 Nagu me oleme viimase aasta jooksul näinud, on olukordi, kus kohanemisvõimalused on minimaalsed või lausa võimatud. Aga alati on kriiside ajal ka neid ettevõtteid, kes väljuvad keerulisest olukorrast tugevamana. Need on resilientsed organisatsioonid, kes suudavad kiiresti kohaneda ning koguvad raskustes uusi oskusi, teadmisi ja kogemusi, mida edaspidi edukalt rakendada.
Töös on vaja paindlikkust ning proaktiivsust, sest väga harva lähevad asjad täpselt nii nagu planeeritud. Mis on resilientsuse eelduseks, sest käsu korras muutustega kohanemine tõenäoliselt erilisi tulemusi ei too? Muutused ja uued olukorrad tekitavad enamasti ebakindlust ja negatiivseid tundeid. Seda keerulisem on leida optimismi ning uusi sihte. Kas ettevõte väärib päästmist? Kui jah, siis pingutavad teie inimesed selle nimel, et raskustest üle saada. Kui ei, siis ei pinguta. Kuidas saavutada seda, et töötajate jaoks oleks ettevõte väärt päästmist? 1. Kõiki töötajaid väärtustav juhtimine ja kultuur organisatsioonis Miks peaks inimene pingutama, kaasa mõtlema ning tegutsema, kui ta tunneb, et on organisatsioonis teisejärguline? Me ei tea, kelle ideed, teadmised või oskused kriisiolukorras hädavajalikuks osutuvad. Kui organisatsioonis on avatud suhted, kõikide ettepanekud on oodatud ning panust hinnatakse, siis on loodud hea pinnas selleks, et leida häid lahendusi raskuste ületamiseks. Toetav juhtimiskultuur on tööheaolu üks võtmetegureid. 2. Koostöö, mitte konkurents Tuleks soodustada osakondade, meeskondade või muude organisatsiooni üksuste vahelist koostööd. Sageli aga toimub omavaheline varjatud või avalik konkurents ressursside üle. Selliselt pinnalt on keeruline rasketel aegadel inimesi mobiliseerida koostööks ja ühiseks pingutuseks. Eduks on vaja erinevaid teadmisi, vaatenurki ning loovust, seda aga oma kitsale valdkonnale kapseldudes on raske saavutada. Koostööharjumus peaks olemas olema juba enne kriisi. 3. Võimalused õppida ja areneda Töötajad jaksavad otsida lahendusi, kui neil on selleks võimalusi. Kui organisatsioon on äärmuseni tõhustatud, siis tuleb arvestada, et resilientsus sellega kokku ei käi. Inimestel pole jaksu ega aega mõelda innovatiivsetele lahendustele või kliendi üllatamisele. Kui aga on loodud võimalused uusi oskusi õppida, ennast arendada, katsetada uusi ideid, siis on loodud hea pinnas ka muutustega toimetulemiseks. Resilientsus paistab paremini välja keerulistel aegadel, aga seda tuleks arendada siis, kui asjad on hästi. Siis on kriisis olemas hea stardipositsioon nende ettevõtete ees, kellel pole töötajaskonda, kes arvab, et ettevõte väärib päästmist.
0 Comments
Viimase kümnendi jooksul on mitmed organisatsioonid traditsiooniliste kontorite asemel eelistanud luua tegevuspõhiseid kontoreid. Sellistes kontorites ei ole töötajatel oma kindlaid töökohti, vaid nad valivad töökoha vastavalt käsil olevale tööle. On nii vaikseid süvenemise tööruume, ajurünnakute-, kliendikohtumiste- kui ka puhkeruume. Töötajad võivad töökohti vahetada mitmeid kordi päeva jooksul. Tegevuspõhised kontorid on saanud alguse vajadusest tõhustada kinnisvarakulusid olukorras, kus töötajad teevad sageli kaugtööd ning ei vaja iga päev üheksast viieni töökohta kontoris. Tegevuspõhistele kontoritele on sageli kõrged ootused ka koostöö ja innovatsiooni alal – oodatakse, et töötajad suhtlevad omavahel rohkem ning see toob kaasa uusi ideid ning koostöövõimalusi organisatsioonis. Sageli aetakse tegevuspõhised kontorid segi avatud kontoritega, aga tegemist on siiski erinevate kontoritüüpidega. Avatud kontorites ei vali töötajad töökohti vastavalt oma tegevusele ja reeglina on igaühel kindlaksmääratud koht. Erinevad prognoosid näitavad, et koroonajärgselt soovivad suur osa töötajatest jätkata kas osaliselt või täielikult kaugtööl ning ka paljud tööandjad on mõistnud, et selleks et töö tehtud saaks, ei pea tingimata üheksast viieni kontoris istuma. Nii et tõenäoliselt näeme tulevikus tegevuspõhiste kontorite kasvu, sest pole mingit mõtet hoida käigus pooltühja kontoripinda. Kui aga organisatsioon eelistab traditsioonilist kontoris töötamise vormi, siis ei ole tegevuspõhiste kontorite loomine eriti põhjendatud ning võib lõppeda sellega, et töökohad jagunevad