25.novembril tähistati naistevastase vägivalla päeva. Hinnanguliselt on pandeemia ajal koduvägivalla juhtumid maailmas kasvanud 20%. Inimesed on päevast päeva koos, erinevad pingeallikad tekitavad stressi ning kodust ära minna – näiteks tööle – ei saa. 
 
Kuigi perevägivald toimub enamasti kodus, siis mõjutab see siiski kõiki ohvri eluvaldkondi, sealhulgas ka tööd. Samuti on uuritud, et 75% perevägivalla all kannatanutest märgatakse tööl. Kolleegid märkavad kontrollivaid või häirivaid telefonikõnesid, samuti kui ohvri partner ilmub ootamatult tööle või ohver ei saa kunagi ühisüritustest osa võtta. Ühe uuringu kohaselt 40% koduvägivalda kogenud inimesi takistati tööle minemast. Selleks kasutati füüsilist vägivalda, - takistamist või ähvardusi. 
 
Vägivalla ohvri jaoks on töö oluline seetõttu, et see pakub teatavat füüsilise ja finantsilise iseseisvuse määra. Samuti on võimalik luua võrgustik, kus tunda ennast turvaliselt ning abi saada. Kodus töötades võib aga ohver täielikult vägivallatsejast sõltuda. 
 
Tööandjatel on moraalne kohustus on hoolida
 
Kindlasti ei ole koduvägivalla teemal rääkimine lihtne nii kolleegidele kui ka juhile. Võib tunduda, et teema tõstatamine on teise privaatsetesse asjadesse tungimine ning kui on ainult kahtlused, siis on ka hirm eksida. Mis siis, kui olukordi on valesti mõistetud ning vägivallaga siiski tegemist ei ole?
 
Kui ohus on inimese vaimne või füüsiline tervis - võib-olla ka elu - siis on parem üle reageerida kui et reageerimata jätta. Piinlikkustunde pärast ei saa jätta hädasolijat aitamata või abi kutsumata. Juhid saavad luua turvalise ja toetava töökeskkonna, kus vajadusel saab abi küsida ka isiklike murede puhul.
 
Kuna Eestis meile teadaolevalt ei ole ilmunud soovitusi ja juhendeid tööandjatele, kuidas koduvägivalda märgata ning ohvreid aidata, siis teeme siinkohal kokkuvõtte olulisematest soovitustest, mille on kokku pannud Suurbritannia personaliarenduse instituut (CIPD). 
 
Neli sammu koduvägivalla ohvri märkamiseks ja toetamiseks töökohal
 
Kui ettevõttes on olemas tegevuskava, kuidas suhtutakse koduvägivalla juhtumitesse ning milliseid tegevusi tehakse, et ohvrit toetada, annab see inimestele teada, et nende turvalisus on tööandja jaoks prioriteet. Iga tegevuskava peaks sisaldama nelja sammu:
 

• Probleemi märkamine
• Adekvaatne vastamine, kui probleemist räägitakse
• Toe pakkumine
• Erinevatest riiklikest, ühiskondlikest ja omavalitsuste tugimeetmetest teavitamine ja abile suunamine

 
Enamasti ei ole tööandjal vaja teha rahalisi kulutusi, kõige olulisem on anda kannatanule õiget informatsiooni ohvritele suunatud abivõimalustest ning toetada tema pöördumist vastavate organisatsioonide poole. 
 
Kuidas märgata probleeme?
 

• Kui töötaja on olnud hea oma töös, aga toimunud on seletamatud muutused tema töös, näiteks kannatab töö kvaliteet või jõudlus. 
• Kui töötaja kannab kahtlusi tekitavaid rõivaid, näiteks kõrget kaelust ja pikki varrukaid palaval päeva, või on ta kasutanud tavapärasest märgatavalt enam meiki. Seda on kaugtööl keeruline märgata, aga videokõnede puhul on see siiski võimalik.
• Koduvägivallast on raske alustada vestlust, vahel ei kasuta ka ohver selliseid termineid kui oma kodusest elust räägib. Sel juhul on hea kasutada avatud empaatilisi küsimusi, et mõista, mis tema kodus toimub. Näiteks: Kuidas sul praegu läheb? Kuidas kodune elu sujub? Mulle tundub, et sul on mure, mis on juhtunud?
• Kindlustage, et otsesed juhid oleksid töötajatega regulaarselt ühenduses ning et töötajad saaksid rääkida juhtidega ka oma probleemidest. See eeldab juhtidele vastavaid suunised ning vajadusel ka väljaõpet. See on eriti oluline praegusel kaugtöö ajal, kui inimesed tunnevad ennast isoleerituna ja haavatavamana. Järjepideva suhtlemise abil on võimalik probleeme märgata ja avastada. 

