|
Põhimõtteliselt on mägironija töö lihtne: “Et mängus võita, tuleb esimesena tippu jõuda,” ütles George Mallory, kes osales esimesel kolmel Suurbritannia katsel jõuda Everesti tippu. “Aga sealt edasi tuleb laskuda ohutult.”
Pinged nende kahe eesmärgi vahel – tippu jõudmine ning ellu jäämine – pakuvad huvitava kombinatsiooni, kus sa püüad võita ning ühtlasi vältida ka kaotusi. See meenutab vägagi näiteks idufirmat, kes samaaegselt püüab läbi lüüa ning kindlustada, et väiksed asjad ei veaks neid alt, ütleb Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise professor Lindred Leura Greer. Selle analoogi valguses kasutasid Greer ja tema kolleegid mägironimist, et uurida väljakujunenud eeldusi meeskonna tulemuslikkusest. Aastakümneid on teadlased eeldanud, et on olemas otsene side grupi ühtsuse ja edu vahel. Mida enam grupp tegutseb ühel meelel, seda parem on tulemus. Aga see on tõsi ainult teatud tingimuste puhul. Kui eesmärgiks on mäetippu jõuda, siis on kollektiivne fookus möödapääsmatu. Aga kui tingimused muutuvad halvaks ja eesmärgiks saab ellujäämine, siis tulevad kasuks rühmasisesed erinevused. Kollektivismi ja individualismi tasakaalustamine Greer’i uuringu põhiliseks järelduseks on mõistmine, et tippu jõudmine ja turvalisus on kaks väga erinevat eesmärki. Tippu jõudmine on liitev ülesanne – see tähendab, et see nõuab koostööd ja selle edu on määratud nõrgima lüli poolt. Grupid peavad ühiselt otsustama, kas liikuda tipu poole. Turvalisus on aga eraldav ülesanne, kus grupi kõige kogenum liige on vastutav tulemuse eest. Kui kaalukausil on ellujäämine, siis parima tee valimine ja teadmine, millal tagasi pöörduda nõuab järele andmist rühma kõige kogenumale liidrile, mitte läbirääkimisi grupi liikmete vahel. Sellele erinevusele tuginedes kujundasid Greer ja tema kolleegid teooria, et selgitada millal ja kuidas grupp kas parandab või halvendab tulemuslikkust. Olukordades, kus meeskond peab täitma liitvaid ülesandeid, on kasulik kollektiivne mentaalsus, sest see vähendab erinevusi grupis ja kasvatab sel viisil ühtekuuluvust. Aga seesama efekt võib kahjustada tulemuslikkust, kui rühm peab lahendama eraldava ülesande. Erinevused, nagu näiteks kogemustepagas, tuleb sellisel juhul esile tõsta, mitte kaotada. Sellistel juhtudel võib koostöö ja ühise otsustamise rõhutamine kahjustada tõsiasja, et üks arvamus väärib teistest esile toomist. Oma teooria testimiseks analüüsisid teadlased Himaalaja alpiniste. Vaade kõrgustest Elizabeth Hawley on intevjueerinud peaaegu kõiki Himaalaja ekspeditsioone viimase 50 aasta jooksul. Selle töö tulemusena on ta koostanud Himaalaja andmebaasi, mis sisaldab mitmekülgset informatsiooni 59 975 mägironija kohta 8184-st ekspeditsioonist aastatel 1950-2013. Greer ja tema kolleegid kasutasid seda andmebaasi, et uurida erinevat tüüpi ülesandeid. Kui nad uurisid edukaid tippu jõudmisi, siis nad analüüsid iga rühma mitmekesisust – mitu erinevat rahvust oli esindatud – ja seejärel hindasid grupi kollektiivse mentaalsuse taset. Et seda teha, kasutasid nad tuntud indeksit, mis järjestab kultuurid selle järgi, kui palju neis on kollektivismi. (Guatemala on kõige kollektivistlikuma kultuuriga riik, USA kõige vähem.) Võttes aluseks rahvused igas rühmas, hindasid teadlased üldist kollektivismi taset rühmades. Nende teooria põhiselt peaksid kõrgema kollektivismiga meeskonnad tõenäolisemalt jõudma tippu. Kui uuriti ekspeditsioonide turvalisust, siis vaatasid nad mägironijate surmajuhtumite arvu. Seda arvu võrreldi rühmaliikmete kogemuste tasemega ning rühma kollektiivse mentaalsusega, nagu kirjeldatud eelpool. Teadlased eeldasid, et meeskonnad, kus on kõrge kollektivism, ignoreerivad suurema tõenäosusega kogemusi ja seetõttu juhtub nendega tõenäolisemalt surmaga lõppevaid õnnetusi. Mõlemal juhul toetasid uuringu tulemused teadlaste teooriat: kollektivism aitas jõuda tippu, kui rahvuslik mitmekesisus oli kõrge, aga see vähendas turvalisust, kui erinevus kogemustes oli suur. Hädamaandumine kuul Teadlased täiendasid oma uuringu avastusi ka eksperimentidega laboratooriumis, milles kolmeliikmeline meeskond pidi leidma lahenduse simuleeritud hädamaandumisel kuule emalaeva läheduses. Simulatsioonis oli hapnikuvarud piiratud ja kahest võimalikust teekonnast emalaevale oli üks lühem, aga riskantsem. Varieerides meeskondade kollektiivset mentaalsust, mitmekesisust ning kogemuste taset jõudsid teadlased samadele järeldustele: kollektivism aitas meeskondi jagada hapnikku hoolimata erinevustest, aga kahjustas gruppi parima teekonna valikul, sest mõjutas inimesi ignoreerima meeskonnaliikmete kogemusi. Enamasti on ülesandeid võimalik määratleda selle järgi, kas see eeldab inimeste koostööd või vajab individuaalset kompetentsi. Seetõttu tuleks juhtidel hoolikalt mõelda mitte ainult meeskondadele, mida nad moodustavad erinevate ülesannete jaoks, vaid ka mentaalsusele, mida projekt vajab. Uuring toob välja kriitilise, kuid sageli tähelepanuta jäetud taksonoomia, määratlemaks, milline mentaliteet sobib konkreetse ülesande täitmiseks kõige paremini. “Lõppkokkuvõttes peavad edukad juhid suutma tuua mitmekesisust esile, kui seda on vaja ning keskenduma kollektivismile, kui see on parim,” ütleb Greer. “Nad peavad hierarhia kujundama ülesandele kohaseks.” Allikas: lühendatult Stanford News’st
0 Comments
Koosolekud on paljude inimeste igapäevase töö osaks. Mida enam on vastutust, seda rohkem on ka koosolekuid. Juhid võivad 80% oma tööajast veeta erinevatel nõupidamistel. Samuti infomahukates organisatsioonides on reeglina rohkem koosolekuid. Need on aga üks frustreerivamaid tööpäeva osasid.