inimeste vahel ära ning kaob ka tegevuspõhisuse mõte. Rahvusvahelisi uuringuid tegevuspõhiste kontorite mõjust tervisele ja tööheaolule napib ning teostatud uuringute tulemused ei ole ühesed. Puuduvad ka meditsiinilised uuringud, senised uuringud põhinevad valdavalt vaid töötajate enesehinnangutel. Arusaadavalt puuduvad uuringud ka nakatumisriskide kohta, sest enne koroonat ei olnud see teema nii aktuaalne. Kindlasti lisandub neid aga lähiaastatel. Senistest uuringutest on selgunud, et tegevuspõhiste kontorite töökeskkonnaga ollakse enam rahul kui avatud kontoritega. Samuti kogetakse kõrgemat tööheaolu ning paremat tervist ja seda isegi samal tasemel kui privaatse tööruumi puhul. Võrreldes isikliku tööruumiga on tegevuspõhistes kontorites töötajatel enam puudu privaatsusest ja nende jaoks on seal rohkem häirivaid tegureid, samas hindavad nad kõrgemini arhitektuuri ning ruumide planeeringut. Tervist, tööheaolu ning -võimet puudutavate uuringute tulemused on sageli vastuolulised. Küll aga tundub, et töötajate heaolu parimates tegevuspõhistes kontorites ja isiklikes tööruumides võib olla samal tasemel. Näiteks ei ole märkimisväärseid erinevusi hinnangutes oma stressi, tervise, psühhosotsiaalse keskkonna ja töörahulolu kohta. Vastuolusid uuringutulemustes selgitavadki teadlased sellega, et on olemas väga erineva kvaliteediga tegevuspõhiseid kontoreid. Mõned on hästi läbi mõeldud ning töötajate parimaks teenindamiseks planeeritud, teised jällegi ei täida töö eesmärke vajalikul moel. On tehtud ka uuringuid, kus on uuritud töötajaid enne ja pärast tegevuspõhistesse kontoritesse kolimist. Reeglina on tegevuspõhiste kontoritega enam rahul töötajad, kelle eelmine töökoht oli avatud või jagatud kontoris. Isiklikust töökabinetist uude kontorisse kolinuil on hinnangud töökeskkonnale ja -heaolule heal juhul jäänud samaks või siis langenud. Uuringutest tuleb välja ka asjaolu, et aasta peale uude kontorisse kolimist ei ole kadunud negatiivsed tegurid, millega töötajad ka algselt rahul ei olnud. See tähendab, et juhid ei saa loota, et inimesed harjuvad ning probleemid lähevad ise üle, vaid nendega tuleb süsteemselt tegeleda. Oluline on märkida ka seda, et rahulolu töökeskkonnaga ning tööheaolu vähenesid just siis, kui kontoris oli liiga vähe vaikseid süvenemist võimaldavaid töökohti. Seega ei tasu kokku hoida just selliste tööruumide pealt. Samuti mõjutab kõrgem vanus ja tundlikkus välistele häirijatele rahulolu tegevuspõhise kontoriga negatiivselt. Üks uuring (Haapakangas et al 2019) näitab, et hinnang oma töösooritusele ja -heaolule on madalam, kui inimene on pidanud sobivat töökohta otsima üle viie minuti. Võiks eeldada, et tegevuspõhine kontor on töötajate tervisele seetõttu kasulik, et inimesed liiguvad päeva jooksul rohkem ning ei istu terve päev ühe koha peal. Selle kohta aga kindlad uuringuandmed seni puuduvad. Mitmed uuringud näitavad ka, et inimesed tegelikult ei vaheta töökohti päeva jooksul. Sellisel juhul võib olla tegu ka ebaõnnestunud kontorikontseptsiooni rakendamisega. Sujuva tegevuspõhise tööviisi eelduseks on seda toetav tehnoloogia ja kultuur, oluline on näiteks paberivaba töö. Kontori mõju töötajatele ei loo ainult füüsiline keskkond, vaid veelgi enam see, kuivõrd on töötajaid muutuse eri etappides kaasatud. Seega ei ole kolimine tegevuspõhisesse kontorisse mitte ainult tööruumide muutus, vaid mitmetahuline organisatsioonimuutus, mida tuleb ka vastavalt läbi viia. Olukorras, kus paljud töötajad eelistavad osalist kaugtööd, on tegevuspõhine kontor mõistlik valik. Tuleb aga põhjalikult kaaluda töötajate vajadusi, neid kaasata ning muutusi süsteemselt juhtida, siis ei lange töötajate tööheaolu, -võime ning töö tõhusus.
Kas teie organisatsioonis julgetaks pakkuda töötajatele 5000 eurot kompensatsiooni, kui töö teeb õnnetuks ning tööandja ei suuda olukorda parandada? Heliisolatsiooniga telefonikabiine ja tööruume tootev Soome ettevõte Framery seda just pakub. Tõsi, tänu töötajaid kaasavale ning head koostööd soosivale organisatsioonikultuurile pole ettevõte pidanud seda summat veel maksma. Küll aga on vastavalt töötajate ettepanekutele sisse viidud muutusi, mis on kõrvaldanud tööstressi tekitavad probleemid.