 
Oluline on mitte eeldada, mida keegi kogeb või vajab. Iga inimene on erinev, ei ole ühte „ohvri tüüpi“, samuti võivad koduvägivalla all kannatada ka mehed. 
Tuleb olla ka väga ettevaatlik, kui teema kaugtöötajaga tõstatada. Vägivallatseja võib kontrollida ohvri suhtlusvahendeid ning sinu kahtlus võib õhutada teda uuele vägivalla teole. 
 
Kuidas vastata probleemi avalikustamisele?
 

• Väljenda empaatiat ja osavõtlikkust, kui töötaja sulle kodust vägivalda tunnistab. Juhina mõtle juba eelnevalt läbi, kuidas saad sellistes olukordades väljendada oma toetust, kui te füüsiliselt ühes ruumis koos olla ei saa. 
• Usu töötajat, kui ta oma olukorrast räägib. Ära küsi tõendusmaterjali.
• Ära tee eeldusi selle kohta, mida keegi kogeb või vajab või ka kannatanu partneri kohta.
• Räägi abivõimalustest. Abivõimalused peaksid teada olema juba eelnevalt ning ka vastavatelt spetsialistidelt nõu küsitud. Kui seda infot hakata otsima alles siis, kui keegi vägivalda tunnistab, siis võib selleks liiga kaua aega minna.

 
Ettevõttes võib olla määratud ka usaldusisik, kelle poole koduvägivalla all kannatajad võivad pöörduda ning kes oskab abivajaja õige abi juurde suunata. See võib olla personalijuht, töökeskkonnaspetsialist või mõni muu töötaja, aga loomulikult peaks töötaja saama soovi korral pöörduda ka oma otsese juhi poole, kui tal on temaga usalduslik suhe. Info, kes on organisatsioonis usaldusisikuks ning et tööandja soovib oma töötajaid selliste probleemide korral toetada, peaks olema kättesaadav siseveebis ning tööruumides. 
 
Millist tuge pakkuda?
 

• Otsesed juhid peaksid piisavalt sageli küsima töötajatelt, kas nad vajavad milleski abi või tuge. Olukord võib muutuda ning kui üks kord oli kõik korras, siis see ei tähenda, et ka mõne nädala pärast on kõik endine. Sellise küsimusega saavad inimestel ise valida, mida rääkida ning millist abi küsida. 
• Küsige igalt töötajalt, milliseid kommunikatsioonivahendeid nad eelistavad. Nii saavad nad valida enda jaoks turvalisimad. Võimalik, et vaja on kohtuda ka silmast-silma, aga seda tuleb korraldada ettevaatlikult. 
• Paku töötajale paindlikkust, et ta saaks lahendada kodused küsimused, mis on seotud näiteks lastehoiu, rahaliste vahendite või elukohaga. Lühema perioodi jooksul võib olla vajalik suurem paindlikkus, aga see ei pea jääma kestma pikaajaliselt.
• Vahetage telefoninumber või e-posti aadress, kui töötaja saab ähvardusi.
• Leppige kokku, mida võite töötaja olukorra kohta rääkida kolleegidele.
• Vajadusel kindlustage töötaja füüsiline turvalisus. Kui töötaja töötab töökohas, mitte kodus, siis kindlustage, et võõrad ei saa segamatult tööruumidesse siseneda. Samuti, et töötaja saab turvaliselt tööle ja (turva)koju. Võite kokku leppida ka omavahelised märgid, mida töötaja saab näidata või öelda, kui ta töötab kodus ja teda kontrollitakse, aga ta vajab abi. 

 
Tuleb tähele panna, et igasugused meetmed peaksid toimuma kannatanu nõusolekul, tema turvalisus, soovid ja heaolu on sellises olukorras prioriteediks. 
 
Kindlasti ei ole tööandja ekspert ega nõustaja, see tegevus tuleks jätta professionaalidele. Tööandja saab luua turvalise töökeskkonna, kus inimesi märgatakse, kus nad julgevad rääkida ka isiklikest muredest ning kõikidele vastutajatele peaks olema selge, mida teha ja kuidas toimida, kui selline olukord peaks tekkima. 
 

Lisaks:
Ohvriabi kontaktid

Endine Google X ärijuht ja õnnelikkuse eestkõneleja Mo Gawdat räägib, miks on hea enesetunne äris kriitilise tähtsusega. 
 
Gawdat on juba kaheksa aastat pühendanud oma elu sellele, et võimalikult paljud inimesed oleksid õnnelikud. Alguse sai see aga äärmiselt kurvast sündmusest. Tema poeg Ali suri ootamatult rutiinse pimesoolelõikuse käigus 2012-l aastal. Kõigest 17 päeva hiljem valas Gawdat oma südamevalu kõige uskumatumasse tegevusse – ta lõi õnnelikkuse valemi. See on nüüdseks kuulus valem raamatust Solve for Happy: õnnelikkus on võrdne või suurem kui sinu elusündmused, millest on lahutatud sinu ootused, milline elu peaks olema. 
 
Kuid see polnud tema jaoks piisav. Ta lõi ettevõtte One Billion Happy (miljard õnnelikku) ja soovib seda eesmärki saavutada esinemiste ja üritustega üle maailma. 
 
