 Nagu me oleme viimase aasta jooksul näinud, on olukordi, kus kohanemisvõimalused on minimaalsed või lausa võimatud. Aga alati on kriiside ajal ka neid ettevõtteid, kes väljuvad keerulisest olukorrast tugevamana. Need on resilientsed organisatsioonid, kes suudavad kiiresti kohaneda ning koguvad raskustes uusi oskusi, teadmisi ja kogemusi, mida edaspidi edukalt rakendada.
Töös on vaja paindlikkust ning proaktiivsust, sest väga harva lähevad asjad täpselt nii nagu planeeritud. Mis on resilientsuse eelduseks, sest käsu korras muutustega kohanemine tõenäoliselt erilisi tulemusi ei too? Muutused ja uued olukorrad tekitavad enamasti ebakindlust ja negatiivseid tundeid. Seda keerulisem on leida optimismi ning uusi sihte. Kas ettevõte väärib päästmist? Kui jah, siis pingutavad teie inimesed selle nimel, et raskustest üle saada. Kui ei, siis ei pinguta. Kuidas saavutada seda, et töötajate jaoks oleks ettevõte väärt päästmist? 1. Kõiki töötajaid väärtustav juhtimine ja kultuur organisatsioonis Miks peaks inimene pingutama, kaasa mõtlema ning tegutsema, kui ta tunneb, et on organisatsioonis teisejärguline? Me ei tea, kelle ideed, teadmised või oskused kriisiolukorras hädavajalikuks osutuvad. Kui organisatsioonis on avatud suhted, kõikide ettepanekud on oodatud ning panust hinnatakse, siis on loodud hea pinnas selleks, et leida häid lahendusi raskuste ületamiseks. Toetav juhtimiskultuur on tööheaolu üks võtmetegureid. 2. Koostöö, mitte konkurents Tuleks soodustada osakondade, meeskondade või muude organisatsiooni üksuste vahelist koostööd. Sageli aga toimub omavaheline varjatud või avalik konkurents ressursside üle. Selliselt pinnalt on keeruline rasketel aegadel inimesi mobiliseerida koostööks ja ühiseks pingutuseks. Eduks on vaja erinevaid teadmisi, vaatenurki ning loovust, seda aga oma kitsale valdkonnale kapseldudes on raske saavutada. Koostööharjumus peaks olemas olema juba enne kriisi. 3. Võimalused õppida ja areneda Töötajad jaksavad otsida lahendusi, kui neil on selleks võimalusi. Kui organisatsioon on äärmuseni tõhustatud, siis tuleb arvestada, et resilientsus sellega kokku ei käi. Inimestel pole jaksu ega aega mõelda innovatiivsetele lahendustele või kliendi üllatamisele. Kui aga on loodud võimalused uusi oskusi õppida, ennast arendada, katsetada uusi ideid, siis on loodud hea pinnas ka muutustega toimetulemiseks. Resilientsus paistab paremini välja keerulistel aegadel, aga seda tuleks arendada siis, kui asjad on hästi. Siis on kriisis olemas hea stardipositsioon nende ettevõtete ees, kellel pole töötajaskonda, kes arvab, et ettevõte väärib päästmist.
0 Comments
Meid ümbritsevad negatiivsed uudised, inimeste naeratusi näeme me peamiselt zoomis, töö suhtes on tekkinud apaatia. Mis võiks aidata? Meil on ütlus, et naer on terviseks. Nüüd võib selle ütluse mõte olla aktuaalsem kui kunagi varem. Uuringud näitavad, et naermine vähendab stressihormoone ja kasvatab endorfiine, mis panevad meid ennast hästi tundma. Naerul on ka positiivne mõju meie immuunsüsteemile – just see, mis hetkel vaja. 15-aasta pikkune Norra uuring, kus uuriti üle 50 000 inimese näitas, et huumorimeelega naistel oli 73% väiksem risk surra infarkti ning 83% väiksem risk nakkusinfektsiooni tagajärjel. Meeste tulemused olid samad, lisaks olid neil ka suuremad õnnestumised intiimelus:). Teine laiaulatuslik uuring, mis viidi läbi Stanfordi ülikoolis ning mis uuris 1,4 miljonit inimest 166st riigist leidis, et 23nda eluaasta ringis hakkavad inimesed olenemata rahvusest või elukohast vähem naerma. See tähendab, et ajal kui me siseneme tööturule, kuivab meie naljasoon kokku. Järgnevad tõsised tööaastad. Sama uuring aga näitab ka seda, et naer teeb meid tööl paremateks juhtideks ja töötajateks. Töötajatel, kes