Eriline selle ettevõtte puhul on ka see, et kuigi ettevõttes töötab juba üle 350 inimese, siis tootmise- ja kontoritöötajad saavad endiselt kokku iganädalaselt, et koos kohvi juua ning uudiseid vahetada. Sageli kipub tootmise ja kontoritöötajate vahel olema tunnetuslik barjäär. Meeskonnaüritusi peetakse eraldi, eraldi käiakse ka kohvi- ja lõunapausidel ning ei ole harvad ka juhud, kus kontoritöötajatele on loodud soodsamad tingimused näiteks koolitustel osalemiseks. Selline kultuur ei soosi pühendumuse kujunemist organisatsioonis. Tegelikult võiks sarnane kompensatsioon olla igas ettevõttes. Kui aga sellist meedet ei julge sisse viia, siis järelikult on jäänud midagi tegemata inimeste tööheaolule tähelepanu pööramises. Ka Framery õnnelikkuse garantii ei seisne selles, et kohe, kui keegi on rahulolematu, makstakse talle kompensatsiooni. Eelkõige on garantii mõte selles, et inimesed räägiksid oma muredest ning seejärel leitakse neile koos lahendused. Ei ole ei töötaja ega ka tööandja huvides, et esimeste kitsaskohtade ilmnemisel uut tööd otsida või pikalt motivatsioonita keskpärast tööd teha. Töötaja jaoks on töökohavahetus suurt energiat nõudev ettevõtmine, tööandja jaoks on aga uue töötaja otsimine ja väljaõpetamine kallis. Seega kõigi osapoolte jaoks on kasulikum kujundada selline töökeskkond, kus saab tunda töörõõmu. Kuidas organisatsioonis tööheaoluga tegeleda? 1. Tuleb teada, mis töötajate rõõmud ja mured ehk mis on hästi, aga mis vajaks parandamist. Seda saab teada erinevate küsitluste ja/või vestluste abil. 2. Kõikidel töötajatel peaksid olema alusteadmised sellest, mis tööheaolu rikub ja mis kasvatab. Kõik juhid peaksid omama teadmisi tööheaolu juhtimisest meeskonnas. Kindlasti tuleb kasuks ka see, kui töötajad oskavad tähelepanu pöörata enda tööheaolule ning isiklikule mõjule meeskonna tööheaolus. 3. Peaksid olema paigas ka protsessid, kuidas probleemidega tegeletakse, et need lihtsalt ei hääbuks, sest need ei ole kellegi vastutus. 4. Peaks olema tegevuskava, mis arvestab töötajate vajadusi ning kus on määratletud mida ja millal tehakse, et hoida ja kasvatada tööheaolu ning luua organisatsiooni- või meeskonnakultuur, kus inimesed tunnevad ennast hästi. Need on nii tööga seotud tegevused kui ka ühised traditsioonid ja rituaalid. Praktikast võib järeldada, et tavaliselt on peamisteks kitsaskohtadeks see, et juhtkonnal puudub informatsioon, mis on töötajate jaoks hästi ja mis vajaks parandamist ning sageli puuduvad ka ühtsed tööheaolu väärtustavad juhtimismeetmed. Sama organisatsiooni erinevates meeskondades võib olla väga erinev tööheaolu – mõnes kõrge, mõnes jällegi madal, olenevalt sellest, milline on juhi teadlikkus, kogemus ning prioriteedid. Kui koroonast tingitud keeruline aeg millekski üldse hea on, siis võib-olla just selleks, et me hakkaksime väärtustama tööheaolu ning oskaksime järjepidevalt selle arendamisega tegeleda. Kui niigi rasket aega koormavad ka tööprobleemid, mida saaks hea tahte korral lahendada, siis võitjatena kriisist väljuda ei ole võimalik. Tehnostress, info üleküllus, fragmentaarne töö, FOMO, zoomi-väsimus, kaugtööapaatia. Töö areng on kaasa toonud probleeme, mida alles 10-15 aastat tagasi ei osanud ettegi kujutada. Suur osa inimestest veedab oma tööpäeva arvuti taga ning ei juhid ega sageli ka inimesed ise ei tea, kas ja mis on valesti. Me tunneme pidevat ajasurvet, koguaeg on kiire. Õhtuks võib olla tekkinud tühi ja väsinud tunne, aga me ei saa täpselt aru, mis on selle põhjustajaks.
Kuigi probleeme tööheaoluga kiputakse pidama inimese isiklikuks nõrkuseks, siis nii see tegelikult ei ole. Sageli on probleemid organisatsiooni või meeskonna töökorralduses või -kultuuris. Enamasti on põhjus selles, et organisatsioonis või meeskonnas ei osata märgata teatud kitsaskohti, neid peetakse normaalseks ning nii juhtubki, et töötajate väsimus ja juhtide frustratsioon aina kasvab. Meie seadusandlus kaitseb töötajaid, et töö oleks turvaline. Kiiver aga uute, tehnoloogial põhinevate tööviiside puhul ei aita. Tuleb juhtida tööheaolu nii, et ka vaimse töö tegijate töövõime oleks kõrge nii täna kui kümnete aastate pärast. Tööelu ei ole sprint, vaid maraton. Kõrge tööheaolu on vajalik ka juhtidele endale. Ei ole harvad olukorrad, kui juht teab, mida peaks tegema, aga kuna ta on ka ise läbipõlemise piiril, siis ta lihtsalt ei suuda lisapingutust teha. Nii tekibki surnud ring: tööd ei suju piisavalt hästi, töötajad ja juht on üleväsinud, midagi ei muutu, inimesed jõuavad läbipõlemiseni. Kui kiiresti keegi läbi põleb, sõltub sellest, kui palju on temal isiklikult ressursse: näiteks väljaspool tööd midagi, mis pakub rõõmu ja energiat. Käesoleval aastal on meil kõigele lisaks ka üks ühine ja oluline stressitegur – koroona. Ei ole ühte lihtsat nõuannet, mida iga ettevõte saaks teha, et tänapäeva tööprobleemidega edukalt hakkama saada. On aga palju lihtsaid asju, mida saab teha igapäevases töökorralduses, suhtlemises ja juhtimises, mis avaldavad tööheaolule positiivset mõju ning aitavad ennetada tööstressi ja läbipõlemist. Neid tuleks teha teadlikult ning järjepidevalt. Ka meie lehelt saate mitmeid soovitusi ja teadmisi, kui aga vajate kaasa mõtlemist ja spetsialisti teadmisi, siis võtke julgesti ühendust: 25.novembril tähistati naistevastase vägivalla päeva. Hinnanguliselt on pandeemia ajal koduvägivalla juhtumid maailmas kasvanud 20%. Inimesed on päevast päeva koos, erinevad pingeallikad tekitavad stressi ning kodust ära minna – näiteks tööle – ei saa.
