakkame jõudma ohtlikku tsooni. “Seda nimetatakse tunnetuskriisiks,” ütleb California ülikooli neuroloogia ja psühhiaatria professor Adam Gazzaley. “On küllaldaselt tõendusmaterjali tehnoloogia seostest depressiooni, ärevuse ja tähelepanuhäiretega ning negatiivsest mõjust emotsionaalsele tasakaalule, tulemuslikkusele, suhetele, empaatiale, mõistmisvõimele ning paljudele teistele näitajatele.” Gazzaley on raamatu “Häiritud meel” autor ja on suure osa oma karjäärist tegelenud seoste leidmisega inimloomuse ning selle vahel, kuidas me tehnoloogiaga käitume. “Evolutsioonilisest aspektist oleme me infot otsivad olendid,” ütleb ta. “Uuringud näitavad, et me otsime informatsiooni samamoodi nagu teised liigid otsivad toitu. Meil on sisemine tung olla informeeritud.” Gazzaley ütleb, et tehnoloogia seab meie ette väljakutseid, sest meil on ligipääs enneolematule infomahule, mis muudab viisi, kuidas me keskkonnaga suhestume. Tema uuring käsitleb mõningaid põhilisi põhjuseid, miks me oleme nii vastuvõtlikud negatiivsetele tagajärgedele. Küsimus, mida peaksime esitama, ei ole mitte kuidas elimineerida, vaid kuidas parandada tehnoloogia mõju. “Me ei saa panna tehnoloogia džinni tagasi pudelisse, tehnoloogia ei kao, eriti meie laste jaoks,” ütleb ta. “See on põhjuseks, miks me peame mõistma selle mõju kogu ulatust ning leidma loovaid viise sellega tegelemiseks.” Selle asemel, et küsida endilt, kuidas tehnoloogiast eemale hoida, peaksime me küsimuse ümber sõnastama. Nagu ütleb Gazzaley: ”Kuidas me saaksime kasutada tehnoloogiat, et luua kogemusi, mis võimalikult palju rakendaks aju plastilisust ning arendaks meie meeli?” Gazzaley uuringu kohaselt on kolm võimalust, kuidas läheneda probleemile, mis ei kao kuhugi. Esimene on kontroll. “Kasuta tehnoloogiat paremal moel,” soovitab ta. “Tee arukaid valikuid, kus, millal ja kuidas sa tehnoloogiat kasutad.” Teine võimalus puudutab ettevõtteid, kes toodavad sõltuvust tekitavaid tooteid. “Me peame nõudma tehnoloogia maailmalt läbipaistvust. Selle asemel, et küsida, kui palju tarbijaid on tootel, peaksid ettevõtted küsima, kas tootel on potentsiaali inimesele kahju teha,” ütleb Gazzaly. Eelpooltoodud lahendused ei ole võimatud ning mõned teemad on juba üles kerkinud laiemates tehnoloogiavaldkonna aruteludes. Olgu see ekraani taga ajaveetmise piirangud, telefonivabad õhtusöögid või uus Apple iOS funktsioon, mis püüab kasutajaid veenda vähem online’s viibima - me näeme kultuuri muutuse algust. Aga kolmas võimalus saab alguse tehnoloogilise arengu juurtest ja Gazzaley on optimistlik uue võimaliku etapi osas tehnoloogia kasutamises. “See on põnev võimalus uue tehnoloogia ja tehisintellekti jaoks. Me peaksime arendama uut tehnoloogiat, mis on algusest peale disainitud mitte kahjustama, vaid aitama meid – parandama, kuidas me pöörame tähelepanu oma tunnetele ning juhime neid, kuidas me otsustame, kuidas arendame empaatiat ja teiste inimeste mõistmist.” Tunnetuskriis on meie põlvkonna peamine mure ning kuigi mõttetud minutid Instagramis mõjutavad halvasti töövõimet, peab meeles pidama, et platvormid iseenesest ei tee midagi – me peame ise oma käitumist muutma. Gazzaley ütleb, et kui me jätkame mõtlematut tegutsemist, siis tõenäoliselt me jõuame tulevikus sinna, et peame vabandust paluma selle eest, mida oleme loonud. Selle asemel kasutagem oma ressursse, et luua uut: “Arendame uut ja võimast tehnoloogiat nii, et me võimendame, mitte ei vähenda seda, mis teeb meist inimesed.” Allikas: Thrive Global Veel artikleid: Sotsiaalmeedia on üha tõsisem sõltuvus Uue aja töös on teistsugused riskid
0 Comments
Sobiva keskkonna loomine, et kõrge potentsiaaliga töötajad saaksid ennast maksimaalselt rakendada, on tõenäoliselt kõige vähem tähelepanu saanud talendijuhtimise aspekt nii juhtkonna koosolekutel kui ka akadeemilises kirjanduses. Professor W.Edward Deming on rõhutanud, et töötaja tulemuslikkus sõltub 5% indiviidist ja 95% teda ümbritsevast keskkonnast. Ta väitis, et organisatsioonid peaksid keskenduma süsteemi, mitte inimeste parandamisele. Mind Gym’i psühholoogid viisid läbi laiaulatusliku uuringu, et välja selgitada, mis tagaks kõrge potentsiaaliga töötajate parima eneseteostuse ning määratlesid kuus tingimust, mis aitavad kujundada sellist keskkonda. Välja ei saa tuua, et ühelgi neist tingimustest oleks suurem mõju kui teistel, pigem on tegu ökosüsteemiga, kus tegurid on vastastikkuse mõjuga – kui ühte tugevdada, siis see tugevdab ja toetab ka teisi. 6 tingimust on: Eesmärk “Miks ma seda teen?” on küsimus, mida enamus meist endale esitab. Mida olulisem põhjus, seda tõenäolisemalt me panustame. On olemas kolme tüüpi eesmärke, mis mõjutavad talentide tulemuslikkust otseselt:
Väljakutse Me töötame paremini, kui töö on meile sobiva raskusastmega. Küsimus on: kui suur väljakutse on sobiv eriti kõrge potentsiaaliga töötajate jaoks? Ning see sisaldab enamat, kui vaid eesmärkide püstitamist ja tulemuste mõõtmist. Kõige enam tulemuslikkust positiivselt mõjutavad eesmärgid on pisut nö käeulatusest väljas – me tunneme, et nad on võimalikud, kuigi me veel ei tea, kuidas neid saavutada. Kuue aasta pikkune tippjuhtide uuring näitas, et äri kasv tulenes suures osas mitte eesmärkide üha kõrgemaks seadmisest, vaid aitamisest töötajatel uskuda, et nad suudavad neid saavutada. Tähelepanu Tagasiside, mis annab kõige paremat tulemust, on kirjeldav, mitteametlik ja informeeritud. Lihtne märkamine ja oma tähelepaneku välja ütlemine võib olla kõige võimsam tagasiside. Tähelepanu tuleb pöörata sageli ja kergelt. Selline tagasiside võib olla mõjusam kui ametlik vestlus. Areng Me areneme kiiremini, kui meil on kasvule suunatud mõtteviis, see mängib rolli meie tugevustes ja võimaluste märkamises. Me näeme, et ennast arendades saame me midagi enda jaoks olulist tulevikus. Need, kes ei näe progressi, jäävad arengus paigale. Neil on madalamad ootused ja enesehinnang, nad ei pühendu, töötavad kehvemini ja vahetavad tõenäolisemalt töökohta. Edasi liikumine aga peaks tähendama enamat, kui vaid edusamme karjääriredelil. Areng võib seisneda uutes oskustes, projektides, roteerumises, töölähetustes, töövarjuna toimimises, juhtimisoskuste arendamises või isegi lisapuhkusel – kõik need aitavad inimese seisakust välja ning annavad hoogu edasi liikumiseks. Tunnustamine Kõrge potentsiaaliga töötaja väärtustab sellist tunnustust, mis on:
Valik Et toetada andekaid töötajaid, tuleks:
Kes aga peab olema vastutav? Traditsioonilises talendijuhtimises seisneb esmane vastutus otsese juhil ja personalijuht on protsessi juht. Et aga kindlustada, et eelpooltoodud kuus tingimust on täidetud, peab töötajal olema palju aktiivsem roll. Nii juhil kui ka töötajal on oma osa ning edu tuleb ainult koostöös. See annab ka andekatele töötajatele suurema võimaluse mõjutada oma edu, samal ajal kui juhid keskenduvad sellele, et valmistada oma meeskonnaliikmeid eduks ette. Allikas: HR People+Strategy Veel artikleid: Mis aitab rakendada talente ettevõttes? 3 juhi tüüpi, kes rikuvad töötaja kogemust ettevõttest Tööstress ja ebaõiglane juhtimine suurendavad unehäireid, selgub Soome Tööterviseameti uuringust. Kui juht kohtleb alluvaid õiglaselt ja ausalt, siis nad magavad paremini. Kui töötajal on tööstress ja tunne ebaõiglasest käitumisest, kannatab uni. See kõlab loogiliselt ja nüüd on ka tõestatud tööprobleemide mõju unele. Soome Tööterviseameti uuringus osales ligi 25 000 kohaliku omavalitsuse töötajat, kes vastasid küsitlusele kolm korda 12 aasta jooksul. Osadel uuritavatel ei olnud algselt unehäireid ja tööprobleeme. Unehäired tekkisid, kui ka töös kasvas stress või tekkis kogemus ebaõiglasest juhtimisest. Tööstress kasvatas unehäireid 32%-se, ebaõiglane juhtimine 15%-se tõenäosusega. Osadel uuritavatel olid algselt unehäired ja tööprobleemid. Nende puhul selgus, et unehäired vähenesid, kui tööprobleemid vähenesid. Uuringutulemus aitab kinnitada, et unehäireid võib vähendada töökohtades, sõnab dotsent Jaana Halonen. Võimalused selleks on õiglane kohtlemine ning tähelepanu pööramine töö nõudmistele. “Kõige olulisem on tunnistada probleemide olemasolu töökohas. Selleks on vajalik ka töötajate initsiatiiv. Nad peaksid välja ütlema, kui näiteks töökoormus on liiga suur.” Dotsent Tea Lallukka ütleb, et olukorda aitaks parandada juhtide koolitamine, et nad oskaksid kohelda töötajaid võrdselt ja õiglaselt. Ka tööde ümberorganiseerimine võib vähendada töötajate stressi ja kasvatada töökohtades õigluse tunnet. Ebaõigluse kogemusi uuriti paljude küsimustega. Sinna kuulusid Jaana Haloneni sõnul näiteks see, kas juht kuulab alluva arvamust olulistes küsimustes, kas juhti võib usaldada ja kas ta informeerib piisavalt aegsasti otsustest ja nende mõjudest. Haloneni sõnul tuli uuringust selgelt välja see, et suhtel juhiga on seos unehäiretega. Und aga ei mõjutanud näiteks see, kas vastaja meelest töökohal tehtud otsused tehti õige info põhjal. Tööstressi kaardistati küsides, kas töö nõudmised on väga kõrged ja kas oma töö mahtu on võimalik mõjutada. Unehäirete kohta küsiti, kas vastajal on raskusi magama jäämisega, ärkab ta öösiti ja kas ta tunneb ennast hommikul väsinuna. Uuringus osalenud töötajatest 20% kannatas unehäirete all. Probleem ei ole harvaesinev: hinnanguliselt on täiskasvanud elanike seas uneprobleemid isegi veel suuremal osal inimestest. Kolm uuringut teostati aastatel 2000-2012 