hindavad, et nende juhil on mingigi huumorimeel on 15% kõrgem töörahulolu ning nad hindavad 27% enam oma juhte motiveerivateks. Huumor tekitab inimeste vahel ka tugevama sideme, ergutab loovust ning võib aidata hoida ühtekuuluvust kaugtöös. Mind ei võeta tõsiselt? Peamiselt hoiab inimesi tagasi hirm teha kohatuid nalju või risk, et neid ei võeta enam tõsiselt. Ei pea hakkama koomikuks, aga oluline on olla huumorile avatud ja tunda rõõmu heast naljast. Nali võib aidata ka müügitöös. Näiteks saatis Spanxi asutaja ühele ostujuhile kinga koos kirjaga: „Proovin saada jalga ukse vahele, kas leiaksite paar minutit vestluseks?“ Üks on kindel - tähelepanuta selline kontakt ei jää. Kas praegu sobib üldse oma meeskonnaga naljatada, kui ühiskond on kriisis ning paljudel ka terviseprobleeme? Jah, sest see võib olla hädavajalik meie vaimse tervise jaoks. Naer aitab rasketest hetkedest üle saada, optimismi kasvatada ning leida uut indu oma tegemistes. Ja mine tea, ehk on see võtmeteguriks võitlemaks kaugtöö apaatiaga. Mida vältida? Kui huumor on loomulik osa tugeva meeskonna suhtlemiskultuurist, siis tajuvad inimesed hästi, millised naljad on sobivad ning millised mitte. Grupis tekivad ka nö omad naljad, millest saavad aru ainult grupi liikmed ning ka see võimestab ühtekuuluvust. Kui aga teete esimesi samme, et luua natukene lõbusamat meeleolu, siis on asju, mida tuleks vältida. Vastasel juhul võib naljal olla hoopis vastupidine mõju: see rikub psühholoogilist turvatunnet ning omavahelist koostööd. Kindlasti tuleks vältida nalja tegemist kellegi teise arvel. See pole kellelegi lubatud, aga sellise nalja negatiivne mõju on mitmekordne, kui tegijaks on juht. „See oli ainult nali“ ei ole mingi vabandus. Vahel enda hajameelsuse või eksituse üle nalja tegemine näitab meid inimlikust küljest, aga pidevad ennast naeruvääristavad naljad võivad mõjuda negatiivselt meie usaldusväärsusele ning panna kolleege ennast ebamugavalt tundma (kõik ei soovi teiste üle naerda). Ettevaatlik tuleks olla nn musta huumori naljadega. Nali võib aidata raskel hetkel, aga naljad haiguse, surma jms üle võivad mõjuda õõvastavalt. Nalja eesmärk ei ole panna teisi naerma, vaid luua meeskonnas head meeleolu. Kui nalja teha sellise eesmärgiga, siis ei ole ebasobivate naljade oht kuigi suur. Kui nali ei õnnestu, aga see ei solva kedagi, siis pole see probleem. Sageli arvatakse, et huumorimeel on kaasa sündinud. Tegelikult on see aga arendatav, nii nagu paljud teisedki oskused. Seda kinnitavad ka stand-up koomikud, kes sageli tunnistavad, et nende esimesed esinemised olid suuremal või vähemal määral läbikukkumised. Harjutamisega on aga võimalik saada meistriks.  Tööelus on juba aastaid uuritud presentismi. Presentismi mõiste kirjeldab erinevaid olukordi:
Ehk siis kokkuvõttes tähendab presentism küll tööl olemist, aga vähenenud panust töö tegemisel. Üldiselt peetakse presentismi negatiivseks ning organisatsioonile majanduslikult kahjulikuks nähtuseks. Tänu koroona pandeemiale on kodus töötavate inimeste arv maailmas mitmekordistunud. Suurele osale töötajatest ja juhtidest oli see uus kogemus. On erinevaid uuringute tulemusi, osa näitab, et kaugtöö on kasvatanud inimeste heaolu tunnet, teised aga näitavad, et kasvanud on vaimse tervise probleemid. Kindlasti oleneb olukord nii organisatsiooni tegevusvaldkonnast, juhi kompetentsusest kui ka inimese enda isiksusetüübist ja eelistustest. Kuna mitmed uuringud näitavad, et alates pandeemia algusest on presentism märgatavalt kasvanud, siis on hakatud rääkima lausa uuest nähtusest: e-presentismist. Linkedini poolt läbiviidud uuring näitas, et pandeemia algusest alates on kaugtöötajad teinud keskmiselt 28 ületundi kuus. Teine, Kanadas läbiviidud uuring