Kuigi perevägivald toimub enamasti kodus, siis mõjutab see siiski kõiki ohvri eluvaldkondi, sealhulgas ka tööd. Samuti on uuritud, et 75% perevägivalla all kannatanutest märgatakse tööl. Kolleegid märkavad kontrollivaid või häirivaid telefonikõnesid, samuti kui ohvri partner ilmub ootamatult tööle või ohver ei saa kunagi ühisüritustest osa võtta. Ühe uuringu kohaselt 40% koduvägivalda kogenud inimesi takistati tööle minemast. Selleks kasutati füüsilist vägivalda, - takistamist või ähvardusi. Vägivalla ohvri jaoks on töö oluline seetõttu, et see pakub teatavat füüsilise ja finantsilise iseseisvuse määra. Samuti on võimalik luua võrgustik, kus tunda ennast turvaliselt ning abi saada. Kodus töötades võib aga ohver täielikult vägivallatsejast sõltuda. Tööandjatel on moraalne kohustus on hoolida Kindlasti ei ole koduvägivalla teemal rääkimine lihtne nii kolleegidele kui ka juhile. Võib tunduda, et teema tõstatamine on teise privaatsetesse asjadesse tungimine ning kui on ainult kahtlused, siis on ka hirm eksida. Mis siis, kui olukordi on valesti mõistetud ning vägivallaga siiski tegemist ei ole? Kui ohus on inimese vaimne või füüsiline tervis - võib-olla ka elu - siis on parem üle reageerida kui et reageerimata jätta. Piinlikkustunde pärast ei saa jätta hädasolijat aitamata või abi kutsumata. Juhid saavad luua turvalise ja toetava töökeskkonna, kus vajadusel saab abi küsida ka isiklike murede puhul. Kuna Eestis meile teadaolevalt ei ole ilmunud soovitusi ja juhendeid tööandjatele, kuidas koduvägivalda märgata ning ohvreid aidata, siis teeme siinkohal kokkuvõtte olulisematest soovitustest, mille on kokku pannud Suurbritannia personaliarenduse instituut (CIPD). Neli sammu koduvägivalla ohvri märkamiseks ja toetamiseks töökohal Kui ettevõttes on olemas tegevuskava, kuidas suhtutakse koduvägivalla juhtumitesse ning milliseid tegevusi tehakse, et ohvrit toetada, annab see inimestele teada, et nende turvalisus on tööandja jaoks prioriteet. Iga tegevuskava peaks sisaldama nelja sammu:
Enamasti ei ole tööandjal vaja teha rahalisi kulutusi, kõige olulisem on anda kannatanule õiget informatsiooni ohvritele suunatud abivõimalustest ning toetada tema pöördumist vastavate organisatsioonide poole. Kuidas märgata probleeme?
Oluline on mitte eeldada, mida keegi kogeb või vajab. Iga inimene on erinev, ei ole ühte „ohvri tüüpi“, samuti võivad koduvägivalla all kannatada ka mehed. Tuleb olla ka väga ettevaatlik, kui teema kaugtöötajaga tõstatada. Vägivallatseja võib kontrollida ohvri suhtlusvahendeid ning sinu kahtlus võib õhutada teda uuele vägivalla teole. Kuidas vastata probleemi avalikustamisele?
Ettevõttes võib olla määratud ka usaldusisik, kelle poole koduvägivalla all kannatajad võivad pöörduda ning kes oskab abivajaja õige abi juurde suunata. See võib olla personalijuht, töökeskkonnaspetsialist või mõni muu töötaja, aga loomulikult peaks töötaja saama soovi korral pöörduda ka oma otsese juhi poole, kui tal on temaga usalduslik suhe. Info, kes on organisatsioonis usaldusisikuks ning et tööandja soovib oma töötajaid selliste probleemide korral toetada, peaks olema kättesaadav siseveebis ning tööruumides. Millist tuge pakkuda?
Tuleb tähele panna, et igasugused meetmed peaksid toimuma kannatanu nõusolekul, tema turvalisus, soovid ja heaolu on sellises olukorras prioriteediks. Kindlasti ei ole tööandja ekspert ega nõustaja, see tegevus tuleks jätta professionaalidele. Tööandja saab luua turvalise töökeskkonna, kus inimesi märgatakse, kus nad julgevad rääkida ka isiklikest muredest ning kõikidele vastutajatele peaks olema selge, mida teha ja kuidas toimida, kui selline olukord peaks tekkima. Lisaks: Ohvriabi kontaktid Välimuse põhjal inimeste diskrimineerimine on ebaseaduslik ja -moraalne, aga seda juhtub tööturul pidevalt.