Tampere ülikooli kommunikatsiooni õppejõu Tomi Laapotti sõnul tekitavad koosolekud negatiivseid tundeid, sest nendest on saanud tugev institutsioon. “Oleme harjunud teenima koosolekut, mitte organisatsiooni või enda eesmärke. Paljudele ei ole selge see, mis eesmärki koosolek tegelikult täidab,” ütleb ta. Kui koosolekud täidavad kogu päeva, siis nad võiksid olla efektiivsed ja sisukad. Õnnestunud koosoleku seisukohalt on oluline määratleda selgesti, mis on selle seisukohalt oluline ja mis mitte. Esmalt tasub mõelda, kas osa koosolekutest on ebavajalikud või vähemalt mõelda, kellel ei oleks vaja nendel osaleda. Laapotti arvates ei tasu aga koosolekuid ka täielikult vältida, sest neil on ka oluline eesmärk. Nõupidamised peegeldavad ettevõtet väiksemas pildis ja sellel osalejad määratlevad, mis roll on töökohal üldse. Ebaõnnestunud koosolekuid ikka juhtub ja siis tasuks analüüsida kahte asja. “Tähelepanu peaks pöörama sellele, mida tahetakse koosolekul teha ja mis seal tegelikult juhtub. Kui nõupidamine ebaõnnestub, siis vähemalt ühte neist peaks muutma. Kui koosoleku eesmärgid on liiga kõrged ja neid lihtsalt ei ole võimalik saavutada, siis ei ole ime, et see frustreerib inimesi. Samas aga kui koostöö koosolekul on kehv, siis ka see ei ole hea,” räägib Laapotti Kõigile hääl ja õigel ajal kohale Laapotti sõnul tasub koosolek jätta pidamata siis, kui keegi osalejatest ei oska öelda, miks seda on vaja. Tähtis on ka koosoleku juhi roll. Kaasamine on kõige olulisem. Koosoleku juht peaks saama kõik osalejad arutlema ja otsustamisel osalema. On hea teadvustada, et kommunikatsioon ei ole vaid info üleandmine, vaid ennekõike ühise tähenduse loomine. Samuti väärtustatakse ka seda, et koosolek järgib agendat: alustatakse õigeaegselt ja tehakse seda, mis oli eesmärgiks. Lapootti toob välja, et uuringud näitavad, et koosolekutesse suhtutakse siiski paremini, kui üldiselt arvatakse. Nõupidamistega ollakse pigem rahul kui rahulolematud. “Mõnikord võiks ehk hoopis oma hoiakud üle vaadata,” arvab ta. Allikas: Talouselämä Suurepärane organisatsioonikultuur on aluseks paljudele headele asjadele: õnnelikumad ja pühendunumad töötajad, kõrge tulemuslikkus ning väike tööjõu voolavus. Üha enam töötajaid soovib minna tööle ettevõtetesse, kus on positiivne kultuur. Seega enne värbamisstrateegiat keskenduge hea organisatsioonikultuuri ehitamisele.
Seitse viisi, kuidas seda teha: Värvake inimesi, kes sobivad teie kultuuriga Oskused ja anded on olulised, aga tuleb mõelda ka sellele, kas kandidaat on sobiv teie ettevõtte kultuuriga. Nende isiksuseomadused peaksid sellega haakuma. Kui see nii on, siis on tulemuseks tervislik ja edukas koostöö. Arendage ettevõtte väärtusi Vaadake ettevõtte väärtused aeg-ajalt üle. Mitte kõik väärtused ei püsi ajas olulisena, seega on tähtis need teatud perioodi järel uuesti üle hinnata. Arutage väärtused töötajatega läbi, et olla kindel, et kõik haakuvad nendega. Vajadusel võtke arvesse ettepanekuid ning tehke muutusi. Tegutsege töötajate tagasiside põhjal Töötajate tagasiside väärtust ei tohiks kunagi alahinnata. Ükskõik kui suur on teie ettevõte, olge aktiivsed küsima töötajate arvamust ning tegutsege selle põhjal. See näitab töötajatele, et olete huvitatud kuulama nende ettepanekuid, ideid ja ka rahulolematust. Töötajate tagasiside küsimine regulaarselt aitab teid kätt pulsil hoida, kas töötajad on rahul või mitte. See võimaldab kindlaks teha ka valdkondi, millega peate veel tööd tegema. Töötajate tagasiside võtmine tõsiselt ja selle põhjal tegutsemine avaldab positiivset mõju ettevõtte tulemuslikkusele. Looge usalduse õhkkond Usalduse õhkkonna loomine ettevõttes on väga oluline. Ärge mikromanageerige inimesi, sest see näitab, et te ei usalda, et nad teevad oma tööd hästi. Nende projekte kontrollides ja pidevalt juures olles olete vastuolus usaldusega. Kui muretsete, et keegi eksib, siis pidage meeles, et vead on möödapääsmatud. Peate vaid usaldama, et nad suudavad vead ka parandada. Andke töötajatele selged juhised, mida neilt oodatakse ja sealt edasi laske neil ise otsustada. Soodustage peremehetunnet Ärge pange töötajaid rolli, kus töö on nende jaoks lihtsalt töö. Julgustage neid olema oma töö peremehed. Kui kujundate usaldusliku ja hea koostööga õhkkonna, siis see julgustab töötajaid välja pakkuma oma ideid. Kui kellegi ideed hakatakse rakendama, siis andke talle juhtohjad selle tegemiseks. Kui töötajad avaldavad soovi midagi uut õppida, siis varustage