rahvusvahelises koostöös Turu, Helsinki, Coopenhageni ja Bergeni ülikoolidega. Osalejate keskmine vanus oli 44. Uuringu tulemused on avaldatud väljaannetes SLEEP ja International Journal of Epidemiology. Allikas: Helsingin Sanomat Veel artikleid: Kolm teaduslikes uuringutes kinnitust leidnud viisi, et ennetada töötajate läbipõlemist Sisekommunikatsiooni vead, mis rikuvad töötajate pühendumust (ning kuidas neid parandada) Eelmisel aastal otsustas IBM kutsuda töötajad tagasi kontoritööle, et soodustada paremat koostööd. Teisedki kaugtöö varajased rakendajad on sarnaselt toiminud, mõned neist on väitnud, et kaugtööl ei olnud oodatud tulemuslikkust ja osad töötajad kurtsid isolatsiooni või eemale jäämise üle. Hoolimata väljakutsetest, mida kodus töötamine tekitab personaliosakonnale ja töötajatele, jätkavad paljud tööandjad selle võimaluse pakkumist ning kaugtöötajate arv kasvab pidevalt. See trend jätkub. Kaugtööd kasutatakse laialdaselt väikestes ja kasvavates ettevõtetes. Selleks, et optimeerida kontoripinda ja vähendada kulusid, on kaugtöö osa nende äriplaanidest ja seni kuni töötajaid kaugtööle värvatakse, peavad selle plussid ületama miinuseid. Kuid juhid peavad tõsiselt järele mõtlema, enne kui pakkuda võimalust kaugtööks. Näiteks, kas selline tööviis annab parima tulemuse, kui töö sisaldab endas koostööd, pidevaid nõupidamisi ja jooksvat suhtlemist meeskonnaga. Tööandjad peavad teostama ka riskianalüüsi töökohtadele kodus, et olla kindel, et töötajad töötavad turvalises keskkonnas. Kui kaugtöös on vajalik ligipääs ettevõtte infole ebaturvalistest võrkudest, näiteks kohvikutest või teistest avalikest kohtadest, siis võib tarvis olla tõhustada andmekaitse protsesse. Sellised tehnoloogilised lahendused on olemas, et kaitsta tööandjaid ning toetada vastavust andmekaitse regulatsiooniga. Kui näiteks Office 365 kasutamine ettevõtte info säilitamiseks ja jagamiseks on turvaline, siis tööandjad võivad kasutusele võtta eraldi turvameetmed kaugtöötajatele, mis ei luba konfidentsiaalsete dokumentidega töötamist avalikes võrkudes, USB kasutamist ning kohustuse kasutada turvaekraane. Samuti tuleb pakkuda koolitust, et kõik töötajad, sh ka kaugtöötajad oleksid kursid andmekaitse reeglitega ning kuidas need seostuvad nende tööga konkreetselt. Olukorras, kus üha enam idu- ja kasvavaid ettevõtteid kasutab kaugtööd käivitamise etapis, on võimalus, et osad neist võtavad riske, mis võivad kahjustada nende stabiilsust. Et seda vältida, peaksid nad uurima, kuidas kaugtöö oleks turvaline. Reaalsuses on vähe töid, mida saab kogu aeg teha kodus. Küll aga enamus võimaldab osalist kaugtööd, siis kui see on vajalik või mõistlik. Tööandjad peaksid otsustamisel hindama, kas kaugtöö sobib konkreetse töö ülesannete või olemusega. Pidades kaugtööd üheks väärtuslikuks võimaluseks, saavad tööandjad organiseerida protsesse nii, et see kasvatab tootlikkust, ilma et nad suurendaksid riske ega kahjustaks meeskonnatööd ja innovatsiooni. Võti on läbimõeldud tegutsemises, nii et kaugtöö oleks korraldatud õigel viisil ja saavutab õigeid tulemusi. Allikas: People Management Veel artikleid: Miks kodus töötamine võib sulle mitte sobida Kuidas juhtida kaugtöötajaid? Depressioon ei ole vaid väheste probleem, maailmas kannatab selle all üle 300 miljoni inimese. See tähendab, et üsna tõenäoliselt tunned sa kedagi, kes praegu on madalseisus. Kui depressiooni ei ravita, siis see võib sõna otseses mõttes olla eluohtlik. Me ei soovi kedagi jätta abita kannatama. Mida aga teha töökohas? Mida peaks tegema? Psühholoog dr. Lori Whatley vastab küsimustele, kuidas sellises olukorras käituda. Millal tuleks kolleegilt või töötajalt küsida, kas ta vajab abi? Või kas seda üldse peaks tegema? Dr. Whatley tuletab meelde, et depressioon on haigus, nagu ka näiteks vähk. Me ei oota abiga kellegi puhul, kes on haigestunud vähki ja ei mõtle, et ta saab ise paranemisega hakkama. Loomulikult on raske seda kolleegiga teemaks võtta ja paljud meist pigem lükkavad seda edasi, aga dr. Whatley ütleb: “Oodata, et kolleeg tuleb ise rääkima ei ole hea mõte, sest mida varem depressiooniga tegeleda, seda paremad on ravi tulemused. Stigmatiseerimise kartuses ei räägi enamus inimesi sellest oma töökaaslastega. Tõenäoliselt kannatavad nad vaikides.” Mida öelda? See on raske, sest teadmine, mida peaks ütlema ja selle välja ütlemine võivad olla kaks eri asja. Dr. Whatley soovitab väljendada järgmist:
Dr. Whatley soovitab panna informatsiooni töötajatele pakutavatest toetustegevustest puhkeruumi või mujale, kus see on nähtav ja kättesaadav. Kohtumiste kokku leppimine ajal kui inimene on depressioonis võib olla üle jõu käiv, seega paku selles oma abi. Mida ei tohiks öelda? Saa üle! Dr. Whatley ütleb: “Depressioon on nr.1 terviseprobleem paljudes riikides. See on reaalne haigus ja vajab ravi, et paraneda. Üle saamine ei ole valik. See ei ole aeg, et olla vapper ning püüda üksi hakkama saada, abi küsimine nõuab julgust, aga see on vajalik.” Kuidas saab depressioonis töötajat toetada? Dr. Whatley rõhutab, et depressioonis inimest peaks julgustama abi otsima, sest ei ole põhjust kannatada, kuna enamus riikides on kättesaadavad head ravivõimalused. On oluline, et näeksid depressiooni haiguse, mitte iseloomu nõrkusena. Dr. Whatley ütleb, et see haigus röövib elult tähenduse. Seetõttu on oluline aidata depressioonis inimesel näha oma väärtust ja olulisust sulle ning meeskonnale. Aita muuta stigmat aidates depressioonis inimest mõista, et haiguse põhjus ei ole tema tegevuses. Kuna tegemist on haigusega, siis ei ole sa rohkem süüdi, kui haigestudes diabeeti või vähki. Milliseid soovitusi on depressioonis töötajate töökorraldusele? Muutuste tegemine peaks alati olema dialoogis töötajaga, dr. Whatley’l toob välja, et “Mõistlik töökorraldus võib seisneda osaajaga töötamises või töö ümberstruktureerimises. Korralik toetus depressioonis töötajale võib vähendada absentismi (töölt eemal olekuid – toim.) ja võib parandada töötulemisi, mis on kasulik nii töötajale kui ka tööandjale.” Mida veel peaksime me teadma? Kõigepealt peaksime me teadma, kuidas aru saada, et keegi kannatab depressiooni all? Dr. Whatley toob välja sümptomid:
Ta lisab, et neid sümptomeid ei tohiks ignoreerida. Paljud sümptomid võivad paraneda juba nädalatega, seega abi otsimine on märk tarkusest. Kuigi ei ole võimalik töötajat või kolleegi sundida abi otsima, saad sa seda siiski pakkuda. Kui märkad mõnda eeltoodud sümptomit, siis ära pikalt oota. Allikas: Inc.com Veel artikleid: Kas tunned tööindu vaid korra nädalas? See on probleem. Kolm üllatavat viisi, et tunda ennast vähem orav rattas Me teame, et tagasiside– nii positiivse julgustuse kui ka konstruktiivse kriitika - andmine töötajatele on juhi töö juures möödapääsmatu. Aga kus ja millal tagasisidet anda on sama oluline kui tagasiside ise. Näiteks võib keskkond mõjutada seda, kuidas töötaja seda tajub (teie otsekohesus võib tekitada piinlikkust kolleegide ees) ja vastu võtab (tagasisidet ei panda tähele, sest töötaja tähelepanu on häiritud). Samuti on mõni tagasiside kohasem personaalses vestluses ja mõnda ei peaks üldse edastama. Järgmisi reegleid võib tagasiside andmisel arvestada: - Konstruktiivne tagasiside anna nelja silma all Enamus konstruktiivsest kriitikast on kõige parem anda omavahelise vestluse käigus, sest nagu mainitud, teiste ees võib inimene tunda ennast halvasti tähelepanu keskpunktis. Tema esimene reaktsioon ei ole: “Kuidas paremini teha?” vaid pigem: “Kõik mõtlevad, et ma olen saamatu”. Privaatvestluses saate inimese päriselt kuulama, küsimusi esitama ning selle tagajärjel ka soovitult käituma. - Kui soovid öelda halvasti, jäta ütlemata Ükskõik kui pettunud ja nördinud sa oled millegi tõttu, mida töötaja tegi, kui sul aga ei ole soovitusi, kuidas tulevikus paremini toimida, siis parem ära ütle midagi. Kui pead reageerima, siis sõnasta tagasiside nii, et see oleks edasiviiv ja konstruktiivne. Pea meeles: Kui sa ei suuda välja mõelda põhjust, miks see sind ärritab, peale selle, et sul on selline tunne, siis jäta ütlemata. - Kui sa tõesti soovid rõhutada edusamme, siis kasuta ka isiklikku vestlust Loomulikult ei ole midagi halba töötajate kiitmises terve meeskonna ees. Aga kui inimene tegi vinge saavutuse, siis tagasiside võib olla väga mõjus, kui võtad teema omavahel uuesti üles, et inimene teaks, et sa tõesti hindad tema tööd. - Jäta tagasiside andmata, kui see paneb ülejäänud meeskonna ennast halvasti tundma Kui kiidad töötajat selleks, et ülejäänud meeskond oma tulemusi parandaks, siis see ei ole parim taktika motiveerimiseks. Selle asemel lõpeta probleemide salgamine ning anna kehvale töötajale konstruktiivset kriitikat. - Korduva eksimuse korral aruta nelja silma all Kõigest, mis juhtub enam kui korra, tuleb rääkida, isegi kui see on rumal eksitus. Aga eelpooltoodud põhjusel tuleks seda teha nelja silma all. - Kui see on ühekordne eksitus, siis jäta see sinnapaika Võib juhtuda, et tiimi tipptegija eksis millegagi või jäi tähtajaga hätta. Kui see on üksikjuhtum, siis tõenäoliselt pole sul vaja seda teemaks võtta – nii paned ta ennast veelgi halvemini tundma ilma põhjuseta. Juhi tagasisidel on palju kaalu, seetõttu on oluline mõelda, kuidas seda anda. Analüüsi olukorda enne, kui kommentaari välja pahvatad ning kui tundub, et sellega ei ole koheselt vaja tegeleda, siis võta rahulikult