See leidis kinnitust ka Yle uudiste hiljutises eksperimendis. Erinevad uuringud näitavad, et ilusamad inimesed saavad parema töö, palga ja partneri. Nad saavad rohkem hääli valimistel ja lühemad kriminaalkaristused. Välimuse mõju tööelus on olnud teadlaste huviorbiidis 1970ndatest alates. Seda on uuritud nii sotsiaal- ja majandusteaduses kui ka evolutsioonipsühholoogias. Üks levinud uurimisviis on justnimelt tööle kandideerimine, mille abil uurida diskrimineerimist. Käesoleval aastal avaldatud itaalia uuringus saatsid teadlased tööle kandideerimise avaldusi väljamõeldud isikute andmetega, kus osal olid saledate, teistel aga ülekaaluliste inimeste pilt. Saledad kandidaadid said rohkem kutseid intervjuule kui ülekaalulised. Värskes soome uuringus saadeti välja 5000 ühesugust kandideerimisavaldust, kus erinev oli vaid nimi. Somaalia päritolule viitava nimega kandidaadid sai märkimisväärselt vähem intervjuu kutseid kui soome nimega CV-d. Ühes teises 2011-2012 aastal Itaalias läbi viidud uuringus saadeti välja 11 000 kandideerimisavaldust. Kena naise pildiga CV sai vastuse pooltel juhtudel, tagasihoidliku välimusega naise pildiga oli see näitaja vaid 7%. Meeskandidaatide osas nii suurt erinevust ei olnud. Prantsusmaal läbi viidud katses uuriti, kuidas mõjutab juuksevärv jootraha suurust. Eksperimendis osalejad kandsid erinevat värvi parukaid. Enim jootraha teenisid nad päevadel kui nende juuksevärv oli blond. Niisiis otsustas Yle uudiste toimetus viia läbi samalaadse eksperimendi, kus kandideeriti väljamõeldud inimestena töökohtadele toitlustus- ning kaubandusalal. CV näitas, et kandidaadid olid 23 ja 24 aastased naised, nad olid lõpetanud keskkooli ning neil oli rakenduslik majandusharidus. Neil oli ühesugune keeleoskus, töökogemused ning nad olid päris samast piirkonnast. Kenama ning tagasihoidlikuma välimusega pildid olid arvutiprogrammi abil kujundatud ning seejärel välja valitud 35 juhusliku inimese poolt tänavalt. Kokku kandideeriti 300 töökohale, mõlema pildiga võrdselt. Kahe nädala jooksul tuli sada intervjuu kutset ning kenama pildiga CV sai ligi kaks korda rohkem vastuseid. Yle eksperiment ei ole teaduslik uuring, aga see on seniste uuringutega kooskõlas – eri uuringutes jääb vastuste vahe välimuse põhjal 15-50% vahele. Teenustele keskendunud majanduses ei piisa, et inimene teeb oma tööd hästi, ta peab esindama ka brändi. Aastal 2016 läbi viidud küsitluse põhjal on 40% soomlastest kogenud, et välimusel on tööle kandideerimisel olnud mõju. Sealjuures ei erinenud meeste ja naiste kogemused. Yle eksperimendis kandideerijatele vastuse saatnud tööandjad ei osanud selgitada, miks nad olid ühendust võtnud ainult kauni välimusega kandidaadiga ning teise samaväärse kõrvale jätnud. Turu ülikooli teadlase I. Kukkoneni sõnul ei ole tööandjatel sageli selgust, millele nende valik põhineb. Värbamise olukorras on tüüpiline, et teatud väliste kriteeriumitega seostatakse kindlaid omadusi. Näiteks peetakse liiga paljastavaid riideid ebaprofessionaalsuse märgiks, saledust seostatakse hea stressitaluvusega ja üle 50 aastased „ei tule muutustega kaasa“. Hea välimusega inimestega seostatakse tavaliselt positiivseid omadusi – neid peetakse ausateks, arukateks ja sotsiaalseteks. Liigselt „sätitud“ inimesi võib aga pidada edevateks või pealiskaudseteks. Teadvustamata diskrimineerimise kõrval on tööturul aga ka teadlikku ja strateegilist diskrimineerimist. Teadlik diskrimineerimine seisneb näiteks selles, kui ülekaalulist inimest ei palgata ametisse, mis eeldab head füüsilist vormi. Strateegiline diskrimineerimine on see, kui kliendisuhtlusesse palgatakse noor, kena ja stiilne naine, kuigi tema eelnev töökogemus ei ole nii tugev kui keskealisel mehel. Kukkoneni sõnutsi toimub kõiki diskrimineerimise vorme tööturul kogu aeg. Ta on mures selle pärast, et välimuse põhjal diskrimineerimine jääb vaid tööle kandideerija probleemiks. Kui lahenduseks on ainult see, et ennast sobivas suunas muuta või paremaid pilte teha, siis see vaid kasvatab välimuse mõju tööturul. Võrdse kohtlemise seadus küll keelab diskrimineerimise erinevate omaduste põhjal, aga välimust seal märgitud ei ole. Kukkoneni sõnutsi võiks välimuse põhine diskrimineerimine olla keelatud ka seaduses. Teadvustamata diskrimineerimist aitavad märgata vastavad koolitused. Värbaja peaks olema suuteline andma selget ja põhjendatud tagasisidet, miks kandidaadid ei osutunud valituks. Kui see on vaid „kõhutunne“, siis on suur tõenäosus, et tegemist võib olla stereotüüpidele põhineva teadvustamata diskrimineerimisega. Kui eelnevalt on paika pandud selged valikukriteeriumid, mis põhinevad oskustel, teadmistel ja kogemustel, siis on lihtsam selliseid karisid vältida. Ülevaatlik video selgitus teadvustamata eelarvamustest. Eksperimendist: yle.fi Käesolev aasta toob paljudele ettevõtetele kaasa koondamised. Ei ole vahet, on see väike meeskond, kus koondatakse paar-kolm liiget või suur organisatsioon, kust lahkub 1000 töötajat, tegu on ikkagi emotsionaalselt keerulise ajaga nii lahkujatele, jääjatele kui ka juhtidele.