neid vajalike tööriistade ja ressurssidega. Andke neile vabadus panustada ettevõtte kasvu ja võite olla meeldivalt üllatunud tulemustest. Rääkige Positiivse kommunikatsiooni soodustamine meeskonnas aitab üles ehitada ka positiivset organisatsioonikultuuri. Juhtige oma eeskujuga ja näidake neile, miks suhtlemine on oluline. Kui keegi teeb head tööd, siis väljendage seda, et hindate nende pingutusi. Tähistage töötajatega või tehke kingitus. Kui mõne töötaja töö ei ole piisavalt hea, siis istuge ja arutage nendega. Selle asemel, et frustratsiooni tunda, viige läbi sisukas arutelu ning küsige, kuidas saaks teda aidata. Ehitage ühtekuuluvustunnet Töökoht ei pea olema liiga tõsine, tehke koos ka midagi toredat. Kui töötajatel on ühtekuuluvustunne, siis see kajastub nende töötulemustes. Ühtekuuluvust lisab, kui üksteist saadakse tundma ka väljaspool töökohta. Kui soovite ehitada pühendumist soodustavat ettevõtte kultuuri, siis kujundage traditsioone, näiteks ühisüritusi, puhkepäevi jms. Kutsuge ka töötajate pered. Võite korraldada ka talendikonkursse, meeskonna lõunasööke või lõbusaid võistlusi. Ei ole raske kujundada ägedat organisatsioonikultuuri, tuleb olla pühendunud ja järjepidev oma tegevustes. Ei võta ka liiga palju aega, kui hakkate nägema muutusi. Allikas: HR Today Paljudes organisatsioonides on olukord, kus töötajatel on selge nägemus või konkreetsed soovitused, kuidas tööd saaks teha paremini, aga juhtideni, kes võiksid muutusi algatada, see info ei jõua. Nii toimivadki päevast päeva protsessid või tegevused, mis ei ole tõhusad, raiskavad aega ja raha ning rikuvad ka töötajate tööindu.
Tööheaolu seisukohalt on oluline, et töötajad tunneksid, et saavad oma tööd mõjutada. Kui töötajad tunnevad, et on rumaluste meelevallas ning keegi lahendusi leida ei püüa, siis see rikub töömoraali organisatsioonis ning need töötajad, kes ei soovi leppida kehva tööga, otsivad tööandja, kus nad saavad oma oskusi ja võimeid paremini rakendada. Miks info ei jõua töötajatelt otsustajateni? Selleks võib olla mitmeid põhjuseid, näiteks: 1. Töötajal on tunne, et tema tagasiside ja teadmised ei huvita kedagi ning nagunii midagi ei muutu. Sellisel juhul on probleem organisatsiooni kultuuris. Töötajatele on jäänud mulje, et nende arvamus juhte ei huvita, keegi nende käest tagasisidet ei küsi ning toimib ainult käsuliin ülevalt alla. Sageli on sellistes organisatsioonides ka kultuur, kus töötajad tunduvad olevat nö erinevates klassides: on olulised kõrgema tasandi töötajad ja siis vähemolulised, hierarhias madalamas positsioonis töötajad. Selliseid organisatsioone on kahjuks üllatavalt palju. Kui aga tippjuht räägiks töötajatega avatult, siis saaks ta täiesti teistsuguse pildi enda juhitud ettevõtte argipäevast ning palju ideid, kuidas tegevus oleks tõhusam ja tulemuslikum. 2. Töötaja jääb oma ettepanekutega üksi Organisatsioonid, kus töötajate käest küll küsitakse ideid ja ettepanekuid, aga “karistuseks” jääb vajalike muutuste tegemine ettepaneku tegija ainuisikuliseks ülesandeks. Ei lähe kaua sellises ettevõttes, kus soovitusi ja ideid enam ei jagata. Teine võimalus on, et kuulatakse küll ettepanek ära, näiliselt ollakse nõus, aga mingeid tegelikke muutusi ei toimu. Ka nii tekib töötajatel käegalöömise tunne ning kasvab küünilisus ettevõtte suhtes. 3. Info jääb organisatsioonis seisma ja õigete inimesteni ei jõua See võib olla inimlik unustamine või ka mõne üksiku inimese vähene huvi ettepanekut edastada, aga see ei tohiks olla määravaks selles, kas töötajate ettepanekuid kuulatakse ja nende järgi toimitakse. Organisatsioonis peaks olema mõeldud selle peale, kuidas info jõuaks vajalike inimesteni ka siis, kui üks ahelas lüli veab alt. Millised on lahendused? Selleks, et kasutada ära seda suurt potentsiaali, mis on igas ettevõttes töötajate näol olemas, peaks kõikide kogemusi ja oskusi tõhusalt rakendama. See algab aga sellest, et töötajate arvamust küsitakse ning seda võetakse ka kuulda. Mida peaks tegema:
Koridori peal üksteisele vastu tulles on keeruline võtta üles teemasid ning alustada mõttevahetust. Selleks tuleks luua kindel formaat – näiteks tööde arutelu kindlal ajal kindla regulaarsusega – või pühendab otsene juht oma aega teadlikult töötajatega personaalseteks vestlusteks, mille käigus saab küsida ettepanekuid või ära kuulata muresid. Kindlasti ei ole piisavaks kord aastas toimuv arenguvestlus. Selliseid vestlusi tuleks pidada igal nädalal või vähemalt paar korda kuus.