näitas, et üle kolmandiku töötajatest on jätkanud haiguse ajal tööd. Nad on kas pidanud oma haigust mitte piisavalt tõsiseks, et haiguspuhkusele jääda või on olnud töökoormus nii suur, et nad ei saanud endale töölt eemale jäämist lubada. Samuti näitab uuring, et kodus võetakse vähem pause kui kontoris ning 10% töötajatest ei pea üldse puhkepause. E-presentism viitab kaugtööle ning suurele sõltuvusele tehnoloogiliste kommunikatsioonivahendite kasutamisest. Seda on veelgi keerulisem märgata kui kontori presentismi, sest inimeste omavaheline suhtlus on peamiselt virtuaalne ning see võib viia probleemi märkimisväärselt hilisema avastamiseni. Presentismi kaugtöö puhul pole veel piisavalt uuritud ning soovitused selle ennetamiseks kattuvad üldiste tööheaolu ning vaimse tervise hoidmise soovitustega:
Autor: Kaire Piirsalu-Kivihall   Me kõik soovime elada pikalt ja tervelt. See, kuidas tööelu jooksul töötame, mõjutab meie elukvaliteeti märkimisväärselt. Sobiv töökoormus hoiab meie tervist ja tegutsemisvõimet, samas liiga suur või vastupidi, liiga vähene koormus võib seda halvendada.
Kui me oleme nö heas vormis – meie tervis ning tegutsemisvõime on hea – siis on meil nii füüsilisi, psüühilisi kui ka sotsiaalseid eeldusi hakkama saada enda jaoks oluliste ja vajalike igapäevaste tegevustega: õppimise, töö, harrastuste, lähedaste eest hoolitsemise ja muuga. Iga tegevus nõuab panustamist, seega on koormus normaalse elu osa ning eesmärgiks ei ole ilma koormuseta töö või tegevus. Sobiva koormusega töö võimaldab jagada oma sisemisi ressursse piisavalt nii töö kui vaba aja vahel. Inimene vajab õiges suhtes nii koormust, pingutust kui ka puhkust. Meid ümbritsev keskkond mõjutab tegutsemis- ja töövõimet kas positiivselt või negatiivselt. Samuti on erinevad inimesed - kellele meeldib puhkepauside ajal ennast ümbritsevast välja lülitada, kellele meeldib seltskonnas aega veeta. Ka vanus, oskused ja kogemused mõjutavad seda, kuidas erinevad tegurid töös meid väsitavad või energiat annavad. Mis ühele lihtne ja tavaline, nõuab teiselt korralikku eneseületust. Millist koormust tuleb tööelus jälgida ning vajadusel parajaks „timmida“? 1. Füüsiline koormus Eelkõige mõistetakse füüsilise koormuse all pingutust, mis mõjutab luu- ja lihaskonda, hingamis- ning südame- ja veresoonkonna organeid. Tööasendid, -liigutused, liikumine ja jõu kasutamine peaksid olema inimese jaoks sobivad, et vältida liigset füüsilist koormust. Oluline on ka õige valgustus, temperatuur ning liigse müra puudumine. Liiga suur koormus võib väljenduda töötaja negatiivsete tunnete, vaevuste, haiguste ning äärmuslikel juhtudel töövõime vähenemisena. Tööandja kohustus on tagada ergonoomilised ja töötajate tervist hoidvad töötingimused ning kui tundub, et töö tõttu on tekkinud füüsilisi vaevusi, siis tuleks koheselt ka juhti teavitada ning sobivamad tingimused kujundada. Ka istuva töö puhul võib tekkida mitmeid füüsilisi pingeid: kaela-, selja-, randmevalud, silmade väsimus, energiapuudus jm. See kõik mõjutab, kui palju on meil jaksu peale tööd, et tegeleda enda jaoks toredate tegevustega ning hoida nii elukvaliteeti. 2. Psühhosotsiaalne koormus Psühhosotsiaalne keskkond koosneb töö juhtimisest ja organiseerimisest, koostööst, suhtlemisest ja suhetest ning üksikisiku käitumisest kollektiivis. Nende pinnalt kujuneb meeskonnas või organisatsioonis kultuur, õhkkond, normid ja väärtused ning töö sisu. Sobiva koormusega ning meeldiv töö motiveerib ja pakub rahulolutunnet. Inimesed taluvad hästi ka ajutist töökoormuse tõusu, kui sellele järgneb rahulikum periood. Üheks suurimaks psühhosotsiaalseks koormusteguriks tänapäeva tööelus on muutused. Kuna vältida neid on praktiliselt võimatu, siis peaks tagama, et töötajad saaksid