Kui organisatsioonis tööheaolu peale mõtlema hakata alles siis, kui koondamised on ära tehtud, on rong tõenäoliselt juba läinud. Uuringud on näidanud, et koondamistega kaasnev ebakindlus võib töötajate tervisele avaldada negatiivset mõju. Inimesed muretsevad, kuidas läheb neil, kuidas kolleegidel, valitseb ebakindlus ja teadmatus. Tekib ka vastureaktsioone tehtud otsustele. Et allesjäänud töötajaskonda ja töö tulemuslikkust võimalikult hästi hoida, vajavad tuge nii töötajad kui ka erinevate tasandite juhid. Muutuste tingimustes ei ole reeglina kunagi liiga palju infot. Vastupidi, uuringutest on välja tulnud, et just infopuuduse ja -ebaselgusega on seotud kõige suuremad pinged. Samas tuleb olla ettevaatlik – kui kogu infomaht ühekorraga edastada, siis võib see osutuda töötajate jaoks liiga suureks koormaks. Parem on infot jagada teemade ja osade kaupa. Infojagamise puhul eeldatakse sageli, et see on kommunikatsioon ülevalt alla ning töötajad peavad teadmised lihtsalt omaks võtma. Tööheaolu seisukohalt on aga oluline luua võimalused ka meeskondlikuks aruteluks, küsimuste ja vastuste vahetamiseks ning ka neljasilma vestlusteks otsese juhiga, sest igal inimesel on õigus teada, mida muutused toovad kaasa personaalselt tema jaoks. Tuleb olla valmis ka selleks, et teatud infot tuleb edastada korduvalt, sest inimesed ei suuda kõike korraga vastu võtta. Enamus juhte tunneb ennast koondamiste olukorras halvasti ning nende ettevalmistus ja tugi on äärmiselt olulised. Juhid võivad vajada koolitusi negatiivsete sõnumite edastamisest, emotsioonidega toimetulemisest ja töötajate tööheaolu toetamisest. Nii töötajatele kui ka juhtidele võib olla vajalik psühholoogiline nõustamine. Kui töötajad saavad otseselt juhilt tuge, töötajate omavahelised suhted on head ja enne muutuste algust on olnud positiivset energiat andvaid tegureid töös, siis on tõenäoline, et koondamistega seotud muutused ei tekita ületamatuid probleeme ja töötajad on hea töövõimega ka edaspidi. Kui aga juba enne koondamisi olid koostöös pinged, juhi toetus alluvatele nõrk ning eelnes ka stressirohke periood, siis võivad majanduslikest raskustest tulenevad muutused organisatsioonile halvimal juhul ka saatuslikuks saada. Muutus ei lõpe sellega, kui koondamised on läbi viidud. Töö ei suju automaatselt ja iseenesest, vaid vaja on analüüsi, juhtimist ja prognoose. Tuleb olla valmis paindlikult koostöös töötajatega ümber kujundama protsesse, tegutsemisviise ja meeskondi. Eelis on organisatsioonidel, kus töötajatel on kujunenud usaldus tööandja vastu. Sellisel juhul aktsepteerivad inimesed muutused kiiremini ning panustavad ka omalt poolt, et rasked ajad üle elada. Kasulik on ka töötajate koolitamine, kuidas oma tööheaolu ning vaimset tervist hoida. Kui protsess on hoolikalt juhitud, siis jõutakse ühiselt ka vanast loobumise ja uue õppimise etappi. Sealt edasi on emotsionaalselt juba märksa kergem minna. TINYpulse viis läbi küsitluse, milles uuriti sadadelt töötajatelt erinevatest valdkondadest USAs, millised on põhilised mured koroonaviiruse pandeemiaga seoses. Tulemused olid järgmised:  joonis: TINYpulse
Üllatust ei olnud selles, et kõige olulisem mure oli inimestel see, kuidas kriis mõjutab ettevõtet, kus nad töötavad (20%), millele järgnes mure töökoha säilimise pärast (14%). Kuna need küsimused on omavahel seotud, siis võib öelda, et kolmandik töötajatest muretseb selle pärast, kuidas pandeemia mõjutab nende tööd ja töökohta. Üllatav oli see, et kuigi küsimused olid formuleeritud muredena, siis kolmandaks tuli tänulikkuse ja positiivsuse teema. Kommentaarides kirjutasid töötajad, et on tänulikud juhile avatud suhtlemise eest ning juhtkonna pingutuse eest, et töötajatel oleks vajalik info ja tulemuslikkus säiliks ka sellel keerulisel ja ebatavalisel ajal. On südantsoojendav näha, et töötajad ja juhid tegutsevad ühiselt selle nimel, et hoida üleval positiivset visiooni kriisi ajal. Neljas kõige levinum mure oli nakatumine töökohal ja tööturvalisus. Paljud töötajad kardavad, et tööturvalisus pole piisav ja nad saavad nakkuse töökohal. Mida praegusel ajal kindlasti ette võtta: 1. Tuleb aktiivselt töötajatega rääkida kriisi mõjust ettevõttele ja nende töökohtadele Tuleb olla nii läbipaistev kui võimalik selles osas, mida praegusel hetkel oskate rääkida ettevõtte ja töökohtade tulevikust. Teema vältimine ei likvideeri närvesöövat ebakindlust, mida paljud inimesed praegu tunnevad. 