Tänapäeva IT lahenduste juures on kindlasti võimalik leida sobiv viis, kuidas ettepanekuid kirja panna, nii et erinevad osapooled neid näha saaksid ja seda kuni kuni tippjuhini välja. Peaks olema paika pandud ka see, mida ettepanekutega edasi tehakse: kas arutatakse meeskonnas või vastab juhtkond või kombinatsioon mõlemast. Töötajatele peaks olema teada, mis aja jooksul nende ettepanekutega tegeletakse: näiteks nädala või kahe jooksul võiks ta saada tagasisidet. Iga ettepanek peab saama sisulise tagasiside. See ei tähenda, et kõiki ettepanekuid saab alati arvesse võtta. Kui töötaja saab tagasiside koos selgitusega, miks hetkel pole võimalik teatud asju teha, siis see on samuti mõistetav ning ei ole lugupidamatu töötaja suhtes. Lugupidamatu on jätta ettepanek märkamata ning läbi kaalumata. NB Kasu võib olla ka sellest, kui ei fikseerita mitte ainult töötajate ettepanekuid, vaid ka kogemusi. Näiteks mida kliendid on soovinud, kuidas on õnnestunud neid soove paremini täita jms. Ka sellisest infost on üldpildi juhtimisel suur kasu, aga sageli see otsustajateni ei jõua.
Sageli eeldab muutuste tegemine osakondade-, juhtide- või töötajate vahelist koostööd. Ei tohiks lasta tekkida olukorral, kus muutusest rohkem huvitatud osapool ei leia tuge teistelt, sest nende jaoks on muutus ebamugav. Organisatsioon on tervik ning kui üks osa sellest on hädas probleemidega, siis peatselt kannatab kogu organisatsioon. Niisiis peaks olema juhtimisprotsessidega välistatud olukord, kus üks osa organisatsioonist töötab teisele vaikselt või siis avalikult vastu. Kui ettepanekuid käsitletakse kindla süsteemiga, sellest tulenevalt leitakse, et teatud muutusi on vaja teha, siis muutuste juhiks saab see, kellel on volitused kõiki osapooli juhtida ning kõik osapooled vastutavad oma osa täitmise eest. Mõnedes ettevõtetes on kasutatud ka praktikat, kus juhid aeg-ajalt lähevad tööle klienditeenindusse või tootmisse, et mõista paremini igapäeva tööd, millega organisatsioon tegeleb. Ka see võib edukalt aidata mõista, mis aitaks seda tööd parandada. Enamasti on need aga üksikud aktsioonid ning paljusid töid ei ole ka võimalik ilma spetsiifiliste oskusteta teha. Seega kõige parem allikas ideedest ja ettepanekutest on siiski kogemustega töötajaskond, keda on julgustatud avaldama arvamust ning tegema omapoolseid soovitusi. Enamus ettevõtteid Eestis on suhteliselt väikesed, see tähendab, et paljudes ei ole personali-, turundus- või IT osakonda. On spetsialistid, kes teevad ära kogu selle valdkonna töö üksinda. Nad ei saa tiimiga arutada, ajurünnakuid korraldada või ka lihtsalt oma emotsioone jagada, mida mõistaksid teised sama ala inimesed.
Ja isegi kui töötajad formaalselt kuuluvad meeskonda, siis tööd võivad olla üksteisest vägagi eraldiseisvad ja nii jääb küünarnuki tunne ikka olemata. Uuring, mis avaldati Harvard Business Reviews, leidis ka, et teatud valdkondade töötajatel, nagu näiteks juristid, insenerid ja teadlased, on suurem risk tunda üksildust. Tööheaolu seisukohalt on meeskond ja suhted selles väga olulised, uuringud näitavad ka, et üksildus on mitmel moel kahjulik. Näiteks kasvatab see stressi ja kortisooli taset, mille tagajärjeks sageli on unetus. Üksildastel on ajuuuringutes leitud teistest vähem rõõmuhormoone. Kõige tähelepanuväärsem info on, et aju reageerib üksildusele samamoodi nagu füüsilisele valule. Üksildased töötajad on vähem rahul oma tööga ning nad vahetavad sagedamini töökohti, üksildusel on negatiivne mõju tervisele. Sageli on üksikud spetsialistid eraldi nn tuumikmeeskonnast – nendest töötajatest, kelle ülesanne on tegeleda ettevõtte põhitegevusega, olgu see siis klienditeenindus, müügitöö või tootearendus. Reeglina tähistatakse ettevõttes just nendega seotud töövõite, mitte aga näiteks bilansi või koolitusprogrammi valmimist. Mõned tugitegevused võivad kollektiivilt pälvida ka negatiivset tagasisidet, eriti kui tegu on uue IT süsteemi kasutuselevõtu või muud lisapingutust nõudvate muutustega. Nii ei ole imestada, kui tekib tööl üksildus või halvemal juhul lausa tunne, et ollakse teisejärguline. Hea tippjuht on töötanud selle nimel, et kõik töötajad organisatsioonis tunneksid ennast olulise ja kaasatuna. Samuti saab töötaja ise tegeleda oma töö juhtimisega, et vähendada üksinda töötamisest tulenevat negatiivset mõju. Sümbioos tegevustest, mis aitab üksi töötamisest tingitud üksildust vähendada, oleks: 1. Osavõtlik tööõhkkond kollektiivis Pühendumus tööl on seotud positiivsete sotsiaalsete suhetega, mis panevad inimest ennast tundma hinnatuna, lugupeetuna, turvaliselt ja toetatuna. Üksteise tööle saab teatud määral kaasa elada ka ilma selle detailidesse süvenemata. Tööde ja projektide staatuskoosolekutel võiksid osaleda kõik töötajad, eriti väiksemas ettevõttes. Ja sõna ning oma töödele tunnustust võiksid saada kõik töötajad, mitte ainult need, kellest sõltub ettevõtte rahaline tulemus. Ettevõttes võiks olla kultuur, et kõik tööd on olulised ning see kultuur hakkab elama tippjuhi käitumisele tuginedes: kellega ta suhtleb, kuidas jagatakse infot, kuidas ja millist tagasisidet ta annab. Töötajagi ei pea ootama kutset koosolekule või kolleegide küsimusi, vaid võib pakkuda oma tööst infot, mis võiks ka teistele huvitav või kasulik olla. Samuti olla teiste töö suhtes osavõtlik, sest see aitab ka teistel tema töö vastu huvi tunda. 