ja hinda, kas on üldse vaja midagi öelda. Allikas: The Muse Veel artikleid: 3 positiivset viisi, kuidas tulemuslikult tegeleda töötaja eksimusega Kuidas efektiivselt töötajaid tunnustada? Tuntud on lugu, kus uued töötajad Nordstrom’is said töötajate “käsiraamatu”, mis ei olnud suurem kui visiitkaart ning milles seisis: “Reegel nr 1: kasuta kõikides olukordades oma parimat otsustusvõimet. Rohkem reegleid ei ole.” See edukas moekaupade kett on pidevalt Fortune 500 ning 100 parima tööandja nimekirjas. Puhas juhus? See lugu ilmestab uuringu tulemusi, mis avaldati ajakirjas Journal of Personality and Social Psychology. Uuring, mille autorid olid Eileen Chou, Adam Galinsky, Nir Halevy ja J. Keith Murnighan, toob välja, kuidas muutused töölepingute keelekasutuses omavad suurt psühholoogilist mõju ning mõjutavad töötajate käitumist. Vabadus võib hästi mõjuda “Tundub, et ühiskonnas on ülereguleerimise trend,” ütleb Halevy. Paljudes töökohtades on lepingud üheks põhiliseks vahendiks suhete reguleerimisel. “Juhtimise vaatenurgast kasutatakse lepinguid liiga sageli tööjõu kontrollimiseks”, sõnab Havely, organisatsioonikäitumise professor Stanford GSB-s. “Aga juhid võiksid kasutada lepinguid ka töötajate motiveerimiseks. Meie uuring näitas, kuidas tööandjad saavad sama vahendiga erinevad tulemused.” Teadlased viisid läbi mitu eksperimenti, kus töötajad teostasid erinevaid töid peale töölepingu läbilugemist ja alla kirjutamist. Eksperimentides manipuleerisid teadlased töölepingu sõnastusega ja uurisid, kuidas need muutused mõjutavad töötajate hilisemat käitumist. Ühes eksperimendis kasutasid nad täpselt samasuguseid klausleid tingimuste kohta, aga muutsid seda, kas tööleping tundus rohkem või vähem detailsem kui võrreldav leping. Töötajad sõlmisid lepingu klausliga: “Ühe lehekülje andmesisestuseks on aega täpselt 4,5 minutit. Kogu selle aja tuleb keskenduda ülesandele.” Võrreldava töölepingu klausel oli töötajate jaoks vähem detailne: “Kokku tuleb töötada umbes 4,5 minutit lehekülje andmesisestuseks”. Üheksa erineva eksperimendi käigus leidsid teadlased, et töötajad, kelle lepingu keelekasutus oli üldisem, tegid rohkem tööd, leidsid enam originaalseid ideid ja tegid teistega suurema tõenäosusega koostööd. Nad plaanisid edaspidi ka suurema tõenäosusega töötada sama tööandja heaks, mis näitas positiivse mõju kestvust. Aga miks? Teadlased leidsid, et üldisemad lepingud kasvatasid inimeste tunnetust oma töö autonoomiast (võimalus otsustada, kuidas oma tööd teha). Need tulemused on kooskõlas ka eelnevate psühholoogiliste uuringutega, mis näitavad, et suurem autonoomsus töös kasvatab motivatsiooni, mis omakorda mõjutab positiivselt teisi soovitud tulemusi. “Väiksed muutused lepingute sõnastuses võivad omada olulist mõju,” ütleb Halevy. “Eriti juhtude puhul, kus soovitud käitumist on keeruline määratleda lepingus, nagu näiteks pingutus, järjepidevus ja iseseisvus, mille tagajärjeks on kõrgem sisemine motivatsioon. Täpsete ettekirjutuste vähendamine lepingus võib samuti kasvatada loovust ja koostööd.” Tasakaal Kuigi uuring näitab, et üldisema lepingu tulemuseks võib olla positiivne töökäitumine, siis hoiatab Halevy selle idee ekstreemsuseni viimise – lepingutest loobumise eest. Töötaja vaatenurgast annab leping vajalikud suunised ja raamistiku, mis toetavad suhteid ootuste koordineerimise abil. “Inimesed soovivad ja vajavad struktuuri. Nad soovivad kaitset, mida leping neile pakub. Lepingust täielikult loobumine ei ole lahendus.” Kuldse kesktee leidmiseks tuleks Halevy sõnul mõista tüüpiliste lepingu punktide erinevust. Reeglina sisalduvad lepingus kohustuste ja õiguste klauslid. Kohustused ütlevad inimesele, mida ta võib ja mida mitte töös teha, õigused aitavad tal ootusi täita. Võti seisneb selles, et suurem detailsus võib olla abiks õiguste osas, et kindlustada ühtemoodi aru saamist, aga see võib halvasti mõjuda kohustuste osas, mille tõttu töötaja tunne oma töö autonoomsusest võib saada rikutud. “Ma julgustaksin juhte ja tööandjaid eristama lepingu klauslite eesmärke ja sõltuvalt nendest teadlikult otsustama, kui detailsed või üldised need peavad olema,” ütleb Halevy. Tööleping võib olla hea töövahend ja see võib mõjutada palju, sest sellega luuakse suhe töötajaga. Mõelge läbi, kuidas optimeerida töölepingud nii, et saavutada paremad suhted töötajatega. Allikas: Insights by Stanford Business Veel artikleid: 5 soovitust innustava töökeskkonna loomiseks Kolm teaduslikes uuringutes kinnitust leidnud viisi, et ennetada töötajate läbipõlemist Juht, kui paljudest probleemidest organisatsioonis oled sa teadlik? Sidney Yoshida andmete põhjal võib üsna kindlalt öelda, et hindad ennast