2. Tähtsustage turvalisust töökohal ja töö tulemuslikkust kodus töötades Kui teie töötajad käivad tööl, siis rääkige läbi, millised ettevaatusabinõud on tarvitusele võetud, et nad oleksid nii palju kaitstud viiruse eest kui võimalik. Samuti, milliseid samme plaanite veel ette võtta olemasolevatele meetmetele lisaks. Teiseks, kui teie töötajad töötavad kodus, siis viiendale kohale jäi hirm selle ees, et ei suuda kodus piisavalt tulemuslikult töötada. Oleks hea jagada soovitusi ja nõuandeid ning näidata, kuidas organisatsioon saab neid toetada uues paradigmas. 3. Suurettevõtted peaksid keskenduma kultuurile ja isolatsioonile Suurettevõtete töötajad olid kolm korda enam mures kriisi mõju pärast ettevõtte kultuurile ning isolatsiooni tekkimise üle. Seetõttu tuleks need küsimused kindlasti läbi mõelda ning töötajaid toetada. 4. Kõik organisatsioonid peaksid tegelema koduõppe ja lastehoiu teemadega See on oluline teema just nende töötajate jaoks, kes on asunud tegema kaugtööd, see seondub ka murega töö tulemuslikkuse üle kodus. 5. Säilitage positiivsus Juhtide praegusel tegevusel on suur mõju töötajatele, seega tuleb jääda kindlameelseks, hoida selgeid eesmärke ning olla läbipaistev kommunikatsioonis. See aitab töötajatel kriisist üle saada ning sellest tugevamana ja vastupidavamana välja tulla. Toonil, millega suhtlete, on tugevam mõju kui tavaliselt, seega ärge unustage vestlustes, e-kirjades ja sõnumites olla positiivne ja tänulik. Kokkuvõtteks, meil on käes tõeliselt enneolematu aeg ning need eelpooltoodud viis tegevust saate käsile võtta kohe. Kindlasti tuleb arvestada mõju, mis tekib, kui meeskond loeb, mõtleb ja interpreteerib juhi e-kirju, sõnumeid ja videokõnesid. Allikas: Georgtown University & TINYpulse Kui ühiskond võitleb ellujäämise nimel otseselt ja ülekantud tähenduses, siis tundub, et kõik muu võib jääda tahaplaanile. Milleks mõelda tööheaolust, kui töö võib üldse kaduda?
On aga mõned asjad, millele võib kindel olla: Kriis läheb üle ning siis algab tõsine konkurents iga kliendi nimel. Siis on vaja, et teie inimesed suudaksid ja tahaksid teha lisapingutuse parema töötulemuse nimel. Erinevaid uuringuid on tehtud palju, aga üks laiaulatuslikumaid uuringuid näitas, et hea enesetundega inimeste töö on keskmiselt 31% tootlikum, nad müüvad 37% rohkem ning on kolm korda loovamad. Kui te hoolitsete inimeste tööheaolu eest ka kriisi ajal, saate endale lojaalse töötajaskonna, kes suure tõenäosusega oskab hinnata teie püüdlusi ning panustab ka ise enam kui minimaalselt vajalik. Kriisi kestmise jooksul jõuavad paljud töötajad läbipõlemise äärele või lausa selleni. Kui töötajaid praegu aktiivselt toetada, siis on nende risk täielikult läbi põleda väiksem ning nad taastuvad raskest perioodist kiiremini. Siis on teil kogenud ja hea vaimse tervisega töötajaskond, kellega kriisijärgselt normaalse töörütmi taastamisega pihta hakata. Läbipõlemine ei ohusta ainult nö eesliini töötajaid, vaid ka juhte. Seetõttu on väga oluline praeguste võimaluste piires aktiivselt kogu töötajaskonna heaoluga tegeleda. Paljud ettevõtted on töötajaid juba koondanud, aga paljud koondamised on veel ees. Iga koondamine mõjutab negatiivselt allesjäänud töötajate töömoraali. Võib arvata, et inimesed, kellel töö alles jääb, töötavad sellevõrra innukamalt, aga uuringud näitavad, et see mõjutab ka allesjäänud töötajaid halvasti. Tööind, innovatsioon ja uute võimaluste leidmine on pärsitud seda enam, mida hoolimatumalt ja ebaõiglasemalt koondamised on läbi viidud. Seega tuleb paratamatute koondamiste ajal hoolitseda nii äraminejate kui ka tööle jääjate vaimse heaolu eest. Üks osa töötajatest ei soovi peale kriisi enam kontoritesse naasta, sest nende jaoks on töö kodukontoris tegelikult sobivam kui üheksast viieni kontoris istumine. Kui inimene teeb kodukontoris paremat tööd kui näiteks avatud kontoris, siis oleks rumal seda talle keelata. See aga seab juhtidele uued väljakutsed – kuidas juhtida kaugtöötajaid, kuidas kujundada meeskonnavaimu, kui osad töötajad viibivad eemal, kuidas juhtida protsesse sellistes tiimides ning luua sünergia, mis meeskonnas ikkagi peaks tekkima, kuigi inimesed ei viibi koguaeg füüsiliselt ühes kohas. Juhid peavad selliste protsesside jaoks valmis olema ning neil peavad olema vastavad teadmised. Ajutöö olulisus kasvab veelgi. Ühiskonnas toimub praegu üleüldine uute harjumuste juurutamine – kõik, mida võimalik, tarbitakse neti teel. Inimeste