2. Töökoormuse jälgimine Töökoormus on väga oluline juba ainuüksi tervise seisukohalt, aga uuringutes on leitud oluline korrelatsioon ka tööst väsimuse ja üksilduse vahel: mida enam on inimesed väsinud, seda üksildasemana nad ennast tunnevad. Palju tööd tekitab kiirustamist, stressi, pealiskaudsust ning soovimatust teisi toetada, sest endalgi on hakkamasaamisega raske. Loomulikult võib paljudes töödes olla kiireid perioode, kus tuleb millegagi tähtajaks valmis saada, aga sellisele perioodile peaks järgnema rahulikum aeg. Kiiretel aegadel peaks soosima ka lühikeste 5-10 minutiliste pauside pidamist. Kui kiirustamine ja stress on pidev, siis on töökorralduses midagi valesti ning pikemas perspektiivis mõjub see ettevõtte tulemuslikkusele halvasti, sest inimesed lahkuvad, ei suuda teha kvaliteetset tööd, rääkimata lisapingutusest ühise eesmärgi nimel. Ka töötaja ise peaks olema aktiivne osapool töökoormuse jälgimisel ning juhti teavitama, kui midagi vajaks muutmist. 3. Soodustamine töötajate osalemist erialaühendustes, erialastel koolitustel või konverentsidel Kohtumine sama eriala inimestega, kellega on ühiseid jututeemasid, annab töötajale palju energiat ja värskeid ideid juurde. Erialaühendused aitavad kasvatada ka professionaalset uhkust, mis on töötaja enesetunde jaoks positiivse mõjuga. Ka töötaja ise võiks olla aktiivne leidmaks võimalusi oma erialakaaslastega suhtlemiseks. Kui aga erialaline suhtlemine tundub ebameeldiva lisakoormusena, siis tasuks tõsiselt analüüsida oma riske läbipõlemisele või võimalusi eriala vahetada. 4. Oma töö juhtimine ja kujundamine Tööd ei pea tegema rutiinselt, vaid võib katsetada erinevaid lähenemisi, proovida rakendada uusi teadmisi või tegevusviise. Tööle võiks seada eesmärgid, mis aitab hiljem tekitada rahuldust “tehtud!”-tundest. Oma töös peaks nägema progressi, on see siis teiste rahulolu ja tänu või iseenda töö tulemuse nägemine. Töös peaks olema tasakaal oskuste ja töö nõudmiste vahel. Kui töö on liiga lihtne, siis see muutub igavaks, kui liiga keeruline, siis stressirohkeks. Nii palju kui võimalik, peaks püüdma vältida segajaid töös, sest see raskendab keskendumist ja ühelt asjalt teisele hüplemine väsitab aju. Väsimus aga, nagu juba räägitud, on riskiteguriks üksildustundele. Hea oleks paika panna ajaraamid tööle, näiteks süvenemist vajavad tööd jätta hommikupoolsele ajale, meilidele vastamine hilisemaks jne. Iga hea töötaja on ettevõtte jaoks suur väärtus, isegi kui ta ei tööta nö eesliinil. Seega tasub rohkem tähelepanu pöörata ka nendele, kes peavad organisatsioonis suuresti üksi hakkama saama. Õnneks paistab, et möödas on ajad, kui väikelaste emad ei olnud värbamisel kõige soositumad kandidaadid või kui tööintervjuul küsiti isiklikke küsimusi pereplaanide kohta. Väga paljudes organisatsioonides toetatakse emade ja isade naasmist tööle ning tänases tööjõupuuduse olukorras ei ole ka ime, et noori lapsevanemaid püütakse kutsuda tööle tagasi pisut varem, kui töötajal endal plaan oli.
Esimeseks loogiliseks argumendiks lastega töötajate värbamisel võiks eelduslikult olla paindlik tööaeg, et võimaldada paremat töö ja eraelu tasakaalu. Great Place To Work, kes hindab tööandjaid ja koostab erinevaid rahvusvahelisi ning kohalikke parimate tööandjate edetabeleid, sealhulgas ka peresõbralikematest ettevõtetest, on oma 2017 aastal läbiviidud uuringu põhjal leidnud mitmeid huvitavaid fakte lastega töötajate soovidest ning võrrelnud omavahel ka lasteta ning lastega töötajaid. Selgub, et kõige olulisemad tegurid, mis panevad töötajaid soovima ettevõttes pikemalt töötama, ei erine emadel, isadel ega ka lasteta kolleegidel. Mõnus töökeskkond, tunne, et muudad midagi olulist ning uhkus oma organisatsiooni üle andsid näiteks emadel 15 korda tõenäolisemalt vastuseks, et töötaja soovib organisatsioonis töötada pikemat aega kui töö ja eraelu tasakaal. Üllatuslikult osutus töö ja eraelu tasakaal olulisemaks lasteta meestele kui lastega töötajatele. Uuringus, kus küsitleti üle 440 000 töötaja, arvasid lastega töötajad oma lasteta kolleegidest enam, et töö on nende jaoks midagi enamat kui “lihtsalt töö” (88% emadest ja 87% isadest). Seega pole õigustatud arvamus, et lasteta töötajad oleksid tööle pühendunumad ainuüksi selle tõttu, et neil pole peret. Ka soovivad lastega töötajad olla lojaalsed oma tööandjale: 90% neist vastasid, et nad sooviksid jääda oma organisatsiooni tööle pikemaks ajaks. Küll aga oli neil kahtlusi õigluse üle ettevõttes. Kui ka üldiselt kahtlesid naised meestest enam, et nende palk on õiglane, siis see vahe oli eriti suur emade ja isade vahel. Kindlasti ei tähenda uuringutulemused seda, et töö ja pereelu tasakaal ei ole tähtis – loomulikult on. Aga nii lastega kui ka lasteta töötajad on tegelikult üsna sarnased ja nende tööheaolu ja pühendumust mõjutavad samad tegurid. Pakkudes töötajatele paindlikku tööaega, ei saa unustada õiglust, töötajate kaasamist suuremasse missiooni ning meeldivat töökultuuri. Ka siis, kui töötaja töötab kodus või osalise ajaga, on tema jaoks oluline olla osa meeskonnast ning tunda, et temaga arvestatakse. Uuringust>> Klienditeenindus on paljude ettevõtete ja organisatsioonide üks võtmevaldkondi. Loomulikult eeldame me kõik klientidena, et saame sõbralikku, professionaalset ja tulemuslikku teenindust, olgu see toitlustusasutuses, riigiametis või mõne ettevõtte kasutajatoega suheldes.