üle. Oma uuringus “Teadmatuse jäämagi” (The Iceberg of Ignorance), väidab Yoshida, et tippjuhid on teadlikud vaevalt 4%-st probleemidest, mis mõjutavad organisatsiooni antud hetkel. Keskastmejuhid on teadlikud 9%-st probleemidest ning esmatasandi juhid 74%-st. Kas tema hinnangul on keegi organisatsioonis teadlik kõikidest probleemidest konkreetsel ajahetkel? Jah, on küll: eesliini töötajad (töötajad, kes otseselt puutuvad kokku klientidega-toim.). Niisiis, Yoshida uuringu kohaselt, need inimesed, kellel on parimad võimalused ja autoriteet probleemide lahendamiseks, teavad probleemide olemasolust kõige väiksema tõenäosusega. Kas kitsaskohad seotud efektiivsusega, töötajate heaoluga, töökoormusega, professionaalse arengu võimalustega või muude küsimustega, tuleb neid märgata ja lahendada kiiresti kui tööandja soovib, et töötajad liiga kiiresti organisatsioonist ei lahkuks. Kui juhtkond aga pole neist isegi teadlik, siis pole ka lootust, et need lahendatud saab. Juhil on võimalik olla kapten laevas sellisel moel, mis väldib teadmatuse jäämägedele otsa sõitmist: 1. Kasutage impulssuuringuid Impulssuuringuid viiakse läbi iganädalaselt või üle paari nädala lihtsate küsitlusankeetidega ja nendega võib küsida töötajate tagasisidet erinevatele tööd puudutavatele küsimustele. Kuna võib kindel olla, et eesliini töötajad on vägagi teadlikud probleemidest organisatsioonis, siis kõige lihtsam viis nendest teada saamiseks on neilt otse küsida. Mõned meeskonnaliikmed võivad olla tagasihoidlikud või ei julge anda otsekohest tagasisidet, aga impulssuuringud võimaldavad neil vastata anonüümselt. Nii kasvab ka tõenäosus, et töötajad on vastustes ausad. Analüüsi mustreid töötajate vastustes ning leia, mis vajab parandamist. Tegutse nende soovituste järgi nii operatiivselt kui võimalik. 2. Hoia oma uks avatuna Kui soovid olla teadlik probleemidest, mis organisatsioonis esinevad, siis võta harjumuseks hoida oma tööruumi uks lahti võimalikult sageli. Julgusta inimesi läbi astuma ning rääkima muredest, mis on tekkimas või võivad tekkida tulevikus. Mida avatumad sa suudad veenda oma inimesi olema, seda väiksema tõenäosusega löövad halvad uudised sind jalust. 3. Vii läbi lahkumisintervjuud Ära lase töötajatel lahkuda, ilma et küsiksid, mis läks valesti. Vii läbi lahkumisintervjuud iga töötajaga, kes otsustab uue töövõimaluse kasuks. Küsi igalt töötajalt, mis neile ettevõtte juures meeldis ja mida nad muudaksid, kui see oleks nende teha. Kasuta seda informatsiooni, et probleemseid valdkondi välja selgitada. Kui leiad tõsise probleemi, siis tegutse kiirelt selle lahendamiseks. Kui nii toimid, siis kasvatad kindlasti töötajate heaolu ning veenad inimesi oma meeskonda kauemaks jääma. Arenda välja protsess töötajatega nii, et nende tagasisidele saab alati loota, kui asjad ei lähe nii hästi kui võiks. Sel viisil ei jää juht pimedusse ja sinu laeval läheb hästi ka edaspidi. Allikas: TINYpulse Veel artikleid: "Töökohad tapavad inimesi ja keegi ei tee välja" Me töötame paremini, kui tunneme ennast hästi, ütleb uuring Uuringud näitavad probleeme ka juhtide koolitamisega ja juhtimisstiiliga. Kõigest 14% töötajatest tunneb ennast mugavalt juhiga oma stressist rääkides, näitab Suurbritannias Mental Health Foundation’i tellimusel läbi viidud uuring. Uuringus osales 4619 inimest ning sellest selgus ka, et veerand millenniumi- ja iga viies beebibuumi põlvkonnast usub, et töö rikub nende tervist. “Viimastel aastatel on astutud suuri samme vaimse tervise teadlikkuse tõstmiseks ühiskonnas, sh ka töökohas,” ütleb Jaan Madan organisatsioonist Mental Health First Aid England. “Praegused uuringud aga näitavad, et rohkem on vaja teha selleks, et teadlikkus muutuks tegudeks. Stressiga toimetulek töökohas algab sellest, et on võimalik avatult vestelda oma juhiga ning vaimselt terves organisatsioonis võiks igaüks tunda ennast stressist rääkides mugavalt.” On läbi viidud ka teine uuring, mis avaldati Business in the Community poolt, millest selgub, et enamus juhtidest (84%) tunnistab, et töötajate heaolu on nende vastutus, aga vähem kui veerand (24%) ütleb, et nad on saanud koolitust sellel teemal. Suurbritannia personaliarenduse ühenduse (CIPD) poolt läbi viidud uuring näitas, et peamisteks stressipõhjusteks tööl olid töökoormus ning juhtimisstiil. Samuti on vaimse tervisega seotud haigused praeguseks muutunud peamisteks pikaajalise töölt eemalviimise põhjuseks 22% organisatsioonides ja stressiga seotud puudumised töölt on kasvanud kolmandikes ettevõtetes. CIPD töösuhete nõustaja Rachel Suff ütleb, et esmatasandi juhtide koolitamine töötajate pühendumise ja vaimse tervise teemadel on ülioluline. “Meie uuring näitas, et