hulk, kes tegeleb teadmustööga – need, kelle töö tulemus sõltub mõttetööst, mitte näiteks käteosavusest – on kindlas kasvutrendis. See tähendab, et meie organisatsioonides peab oskama hoida ka aju tervist, sest vaimsetel võimetel on samamoodi piirid nagu ka füüsilisel suutlikkusel. Peab oskama märgata probleeme ning neile lahendusi otsima. Seetõttu kognitiivne ergonoomia muutub lähiajal sama oluliseks kui füüsilise koormuse ja turvalisuse jälgimine on aastaid olnud. Igaüks meist aga peab kasvatama sitkust. Psühholoogid on välja toonud 21.sajandi inimeste olulisi omadusi ja oskusi ning üheks neist on säilenõtkus, mida siinkohal nimetame suupärasemalt sitkuseks. See on võime kohaneda negatiivsete sündmustega ning nendest üle saada, samuti sisaldub selles ka sisemine areng, mis võimaldab peale sündmustega hakkamasaamist jõuda inimesena uuele tasandile. Sitkust on võimalik arendada ja kasvatada ning kui vaja, tuleb leida endale sobiv kaasamõtleja, on see siis psühholoog, coach või hea sõber. Iga kriis saab ükskord mööda, aga kindlasti jääb sellest jälg nii ühiskonna kui ka iga organisatsiooni ja üksikisiku jaoks. Me saame praegu astuda samme selleks, et see jälg viiks paremasse homsesse, et võimalikult vähe lõhkuda seda head, mis juba üles ehitatud on. Igal aastal avaldab väljaanne Fortune saja parima tööandja nimekirja (Fortune 100 Best Companies to Work For). Selleks küsitleb Great Place to Work instituut iga konkursil osalenud ettevõtte töötajaid ning teostab organisatsioonikultuuri auditi.
Mis teeb parimad tööandjad unikaalseks? Great Place to Work räägib sellest oma blogis täpsemalt. CRM tarkvara ettevõte Salesforce tugevdab ühtekuuluvust On ütlus, et inimesed tulevad, kuhu neid kutsutakse, aga jäävad sinna, kus nad tunnevad ennast oodatuna. Salesforce püüab luua ühtekuuluvust just nii, nagu iga üksik töötaja seda mõistab:
Finantsteenuste ettevõte Edward Jones loob kliendist hoolimise kultuuri Edward Jones peab ennast teistsuguseks finantsteenuste ettevõtteks, püüdes pakkuda personaalseid teenuseid. Enne kui praegune tegevjuht Penny Pennington oma ametisse asus, reisis ta viis kuud mööda USA-d ja Kanadat ning kohtus ettevõtte töötajate ning klientidega, uurides millised on nende ootused uuele juhile. Pennington püüab koos töötajatega leida vastust küsimusele: “Kuidas saame me koos luua Edward Jones’i klientidele kogemust, mis neid pahviks lööb?” Pennington suudab inimesi kaasa haarata, on käitumises autentne ning jagab töötajatega isiklikke lugusid. Töötajad peegeldavad sellist käitumist suhetes klientidega. Meditsiinivahendite tootja Stryker töötab selle nimel, et päästa planeet Strykeri jätkusuutlike lahenduste ärisuund töötab ümber ühekordseks kasutuseks mõeldud vahendeid, et neid saaks kliiniliselt ja turvaliselt uuesti kasutada. Strykeri töötajad tulid välja programmiga “Tooted planeedi jaoks”, mis püüab kliinikutest koguda pulssoksümeetreid, mis on mõeldud ühekordseks kasutamiseks. Selleks lubas Stryker klientidele, et vastutasuks kasutatud toodete tagastuse eest istutavad nad nende auks puid koostöös riigimetsa sihtasutusega. Programm osutus äärmiselt edukaks. Selles osales enam kui 450 meditsiiniasutust, koguti kokku ligi 800 000 kasutatud vahendit, taastati kaks metsa ning nüüd töötatakse välja uusi ümbertöötlemisvõimalusi, et vähendada ühekordsete meditsiinivahendite äraviskamist. Finantsteenuste ettevõte American Express on kogukonna usku American Expressi esimene töötajatele suunatud kampaania aastal 1885 innustas annetama penne, et ehitada pjedestaal Vabadussambale. Sellest alates on nad tunnustanud, et iga töötaja on väärikas kodanik:
Butiikhotellide ja restoranide kett Kimpton paneb esikohale inimese Kimptonis tehakse nalja, et tehnoloogiliste katkestuste ajastul juhivad nemad unikaalset operatsioonisüsteemi – inimesi. Nad tegutsevad selle nimel, et olla paremini kursis töötajate vajadustega. Nad ei järgi hierarhilist organisatsioonistruktuuri ning nende väärtusteks on empaatia, läbipaistvus ning avatus. Näiteks käivad kõik hotellijuhid igapäevaselt nn majatuuril, et isiklikult suhelda kõigi töötajatega ning teada saada, mis on nende mured ja rõõmud. Nagu näha, on mitmel tööandjal oluline missioon, mis aitab inimestel tunda, et ühiselt tehakse maailma või kogukonna jaoks olulist tööd. Tähtis on ka see, et töötajad tunneksid, et neid märgatakse ja kuulatakse ning neil on võimalik oma tööd hästi teha. |
RSS Feed