Ei ole saladus, et inimesi on igasuguseid. Tööandjad ei saa kontrollida seda, millise jalaga klient hommikul voodist tõuseb, milline on tema emotsionaalne intelligentsus ja kodune kasvatus. Aga on ameteid, kus klientide sõim või paremal juhul lihtsalt negatiivne suhtumine on töö igapäevaseks osaks. Tänapäeval, kui Eestis on kasvanud edukaid tehnoloogiaettevõtteid ja start-up’e, on levinud ka piirideta klienditeenindus – suhelda tuleb klientidega erinevatest maakera piirkondadest ja kultuuriruumidest, mis tekitab uutele võimalustele lisaks ka uusi väljakutseid. Kes aga kaitseb töötajat? Kas tõesti peab töötaja, keda tema sünnipäeval tabab kliendi valimatu sõim, suutma õhtul koju minnes muretult ja rõõmsalt kooki süüa? Vestlustest erinevate valdkondade klienditeenindajatega tundub, et nad on üsna üksi jäetud klientide poolt tuleneva stressiga. Kui töö osaks on võimalik füüsiline oht, siis selles osas saab rakendada mitmeid meetmeid, et tagada töötajate turvalisus. Millised on aga võimalused vaimse ohuga toimetulemiseks? Järgnevaid meetmeid peaksid rakendama tööandjad hoidmaks oma klienditeenindajate vaimset heaolu: 1. Registreerida ja analüüsida tagasisidet regulaarselt, et selgitada, mis põhjustab klientide viha. See on kõige olulisem tegevus, mida tööandjad peaksid tegema, sest sageli on klienditeenindaja lihtsalt märklauaks ja probleem on ebasobivas või halvasti selgitatud tootes või teenuses. Ärge analüüsige telefonisalvestustest või chattides ainult seda, kuidas teenindaja suhtles, vaid ka seda, mis on kliendi ärrituse algpõhjus. Kahjuks tuleb ette olukordi, kus klienditeenindusosakonnale on probleemid teada, aga ülejäänud organisatsioonis, ka tippjuhtide tasandil pole kedagi, kes huvituks, et nendele probleemidele ka kiirelt lahendusi leida. Ja nii jäävad teenindajad endiselt hammasrataste vahele... 2. Korraldatud moraalne tugi Töötajatele peab olema teada, et juhi uks on alati avatud, kui nad on saanud negatiivse laengu ning vajavad kellegi tuge. Vajadusel võtab juht ka kliendisuhtluse üle. Samuti võiks organisatsioonis olla korraldatud nn emotsioonide kiirabi – teatud töötajad, kes on soovinud, saanud esmase väljaõppe ning kelle tööajast on selleks arvestatud aega, et inimestega vestelda ning neile moraalset tuge pakkuda. Tegemist on sisemise nõustamise protsessiga, mille eesmärgiks on emotsionaalselt toetada töötajaid koheselt, kui negatiivne olukord tekib. Kui moraalne tugi ei ole korraldatud, siis tuleb inimestel seda otsida lähematelt kaastöötajatelt, mis viib selleni, et üldine tööind väheneb. Teiseks võimaluseks on lähedased, mis tähendab, et töötaja tegeleb ka kodus tööasjadega ning ei saa välja puhata. See omakorda vähendab tema töö tulemuslikkust ja kvaliteeti. 3. Klienditeenindajate koolitamine olukorraga toime tulla Sageli õpetatakse oskusi, kuidas vihase kliendiga suhelda, lisaks sellele oleks väga vajalik õpetada psühholoogilisi enesekaitse ning taastumise nippe. Näiteks kirjeldas üks perearst intervjuus, kuidas ta õhtul võtab muredega seljakoti seljast maha, et mitte tööd koju tuua. Kindlasti on olulised ka koolitused taastumisest ning stressi maandamisest. 4. Looge tööpäeva hetki, kus meeskonnaga koos ennast hästi tunda Paljud klienditeenindustööd on üpris üksikud – töötaja suhtleb klientidega üksi ning meeskonnakaaslastega, kes töötavad naaberlauas, -boksis või -kassas töö ajal eriti kokku ei puutu. Mõnedes ettevõtetes näiteks on seatud ajad, kus meeskond mängib koos mänge. See võimaldab natukeseks tööst eemalduda ning lõbu tunda. Tähistage koos üksteise õnnestumisi (keegi sai kliendilt kiituse, müük sai teostatud, mõni töö tuli hästi välja jms) või minge koos majast välja lõunale (aga ärge rääkige tööst või vähemalt mitte probleemidest!). Kõik eelpooltoodud tegevused ei nõua erilist kulu, küll aga teatavat pühendumist töötajate vaimsele tervisele ning süsteemset tegelemist sellega, et töötajate hoidmine on töökultuuri osa ning loomulik protsess. Vastutasuks võimaldab see pikendada töötajate karjääri tööandja juures ning sellel teatavasti on mitmeid kasusid alates professionaalsematest töötajatest ja paremast klienditeenindusest lõpetades kulude kokkuhoiuga, mis muidu läheks uute töötajate värbamise ja koolitamise peale. Selgub, et kõik pealtnäha pühendunud töötajad ei ole seda mitte.