võimalikult palju iseenda tööd puudutavates otsustes kaasa rääkida ning teatud asju ise otsustada. Psühhosotsiaalse koormuse juures on hakatud rääkima ka eetilisest koormusest. See on olukord, kus töötaja tõekspidamised ja väärtused lähevad vastuollu sellega, mida ta oma töös tegema peab. Kõige sagedasem eetiline koormus seostub ressursside puudusega: näiteks pole piisavalt aega või materiaalseid vahendeid, et oma tööd teha nii hästi kui ise õigeks pead. Kui töötada pikka aega vastuolus iseenda põhimõtetega, kasvatab see riski läbipõlemisele. Seadus kohustab tööandjad hindama psühhosotsiaalseid ohutegureid ning tegutsema nende vähendamise ja ennetamise nimel. 3. Kognitiivne koormus Kognitiivsest koormusest on meil alles vähe räägitud, kuigi seda põhjustavad tegurid on juba ammu tööelu igapäevane osa: infotulv, häirivad tegurid, mis katkestavad töö, ajasurve, pidev uue õppimise vajadus jm. Kuna suur osa inimestest töötab tänapäeval arvuti taga erineva infoga, siis tuleks kognitiivsele koormusele senisest suuremat tähelepanu pöörata. Suur roll on info süstematiseerimisel ja töökorraldusel organisatsioonis: kuidas infot jagatakse, millises mahus ja kanalites, millised on kombed – kas kolleege võib igal hetkel häirida või on olemas teatud reeglid jne. Eesmärgiks on vältida liigset infomüra ning ebavajalikke töökatkestusi, mis pead koormavad. Sageli inimesed küll märkavad kerget ebamugavust või vaevust, aga ei pööra sellele tähelepanu. Mõeldakse, et küll läheb üle või et ma saan hakkama. Tegelikult tuleks probleemidele reageerida koheselt, sest mida kauem see juurdub, seda keerulisem on seda hiljem lahendada. Juhid peaksid kindlasti hoidma kätt pulsil oma meeskonnaliikmete töömuredel. Kui inimene ise ei kurda, siis tasub jälgida, kas töötaja käitumises on tekkinud muutusi – näiteks esineb unustamist, vigu, ärritust, motivatsioonipuudust - , aga ka füüsilisi probleeme – inimene kurdab peavalu, paistab, et tal on valuaistinguid, lihaspingeid vm. Sellistel juhtudel tuleks inimesega rääkida, pakkuda talle abi või muutusi tööülesannetes. Kaasata saab ka spetsialisti, näiteks töötervishoiu arsti, tööpsühholoogi vm. Inimestest tuleb hoolida!
Viimase kümnendi jooksul on mitmed organisatsioonid traditsiooniliste kontorite asemel eelistanud luua tegevuspõhiseid kontoreid. Sellistes kontorites ei ole töötajatel oma kindlaid töökohti, vaid nad valivad töökoha vastavalt käsil olevale tööle. On nii vaikseid süvenemise tööruume, ajurünnakute-, kliendikohtumiste- kui ka puhkeruume. Töötajad võivad töökohti vahetada mitmeid kordi päeva jooksul. Tegevuspõhised kontorid on saanud alguse vajadusest tõhustada kinnisvarakulusid olukorras, kus töötajad teevad sageli kaugtööd ning ei vaja iga päev üheksast viieni töökohta kontoris. Tegevuspõhistele kontoritele on sageli kõrged ootused ka koostöö ja innovatsiooni alal – oodatakse, et töötajad suhtlevad omavahel rohkem ning see toob kaasa uusi ideid ning koostöövõimalusi organisatsioonis. Sageli aetakse tegevuspõhised kontorid segi avatud kontoritega, aga tegemist on siiski erinevate kontoritüüpidega. Avatud kontorites ei vali töötajad töökohti vastavalt oma tegevusele ja reeglina on igaühel kindlaksmääratud koht. Erinevad prognoosid näitavad, et koroonajärgselt soovivad suur osa töötajatest jätkata kas osaliselt või täielikult kaugtööl ning ka paljud tööandjad on mõistnud, et selleks et töö tehtud saaks, ei pea tingimata üheksast viieni kontoris istuma. Nii et tõenäoliselt näeme tulevikus tegevuspõhiste kontorite kasvu, sest pole mingit mõtet hoida käigus pooltühja kontoripinda. Kui aga organisatsioon eelistab traditsioonilist kontoris töötamise vormi, siis ei ole tegevuspõhiste kontorite loomine eriti põhjendatud ning võib lõppeda