organisatsioonides, kus juhid oskavad tõhusalt vaimset tervist edendada, ei ole kasvanud vaimse tervisega seotud haigused, mis näitab, kui olulised sellised oskused on,” ütleb ta. Veel üks uuring, mille viis läbi Cascade HR, näitab, et neli inimest viiest kirjeldab stressi kui eluviisi ning kaks kolmandikku (67%) vastajates ütles, et on viimase aasta jooksul tööl stressi tundnud nädal aega või enam. Samas 77% töötajatest ütles, et juhi efektiivne toetus aitas neil juhtida stressi ja vaimset heaolu. Positiivne on, et organisatsioonidest 80% usub, et heaolusse investeerimine kasvatab tootlikkust, näitab Institute for Employment Studies poolt läbi viidud uuring. Steve Jackson, EEF’i tervise, turvalisuse ja jätkusuutlikkuse direktor, ütleb, et ettevõtted võivad tööheaolu edendamisest kasu saada. “Töötajate toetamine ja positiivse psühhosotsiaalse töökeskkonna loomine mõjutab tõestatult tootlikkust ja see tähendab, et töötajad suudavad raskustega tööl hakkama saada suurema energia ja pühendumusega,” ütleb ta. Olgugi et paljud organisatsioonid näevad kasvavas tootlikkuses põhjust tööheaolusse investeerida, siis vähem kui kolmandik panustab tervisliku eluviisi programmidesse ja ainult üks ettevõte viiest kasutab vaimse tervise esmaabi koolitusi ja teisi vastavaid praktikaid. Arenguruumi on palju. Allikas: People Management Daily Vaata ka tööheaolu koolitused! Veel artikleid: Kõrge tööheaolu on ärile hea 7 tegevust, mis märgatavalt parandavad teie organisatsiooni kultuuri Uus raamat analüüsib kahju, mida tänapäeva töökultuur avaldab töötajatele. Stanford Graduate School of Business’i organisatsioonikäitumise professoril Jeffrey Pfefferil on oma viimase raamatuga kõrged püüdlused: “Me kahjustame nii ettevõtete majandustulemusi kui ka individuaalset heaolu ning see raamat peaks olema meile äratuskellaks, et see lõppeks. Liiga palju kahju on juba tehtud.” “Surra palga eest” (Dying for a Paycheck), mis ilmus käesoleva aasta märtsis, kaardistab moodsa töökeskkonna hädasid, alates korraliku tervisekindlustuse kadumisest kuni pikkade tööpäevade ning töö ja pereelu konfliktide psühholoogiliste mõjudeni – ning kuidas need töötajate tervist tapavad. Insights of Stanford Business avaldas Jeffrey Pfefferiga intervjuu: Mind lõi pahviks Barry-Wehmiller’i juhi Robert Chapmani sõnavõtt tuhande tippjuhi ees, kes ütles: “Teie olete tervishoiu kriisi põhjustajad.” See on tõsi. Ta ühendas omavahel kolm teemat. Esiteks, World Economic Forum’i ja teiste allikate andmete põhjal on arenenud riikides tervishoiule suureks koormaks kroonilised haigused nagu diabeet ning südame ja veresoonkonna haigused. Teiseks on suur hulk epidemioloogilist kirjandust, mis toovad välja, et diabeedi, südame ja veresoonkonna haiguste, ainevahetussündroomi ning paljude tervisele oluliste individuaalsete käitumiste nagu näiteks ülesöömise, vähese liikumise ning narkootikumide ja alkoholi liigtarvitamise põhjuseks on stress. Kolmandaks on olemas palju andmeid selle kohta, et kõige suuremaks stressitekitajaks on töökoht. Niisiis tegigi Chapman oma väljaütlemise tippjuhtidele: Teie olete stressi allikad, stress põhjustab kroonilisi haigusi ning need on kõige suuremaks komponendiks ülikõrgetes tervishoiu kuludes. Kas see seos on alati selline olnud või on toimunud töökultuuris areng, mis on meid selleni viinud? Ma arvan, et eelpoolkirjeldatud seos on alati olnud, sest haiguste psühholoogia ja põhjuseõpetus ei ole muutunud. Aga kõikide tõendusmaterjalide põhjal, mida mina olen näinud ja mis küll ei ole täiuslikud, võib siiski öelda, et üldiselt on töökeskkonnad läinud halvemaks. Tööga seotus Gallupi uuringute kohaselt on madal. Usaldamatus juhtide vastu Edelmani usaldusindeksi põhjal on kõrge. Töörahulolu Conference Board’i andmetel on madal ja pidevas languses. Juhutööde majandus ja majanduslik ebakindlus kasvavad ning palgakasv on pidurdunud. Üha vähem inimesi omab ravikindlustust ning üllatavalt kõrge on ka nende protsent, kes vaatamata kindlustuse olemasolule loobuvad ravist ja ravimitest nende kõrgete kulude tõttu. Ma vaatan töökohti ja näen stressi, koondamisi, pikemaid tööpäevi, töö ja pereelu konflikte ning suurt majanduslikku ebakindlust. Ma näen töökohti, mis on muutunud šokeerivalt ebainimlikuks. Te viitate professor Nuria Chinchillale (IESE Business School), kes kirjeldab seda kui sotsiaalset reostust. Mida see tähendab? Ta on öelnud, et tõeliselt ebamugav tõde ei ole mitte ainult see, et on olemas keskkonnareostus – mis tõesti on – aga et on olemas ka sotsiaalne reostus. Töötunnid, mida ettevõtted töötajatelt nõuavad, põhjustavad abielude purunemisi, raskusi laste kasvatamisel ning üldist pereelu häirimist. Aga