Töötajate pühendumus ehk seotus (Employee Engagement) on viimasel kümnendil väga populaarne teema. Hinnanguliselt on selle kohta teostatud üle 2000 teadusliku uuringu. Eesti keeles on terminile engagement pakutud erinevaid tõlkeid - seda on nimetanud töötajate seotuseks, pühendumuseks, aga ka haaratuseks. Professorid Wilmar Schaufeli ja Arnold Bakker on määratlenud töötaja seotust kui positiivset, kõike saavutavat tööga seotud meeleseisundit, mida iseloomustavad tarmukus, pühendumine ja süvenemine. Teisisõnu, töötaja on oma tööd tehes teatud energilises pühendunud ja keskendunud seisundis. On palju uuringuid, milles on leitud, et pühendunud töötajad on märkimisväärselt tulemuslikumad kui mittepühendunud. Hult’i rahvusvahelises ärikoolis viidi hiljuti Dr. Amy Amstrongi juhtimisel läbi uuring, milles uuriti 28 meeskonna pühendumust. Meeskonnad olid erinevatest valdkondadest, nii suurettevõtetest kui ka väike- ja keskmistest ettevõtetest, nii era- kui avalikust sektorist. Uuringutulemuste põhjal määratleti neli erinevat pühendumuse liiki ehk tsooni: Mittepühendumuse tsoonis (32% vastanutest) olevad meeskonnad on enesekesksed, seal on erinevad klikid, kõrge usaldamatuse tase ja meeskonnaliikmed kirjeldavad ennast ületöötanud, stressis või läbipõlenuna. Rahulolu tsoonis (21%) meeskonnad teevad minimaalsele nõudmiste tasemele vastavat tööd ja ei püüa saavutada enamat või leida uusi väljakutseid. 14% meeskondadest, keda organisatsioonides peetakse väga pühendunuks, kuuluvad tegelikult sellesse kategooriasse. Pseudo-pühendunud meeskondade (21%) liikmed kasutavad süsteemi oma vajaduste rahuldamiseks, venitavad töödega, et hõivatuna näida ning loovad juhtidele illusiooni, et nad on pühendunud, sest juhid soovivad seda näha. Pühendumuse tsoonis (25%) on meeskonnad aktiivsed ja lahendustele keskendunud. Seal on positiivne õhkkond, kõrge kuuluvustunne ja meeskonnaliikmed toetavad üksteist nii professionaalselt kui ka isiklikult. Dr. Amy Amstrong toob välja, et juhid toetavad aktiivselt sageli just pseudo-pühendunud töötajaid: “Neid premeeritakse sellise düsfunktsionaalse käitumise eest.” Sellised töötajad oskavad juhtidele muljet avaldada, aga igapäevases töös neil mingeid arvestatavaid tulemusi ei ole. Nad saavad sageli ametikõrgendust, paremat palka ja boonuseid ning teevad pingutusi oma karjääri edendamiseks kollektiivse tulemuse arvelt. “See on üsna masendav,” arvab Dr. Amstrong. Teadlased toovad välja kolm põhilist pühendumusele positiivset mõju avaldavat tegurit:
Juhid, kes sageli vestlevad töötajatega - mitte ainult nendega, kes püüavad juhi tähelepanu - on kursis nende rõõmude ja muredega, näevad läbi, kes tõeliselt panustab ühisesse eesmärki ja kes tegeleb enesereklaamiga. Eestlastel on selle kohta ka vanasõna: Suuga teeb suure linna, käega ei kärbsepesagi. Juhi ülesandeks on luua meeskonnas kultuur, kus tunnustatakse reaalseid tulemusi ning kus suhted on usalduslikud. Uuringust saab lugeda siit>> Sageli käsitletakse meil tööstressi ja läbipõlemist kui individuaalset probleemi. Töötajat, kellel on kõrge stressitase või kes põleb läbi, peetakse justkui nõrgema närvikavaga ja väiksema vastupanuvõimega inimeseks. Lahendused stressi ja läbipõlemise vältimiseks on sageli inimesekesksed: kuidas puhata, paremini aega juhtida, mitte liiga palju enda peale erinevaid ülesandeid võtta jne. Organisatsiooni tegevus jääb tahaplaanile.