sellega, et töökohad jagunevad inimeste vahel ära ning kaob ka tegevuspõhisuse mõte. Rahvusvahelisi uuringuid tegevuspõhiste kontorite mõjust tervisele ja tööheaolule napib ning teostatud uuringute tulemused ei ole ühesed. Puuduvad ka meditsiinilised uuringud, senised uuringud põhinevad valdavalt vaid töötajate enesehinnangutel. Arusaadavalt puuduvad uuringud ka nakatumisriskide kohta, sest enne koroonat ei olnud see teema nii aktuaalne. Kindlasti lisandub neid aga lähiaastatel. Senistest uuringutest on selgunud, et tegevuspõhiste kontorite töökeskkonnaga ollakse enam rahul kui avatud kontoritega. Samuti kogetakse kõrgemat tööheaolu ning paremat tervist ja seda isegi samal tasemel kui privaatse tööruumi puhul. Võrreldes isikliku tööruumiga on tegevuspõhistes kontorites töötajatel enam puudu privaatsusest ja nende jaoks on seal rohkem häirivaid tegureid, samas hindavad nad kõrgemini arhitektuuri ning ruumide planeeringut. Tervist, tööheaolu ning -võimet puudutavate uuringute tulemused on sageli vastuolulised. Küll aga tundub, et töötajate heaolu parimates tegevuspõhistes kontorites ja isiklikes tööruumides võib olla samal tasemel. Näiteks ei ole märkimisväärseid erinevusi hinnangutes oma stressi, tervise, psühhosotsiaalse keskkonna ja töörahulolu kohta. Vastuolusid uuringutulemustes selgitavadki teadlased sellega, et on olemas väga erineva kvaliteediga tegevuspõhiseid kontoreid. Mõned on hästi läbi mõeldud ning töötajate parimaks teenindamiseks planeeritud, teised jällegi ei täida töö eesmärke vajalikul moel. On tehtud ka uuringuid, kus on uuritud töötajaid enne ja pärast tegevuspõhistesse kontoritesse kolimist. Reeglina on tegevuspõhiste kontoritega enam rahul töötajad, kelle eelmine töökoht oli avatud või jagatud kontoris. Isiklikust töökabinetist uude kontorisse kolinuil on hinnangud töökeskkonnale ja -heaolule heal juhul jäänud samaks või siis langenud. Uuringutest tuleb välja ka asjaolu, et aasta peale uude kontorisse kolimist ei ole kadunud negatiivsed tegurid, millega töötajad ka algselt rahul ei olnud. See tähendab, et juhid ei saa loota, et inimesed harjuvad ning probleemid lähevad ise üle, vaid nendega tuleb süsteemselt tegeleda. Oluline on märkida ka seda, et rahulolu töökeskkonnaga ning tööheaolu vähenesid just siis, kui kontoris oli liiga vähe vaikseid süvenemist võimaldavaid töökohti. Seega ei tasu kokku hoida just selliste tööruumide pealt. Samuti mõjutab kõrgem vanus ja tundlikkus välistele häirijatele rahulolu tegevuspõhise kontoriga negatiivselt. Üks uuring (Haapakangas et al 2019) näitab, et hinnang oma töösooritusele ja -heaolule on madalam, kui inimene on pidanud sobivat töökohta otsima üle viie minuti. Võiks eeldada, et tegevuspõhine kontor on töötajate tervisele seetõttu kasulik, et inimesed liiguvad päeva jooksul rohkem ning ei istu terve päev ühe koha peal. Selle kohta aga kindlad uuringuandmed seni puuduvad. Mitmed uuringud näitavad ka, et inimesed tegelikult ei vaheta töökohti päeva jooksul. Sellisel juhul võib olla tegu ka ebaõnnestunud kontorikontseptsiooni rakendamisega. Sujuva tegevuspõhise tööviisi eelduseks on seda toetav tehnoloogia ja kultuur, oluline on näiteks paberivaba töö. Kontori mõju töötajatele ei loo ainult füüsiline keskkond, vaid veelgi enam see, kuivõrd on töötajaid muutuse eri etappides kaasatud. Seega ei ole kolimine tegevuspõhisesse kontorisse mitte ainult tööruumide muutus, vaid mitmetahuline organisatsioonimuutus, mida tuleb ka vastavalt läbi viia. Olukorras, kus paljud töötajad eelistavad osalist kaugtööd, on tegevuspõhine kontor mõistlik valik. Tuleb aga põhjalikult kaaluda töötajate vajadusi, neid kaasata ning muutusi süsteemselt juhtida, siis ei lange töötajate tööheaolu, -võime ning töö tõhusus.