perekond on oluline sotsiaalse toe allikas. Te näete seda lugudest minu raamatus – näiteks mees GE-st, kes pidevalt sõitis ringi ja oma lapsi ei näinud kuni lõpuks otsustas töölt ära tulla. Ettevõtted peavad hoolima sellest, mida nad teevad ka sotsiaalses keskkonnas, mitte ainult füüsilises keskkonnas. Te tõite seda ka raamatus välja: fookus on vastutustundlikul ettevõtlusel, mis ignoreerib sotsiaalseid kahjusid. Mitte keegi ei saa kunagi uhkustada “Me võtsime selle metsa maha” või “Me tegime selle mäetipu kivisöeks”, aga 3G Capital ütleb uhkelt: “Me vallandasime viiendiku töötajatest. Patsutame ennast selle eest õlale!” Ja me lubame seda. Ma olen korduvalt rõhutanud, et on olemas käitumisi füüsilise keskkonna osas, mille osas oleme otsustanud, et need on lubamatud. Sa ei tohi enam ükskõik mida põletada ja õhku reostada või mingit kemikaali vette visata. Ettevõtted on seda aktsepteerinud ja uhkustavad nüüd oma keskkonnaalase vastutustundlikkusega. Samal ajal aga on ettevõtetes palju seda, mis kahjustab inimesi, kes seal töötavad. Need on asjad, millest tuleks samuti aru anda ning mida me ei tohiks tolereerida. Te räägite ka töökohavahetuse barjääridest ja üks neist on psühholoogiline dünaamika. Mis see on? Kui ma rääkisin sellest raamatust, siis paljud inimesed ütlesid mulle, et kui kellelegi ei meeldi koht, kus ta töötab, siis peaks ta uue töö leidma. Seda on kergem öelda kui teha. Selleks on erinevaid põhjuseid. Üks põhilisemaid on, et me ei peaks alahindama väsimust. Töökoha leidmine on juba iseenesest töö. Kui sa aga oled füüsiliselt ja psühholoogiliselt kurnatud tööstressist, siis sul ei ole jõudu uut töökohta otsima hakata. Ettevõtted mängivad ka meie egodega. Nad küsivad: “Mis sul viga on? Kas sa pole piisavalt hea? Meil on erakordne organisatsioon. Me muudame maailma ja ainult teatud inimesed on selleks võimelised.” Kes tahab tunnistada, et ta pole piisavalt hea? Samuti oleme me mõjutatud sellest, mida meie kolleegid teevad. Inimesed on öelnud mulle: “Ma vaatan enda ümber ja kõik mu kolleegid töötavad ennast surnuks. Miks ma peaks ennast erilisemaks pidama?” Me oleme hakanud vastuvõetamatut pidama normaalsuseks. See on lubamatu. Te olete ka selgelt välja öelnud, et jooga tunnid ning tukastamise ruumid ei paranda seda probleemi. Tooge mõned lahendused, kuidas kahjulikku kultuuri muuta? Ma ei usu, et see muutub. Mis muutis keskkonna reostust? Inimesed otsustasid, et me ei luba enam ettevõtteid õhku ja vett reostada. Ja ma arvan, et inimesed alati ei näe, tunne ära või hinda seda, mis töökohtadel toimub. Kuni selleni välja, et nad teevad seda, mida peavad möödapääsmatuks – kõik peavad palju töötama ja õnnetud olema. Teate, mis seda muudaks? Ma esinesin Stanfordi vilistlaskogul ja hiljem tuli üks advokaat minu juurde ning ütles, et see viib kohtukaasusteni. Mille alusel? Samadel alustel nagu kaasused olid tubakatootjate vastu. Mõned ettevõtted tapavad oma töötajaid. Inimesi on kahjustatud. Kui ma peaksin kihla vedama kuidas see muutuks, siis mõni ettevõte kaevatakse kohtusse, mõni advokaat teenib suure preemia ja see avabki väravad. Kui te kohtute tippjuhtidega, kas te suudate välja tuua ka strateegilise argumendi, miks nad ei peaks töötajaid sel viisil kohtlema? Muidugi. Kas see mõjub? Sõltub, kas neil on arukust. On olemas andmeid, mis toovad välja, et kui inimesed tulevad haigena tööle, siis nende tootlikkus on madalam. Ettevõtetel on probleeme presentismiga – kui inimesed on füüsiliselt töökohal, aga tegelikult tööd ei tee – ja kaotatud tööpäevadega, mis on põhjustatud psühholoogilisest stressist ja haigustest ning kõrgetest tervishoiu kuludest. Ühe uuringu kohaselt 7% inimestest vajasid haiglaravi (!) tööstressi tõttu, 50% on selle tõttu kaotanud tööaega. Selle kulud on ülisuured. Kas te muutsite millegi suhtes ka oma arvamust, kui te oma raamatu kallal töötasite? Jah, ma muutsin oma arvamust sel moel: see on hullem, kui ma arvasin. Ja loomulikult haigust tekitavad põhjused ei jagune elanikkonna seas võrdselt. Kui sa oled vähem haritud, sul on väiksem majanduslik turvalisus ning tõenäosus hüvede ja boonuste saamisel, su võimalus oma töötundide osas otsustada ja töö ise on kehvem, siis mõjud tervisele on ka halvemad. Aga ma ei uskunud, et see on nii halb nii paljude inimeste jaoks. Ma tahan inimesed üles äratada. See on tõsine teema ja sellel on tõsised tagajärjed nii ettevõtete tulemustele kui ka töötajate heaolule. Me peame hoolima töötajate psühholoogilisest ja füüsilisest tervisest, mitte ainult kasumist. Allikas: Insights of Stanford Business Veel artikleid: Selleks, et tööl hästi hakkama saada, ei pea üle pingutama Usaldus on tööelus tähtsaim kapital |