Ka paljudes töökuulutustes soovitakse, et kandidaadil oleks kõrge stressitaluvus. Miks mitte vastu küsida tulevaselt tööandjalt, et mida organisatsioonis on ette võetud, et töö tekitaks võimalikult vähe stressi? Kui ühes ja samas organisatsioonis arvab tippjuht, et neil on kvaliteetne töökeskkond, inimestel on erinevaid hüvesid ning seetõttu ollakse vastutustundlik tööandja, samas aga mitmed töötajad on motivatsiooni- või energiapuuduses ja töökohta nii kõrgelt ei hinda, siis võib mõlemal poolel olla õigus. Probleem on selles, et otsustajad ei tea, mis on töötajate jaoks oluline ning mis kasvataks nende tööheaolu. Keegi polegi töötajatelt seda küsinud, vaid pakutud on valmispaketti, näiteks kena kontor kohvinurgaga, sportimise võimaldamine, suvepäevad ja jõulupidu. Kõik see on tore ja vajalik, aga nii uuringud kui ka kogemus näitavad, et see ei ole kõige tähtsam, et inimene tuleks hommikul hea meelega tööle ning teeks oma tööd innukalt. Karta on, et paljud tippjuhid hetkel ei süvene sellesse, kuidas juhtida tööheaolu organisatsioonis, milliseid tegevusi peaks läbi viima või mida ütleb teooria. Kui aga tööheaolu koolitusel osalevad kõik peale tippjuhtkonna, siis on see probleem. Esiteks kõneleb see sellest, et teema ei ole tippjuhtidele vääriliselt oluline, teiseks ei saa selles organisatsioonis tööheaoluga mitte kunagi süsteemselt tegeleda, sest juhid lihtsalt pole teemaga kursis. Ja nii pakutaksegi edasi valmispakette, mis ei aita piisavalt vältida töötajate vaimse tervise riske. Kindlasti tuleb rõhutada ka seda, et eelpooltoodu ei tähenda, et inimesel endal üldse mingit rolli ei ole, aga alustama peaks ikkagi sellest, et organisatsioonis või meeskonnas luuakse kõrge tööheaolu eeldused. Siis saavad töötajad anda omapoolse panuse heaolu hoidmisel ja kasvatamisel. 1. jaanuarist 2019 on kõik tööandjad kohustatud hindama psühhosotsiaalsete ohutegurite riske ning võtma kasutusele neid riske ennetavad meetmed. Seaduse järgi loetakse psühholoogilisteks ohuteguriteks õnnetus- või vägivallaohuga töö, ebavõrdne kohtlemine, kiusamine ja ahistamine tööl, töötaja võimetele mittevastav töö, pikaajaline töötamine üksinda ja monotoonne töö ning muud juhtimise, töökorralduse ja töökeskkonnaga seotud tegurid, mis võivad mõjutada töötaja vaimset või füüsilist tervist, sealhulgas põhjustada tööstressi. On väga tervitatav, et seadus kaitseb töötajaid ning kohustab tööandjaid pöörama tähelepanu sellele, et töö oleks töötajate jaoks ka vaimselt tervislik. Kuidas aga psühhosotsiaalsete ohutegurite riske ennetada, või mis veel parem – luua töökeskkond, kuhu inimesed hea meelega tulevad ning ennast teostavad? Töökeskkond on tervik ja töötaja heaolu töökeskkonnas sõltub mitmetest teguritest. Kindlasti on psühhosotsiaalsed riskid erinevad näiteks turvatöötajal, kassapidajal, inseneril või raamatupidajal. Samas on aga uuringutega kindlaks tehtud ka erinevad tööheaolu tegurid, mis on universaalsed ning nende tegurite teadlik juhtimine organisatsioonis parandab töötajate head enesetunnet ning vähendab vaimse tervise riske. Tööheaolu mõjutavad töötaja ise, tema töö, meeskond, otsene juht ja organisatsioon. Igas valdkonnas on ka omad olulisemad teemad, millele tähelepanu pöörata. Paljudel eesrindlikel organisatsioonidel on olemas tööheaolu juhtimise eesmärgid ja tegevusplaanid, ka Eestis on tööandjad üha enam otsimas võimalusi tööelu kvaliteedi parandamiseks. Kokkuvõtvalt võtab tööheaolu juhtimise protsessi kokku järgmine joonis:  1. Organisatsioonis näitavad teatud indikaatorid, et tuleks tegeleda tööheaolu parandamise ja vaimse tervise riskide ennetusega. Näiteks on probleeme koostöös, esineb ebaviisakust või lausa kiusamist, inimesed on sageli haiged või lihtsalt tundub, et nad teevad oma tööd vähese huvi ja pühendumusega. NB! Kindlasti ei pea ära ootama indikaatorite teket, vaid tõhusam on tegeleda tööheaolu juhtimisega juba ennetavalt. 2. Selleks, et aru saada, mida võiks või peaks parandama, tuleks välja selgitada probleemide olemus. Selleks võib kasutada küsitlusi, grupi- ja individuaalseid vestlusi. 3. Edasi tuleks kas meeskondade või muul viisil moodustatud gruppide kaupa asuda otsima lahendusi. Väga oluline on töötajate kaasamine, sest neil on kõige parem informatsioon sellest, mida oleks võimalik või mõttekas paremini teha nii konkreetselt töös kui ka näiteks koostöös, juhtimises või oskuste arendamisel. Andke oma töötajatele hääl! 4. Selle töö käigus moodustub tegevuskava, kus juba konkreetselt määratletakse, mida tehakse, kes on vastutajad ning ajaraamid. 5. Kui tegevuskava on paigas, siis peaks järgnema ka plaanitud tegevuste teostus. Kuigi igal tegevusel võib olla oma vastutaja või siis kõik võtavad teostamisest osa (näiteks suhtlemiskultuuri parandamine), siis peaks kogu plaanil olema ka eestvedaja, kellel on autoriteet. Kas see on osakonna juht, tippjuht või personalijuht, oleneb juba konkreetsest organisatsioonist. 6. Teatud perioodi järel (kvartal, poolaasta) tuleks vaadata üle, mis on tehtud, millised on olnud tulemused ja kas ollakse nendega rahul. Korra aastas võiks teostada suurema analüüsi ning uue plaani. Võib juhtuda, et iga tegevus ei õigustanud ennast ning asjad tuleks üle vaadata. See ei ole probleem - probleem on, kui organisatsioonis midagi kvaliteetse tööelu arendamiseks ei tehta ning töötajad tunnetavad, et kedagi nende heaolu ei huvita. Ükski seadus ei taga, et organisatsioonis päriselt ka hoolitakse tööheaolust ning arendatakse töökeskkonda. Kõike võib teha kas formaalselt - näidata paberil, et asjad on korras - või siis sisuliselt, kus isegi ka klient või ettevõtte külaline koheselt tunneb, et tegemist on positiivse ning edasipüüdliku organisatsiooniga. Ei pea siinkohal välja tooma neid arvukaid uuringuid, mis on näidanud, et selliste ettevõtete tulemuslikkus on ka märkimisväärselt kõrgem, sest see on igati loogiline. Loodetavasti on selliseid tööandjaid meil palju ja üha rohkem! |
RSS Feed