Seekord on oodata tavapärasest rahulikumaid jõulupühi. Paljud kohtumised jäävad ootama paremaid aegu ning ka avalikke pidustusi pole plaanis. See on hea aeg, et panna rahulik punkt lõppevale, päris keerulisele aastale.
Pandeemia alates ei arvanud enamus meist, et ka veel aasta lõpus oleme selle viirusega kimpus. Muutsime kevadisi reisiplaane sügiseks ning arvasime, et selleks ajaks oleme viiruse seljatanud ning probleem unustatud. Läks aga teisiti. Lõppeval aastal on töötavate inimeste töö muutunud kolmel viisil: ühel osal meist on töökoormus märgatavalt, et mitte öelda meeletult kasvanud. Teisel osal on töömaht vähenenud või üldse töö kadunud. Ning kolmandatel on viisid, kuidas tööd teha, paljuski muutunud. Tõenäoliselt üsna paljud neist, kes hakkasid rohkem virtuaalselt tööd tegema ning enamasti kodukontorist, võisid tunda, et töö juhtimine on endisest enam enda kätes ning saab paremini oma ajakava üle otsustada. Eestis vastavaid uuringuid teadaolevalt hetkel ei ole, aga näiteks Soomes on värske uuringu põhjal 86% inimestest oma eluga kas väga või üsna rahul, mis on isegi suurem näit eelmisest aastast. Teise uuringu kohaselt selgus, et kaugtöö oli mõjunud töötajate tööheaolule positiivselt. Ka Eestis võib olla sama trend: kaugtöö toonud kaasa osade töötajate tööheaolu kasvu. Iga muutus on organismile väsitav, isegi kui tegemist on positiivse muutusega. Aga muutused negatiivses suunas on veelgi väsitavamad. Negatiivne on nii töömahu - millega sageli kaasneb ka vastutuse - märgatav kasv kui ka töö kadumine. Ühel juhul on kasvanud töö pingetegurid, teisel juhul on kadunud tööst saadavad positiivsed kogemused ja emotsioonid, millele sageli lisandub ka hirm majandusliku toimetuleku ees. Seetõttu on väga hea nii vaimsele kui ka füüsilisele tervisele nii palju kui võimalik eesootavaid pühi ka puhkuseks kasutada. Meie piiratud võimalused soosivad seda hästi. Siinkohal oleme kokku kogunud erinevatel uuringutel põhinevad soovitused, kuidas aidata ennast paremini välja puhata, rahuneda ning akusid laadida:
Soovime teile kõigile rahulikke ja kauneid pühi! Hoidkem ennast ja üksteist. Kas teie organisatsioonis julgetaks pakkuda töötajatele 5000 eurot kompensatsiooni, kui töö teeb õnnetuks ning tööandja ei suuda olukorda parandada? Heliisolatsiooniga telefonikabiine ja tööruume tootev Soome ettevõte Framery seda just pakub. Tõsi, tänu töötajaid kaasavale ning head koostööd soosivale organisatsioonikultuurile pole ettevõte pidanud seda summat veel maksma. Küll aga on vastavalt töötajate ettepanekutele sisse viidud muutusi, mis on kõrvaldanud tööstressi tekitavad probleemid.
Eriline selle ettevõtte puhul on ka see, et kuigi ettevõttes töötab juba üle 350 inimese, siis tootmise- ja kontoritöötajad saavad endiselt kokku iganädalaselt, et koos kohvi juua ning uudiseid vahetada. Sageli kipub tootmise ja kontoritöötajate vahel olema tunnetuslik barjäär. Meeskonnaüritusi peetakse eraldi, eraldi käiakse ka kohvi- ja lõunapausidel ning ei ole harvad ka juhud, kus kontoritöötajatele on loodud soodsamad tingimused näiteks koolitustel osalemiseks. Selline kultuur ei soosi pühendumuse kujunemist organisatsioonis. Tegelikult võiks sarnane kompensatsioon olla igas ettevõttes. Kui aga sellist meedet ei julge sisse viia, siis järelikult on jäänud midagi tegemata inimeste tööheaolule tähelepanu pööramises. Ka Framery õnnelikkuse garantii ei seisne selles, et kohe, kui keegi on rahulolematu, makstakse talle kompensatsiooni. Eelkõige on garantii mõte selles, et inimesed räägiksid oma muredest ning seejärel leitakse neile koos lahendused. Ei ole ei töötaja ega ka tööandja huvides, et esimeste kitsaskohtade ilmnemisel uut tööd otsida või pikalt motivatsioonita keskpärast tööd teha. Töötaja jaoks on töökohavahetus suurt energiat nõudev ettevõtmine, tööandja jaoks on aga uue töötaja otsimine ja väljaõpetamine kallis. Seega kõigi osapoolte jaoks on kasulikum kujundada selline töökeskkond, kus saab tunda töörõõmu. Kuidas organisatsioonis tööheaoluga tegeleda? 1. Tuleb teada, mis töötajate rõõmud ja mured ehk mis on hästi, aga mis vajaks parandamist. Seda saab teada erinevate küsitluste ja/või vestluste abil. 2. Kõikidel töötajatel peaksid olema alusteadmised sellest, mis tööheaolu rikub ja mis kasvatab. Kõik juhid peaksid omama teadmisi tööheaolu juhtimisest meeskonnas. Kindlasti tuleb kasuks ka see, kui töötajad oskavad tähelepanu pöörata enda tööheaolule ning isiklikule mõjule meeskonna tööheaolus. 3. Peaksid olema paigas ka protsessid, kuidas probleemidega tegeletakse, et need lihtsalt ei hääbuks, sest need ei ole kellegi vastutus. 4. Peaks olema tegevuskava, mis arvestab töötajate vajadusi ning kus on määratletud mida ja millal tehakse, et hoida ja kasvatada tööheaolu ning luua organisatsiooni- või meeskonnakultuur, kus inimesed tunnevad ennast hästi. Need on nii tööga seotud tegevused kui ka ühised traditsioonid ja rituaalid. Praktikast võib järeldada, et tavaliselt on peamisteks kitsaskohtadeks see, et juhtkonnal puudub informatsioon, mis on töötajate jaoks hästi ja mis vajaks parandamist ning sageli puuduvad ka ühtsed tööheaolu väärtustavad juhtimismeetmed. Sama organisatsiooni erinevates meeskondades võib olla väga erinev tööheaolu – mõnes kõrge, mõnes jällegi madal, olenevalt sellest, milline on juhi teadlikkus, kogemus ning prioriteedid. Kui koroonast tingitud keeruline aeg millekski üldse hea on, siis võib-olla just selleks, et me hakkaksime väärtustama tööheaolu ning oskaksime järjepidevalt selle arendamisega tegeleda. Kui niigi rasket aega koormavad ka tööprobleemid, mida saaks hea tahte korral lahendada, siis võitjatena kriisist väljuda ei ole võimalik. Suur osa suhtlusest toimub tänapäeval sõnumitega. Kui midagi on vaja küsida või soovime lihtsalt kellegagi kontakti hoida, siis saadame sõnumi. Helistada tundub ebamugav ja aeganõudev. Kaugtöö on veelgi vähendanud igapäevaseid jutuajamisi kolleegide vahel, chatis saab kõik jutud aetud.
Positiivsed sotsiaalsed suhted aga kasvatavad meie heaolu. Hiljutine uuring kinnitab, et vestlusel on suhetele mõju, milleni sõnumid ei küündi. Uuringus pidid osalejad esmalt ette kujutama vestlust vana sõbraga, kellega pole kohtunud vähemalt kaks aastat. Nad pidid ette kujutama seda, kui imelikult või hästi nad ennast tunneksid, kui sõbrale kas helistaksid või e-kirja saadaksid. Nad pidid ka ütlema, millist suhtlemiskanalit nad eelistaksid kasutada. Seejärel jagati osalejad juhusliku valikuga kaheks grupiks, kellest üks pidi sõbrale helistama, teine aga kirjutama ning seejärel jagama oma kogemusi. Olgugi, et enamus inimesi ei oleks soovinud helistada, tundsid just nemad suuremat rõõmu suhtlusest, lähedust teise inimesega ning nad ei tundnud ennast enam ebamugavalt. Seda ka siis, kui nad eelnevalt oleksid eelistanud kirja saatmist. Me mõtleme, et on imelik teisele helistada, aga tegelikult see pole sugugi nii, arvab uuringu autor Amit Kumar. Uuringul oli ka teine osa, kus inimesed pidid rääkima inimesega, keda nad ei tunne. Nagu ka eelmises osas, pidid inimesed ette kujutama, kuidas nad ennast tunnevad ning kui head kontakti nad saavutaksid, kui nad kontakteeruvad võõra inimesega telefoni, video või sõnumi kaudu. Seejärel jagati nad võõraste inimestega paaridesse ning nad pidid läbi viima harjutuse, kus küsisid teineteiselt isiklikke küsimusi, nagu näiteks: „Milline oleks sinu jaoks täiuslik päev?“ ja „Mis on kõige piinlikum hetk sinu elus?“. Kuigi inimesed eeldasid, et hääl- või videokõnega tunnevad nad ennast ebamugavalt ega saavuta võõra inimesega head kontakti, siis nad eksisid. Teise inimese hääle kuulmine tekitas teisega palju lähedasema tunde kui sõnumite vahetamine ning ei olnud sellest ka sugugi ebamugavam. Ja kuigi tundub, et videokõne on häälkõnest parem, sest nii on võimalik üksteist ka näha, siis käesolevas uuringus hääl- ja videokõnes olulist erinevust ei olnud. Need eksperimendid näitavad, et inimese hääles on midagi, mis tekitab lähedust. Teadlased soovitavad, et oma heaolu nimel on oluline teha tarku valikuid, kuidas teistega suhelda. Me kipume inimestena alahindama kasu, mida me saame sellest, et võtame telefoni või teeme videokõne, sest esialgu tundub, et see võtab liiga palju aega ning tekitab ebamugavust. Seetõttu tasuks kindlasti ka kaugtöö puhul luua meeskonnaga regulaarseid ühiseid video- või häälvestlusi, kus inimesed saavad rääkida oma päevast, töödest ja niisama juttu ajada. Meeskonnas võiks olla ühine viis sellisteks vestlusteks. Kui ühed lülitavad video sisse ja teised mitte, siis see mõjub ebaturvaliselt ning vestlus ei tundu võrdne. Kindel on see, et heaolu tunned toredatest kontaktidest meeskonnakaaslastega aitavad pigem luua vestlused kui sõnumid. Tehnostress, info üleküllus, fragmentaarne töö, FOMO, zoomi-väsimus, kaugtööapaatia. Töö areng on kaasa toonud probleeme, mida alles 10-15 aastat tagasi ei osanud ettegi kujutada. Suur osa inimestest veedab oma tööpäeva arvuti taga ning ei juhid ega sageli ka inimesed ise ei tea, kas ja mis on valesti. Me tunneme pidevat ajasurvet, koguaeg on kiire. Õhtuks võib olla tekkinud tühi ja väsinud tunne, aga me ei saa täpselt aru, mis on selle põhjustajaks.
Kuigi probleeme tööheaoluga kiputakse pidama inimese isiklikuks nõrkuseks, siis nii see tegelikult ei ole. Sageli on probleemid organisatsiooni või meeskonna töökorralduses või -kultuuris. Enamasti on põhjus selles, et organisatsioonis või meeskonnas ei osata märgata teatud kitsaskohti, neid peetakse normaalseks ning nii juhtubki, et töötajate väsimus ja juhtide frustratsioon aina kasvab. Meie seadusandlus kaitseb töötajaid, et töö oleks turvaline. Kiiver aga uute, tehnoloogial põhinevate tööviiside puhul ei aita. Tuleb juhtida tööheaolu nii, et ka vaimse töö tegijate töövõime oleks kõrge nii täna kui kümnete aastate pärast. Tööelu ei ole sprint, vaid maraton. Kõrge tööheaolu on vajalik ka juhtidele endale. Ei ole harvad olukorrad, kui juht teab, mida peaks tegema, aga kuna ta on ka ise läbipõlemise piiril, siis ta lihtsalt ei suuda lisapingutust teha. Nii tekibki surnud ring: tööd ei suju piisavalt hästi, töötajad ja juht on üleväsinud, midagi ei muutu, inimesed jõuavad läbipõlemiseni. Kui kiiresti keegi läbi põleb, sõltub sellest, kui palju on temal isiklikult ressursse: näiteks väljaspool tööd midagi, mis pakub rõõmu ja energiat. Käesoleval aastal on meil kõigele lisaks ka üks ühine ja oluline stressitegur – koroona. Ei ole ühte lihtsat nõuannet, mida iga ettevõte saaks teha, et tänapäeva tööprobleemidega edukalt hakkama saada. On aga palju lihtsaid asju, mida saab teha igapäevases töökorralduses, suhtlemises ja juhtimises, mis avaldavad tööheaolule positiivset mõju ning aitavad ennetada tööstressi ja läbipõlemist. Neid tuleks teha teadlikult ning järjepidevalt. Ka meie lehelt saate mitmeid soovitusi ja teadmisi, kui aga vajate kaasa mõtlemist ja spetsialisti teadmisi, siis võtke julgesti ühendust: |
RSS Feed