Intervjuu temaga on algselt ilmunud väljaandes People Management.
 
Sul on aastate jooksul olnud uskumatuid projekte, mis sa arvad, milline on hea juhtimine kriisi ajal?
 
Sellises olukorras nagu praegu, saab hea juht tõeliselt silma paista. Parimad juhid juhivad eeskujuga ning räägivad kirega. Ma usun, et juht peab jõudma oma inimesteni sagedamini, julgema olla haavatav, olema avatud võimalustele, mida pandeemia pakub ning kuulama oma inimesi kasvõi Zoomi kaudu. 
 
Mida me vajame kõige enam, on juht, kes aktiivselt viib ellu oma kirge ja veab tegevust eesliinil, mitte ei lükka asju tagareast. Ilmselt ei ole võimalik öelda, et käitu nii ja sa oled liider. Mõned inimesed juhivad karismaga ja teised usaldusega. Need on erinevad juhtimisstiilid, aga mõlemad on tõhusad. 
 
Mis oleks selle mõju ettevõttele, kui eesmärgiks oleks teha iga töötaja õnnelikuks?
 
Ma olen elanud sellises keskkonnas. Google algusaastatel, kui seal töötasin, oli meil usk, et inimeste leidlikkuse ja kire tulemus ületab suuniste põhjal tehtud töö tulemused. Ma usun, et õnne tähendus on tänapäeva maailmas segane ja tõeline õnne definitsioon võiks olla rahu tunne sellest, et sinu praegune keskkond ja elu on sinu jaoks OK. 
 
On uuringuid, mis näitavad, et õnnelikud inimesed on 12% tulemuslikumad kui need, kes ei ole õnnelikud. Samuti on nad enam pühendunud. Nii et võib mõelda, et töötajate õnnelikkus mõjutab tulemit ühes või teises suunas 12%. Samuti on õnnelikes keskkondades rohkem innovatsiooni ja kõrgem tootlus. 
 
Kui ma töötasin Google’s, siis mul oli lihtne lähenemine juhtimisele. Minu asi ei olnud enam tööd teha, vaid usaldada oma meeskonda töö tegemisel. Mina keskendusin sellele, et luua keskkond, kus nad tundsid ennast suurepäraselt ja tahtsid tööd hästi teha. See viis selleni, et ma sain oma meeskonda parimad inimesed ja minust sai suurepäraste tulemustega juht. Mitte et ma ise midagi teinud oleksin, vaid minu töö eesmärgiks olid minu inimesed. 
 
Kas sa kasutasid oma õnne valemit, et seda saavutada ja kas seda üldse on võimalik rakendada töökohal?
 
Keerulised süsteemid paistavad keerulised siis, kui me need keeruliseks teeme. See tundub imelik, aga nii see on. Me teeme õnne keeruliseks. Õnne ei loo elusündmused iseenesest, me oleme õnnelikud siis, kui see sündmus, mis juhtub, vastab meie ootustele, et milline see peaks olema. 
 
Seda saab kindlasti rakendada töökohal. Õnn on, kui sinu elu praegusel hetkel on sinu jaoks OK ja seda saab mõõta, kui sageli sa tunned, et kõik on OK. Kuna me töökohtades mõõdame töörahulolu, siis saab ulatuslikult mõõta ka OK-tunnet. Küsimusega: „Võttes kõike arvesse, on sinu jaoks OK töötada siin veel ühe aasta?“. Kui vastus on „jah“, siis järelikult sündmused – kuigi nad ei pruugi olla täiuslikud – vastavad ootustele. 
 
Kuidas mõjutab praegune kriis töötajate õnnelikkust?
 
Aastaid on töökoht olnud ettearvatav – sa lähed iga päev samasse keskkonda ja teed samu ülesandeid. Isegi kui tehti muutusi, siis see oli osa strateegiast ning sellega kaasnes tegevusplaan. 
 
Nüüd oleme keset suurt pandeemiat, mis sulges meid kodudesse ning ei võimalda meil elada ja tegutseda nii, nagu alati teinud oleme. Sellel võivad olla märkimisväärsed mõjud meile ja meie töövõimele. 
 
Paljude inimeste jaoks on keeruline hoida töö tulemuslikkust, sest nad on harjunud inimestega suhtlema ja võib olla raske iseendale iga päev eesmärke seada. Covid-19 tõstatab tulemuslikkuse ja õnnelikkuse teemad töökohtades. Minu eesmärk on selgitada seda, mis on juhtunud, aga leida üles ka seda, mida meil on võita praegusest keskkonnast. Ma soovin, et sellest kogemusest saab võimalus, mitte takistus ja see aitaks meil pandeemiast paremana väljuda. 
 

Juba pandeemia alguses hoiatasid psühholoogid ja teadlased, et käesolev kriis võib kaasa tuua tõsise mõju inimeste vaimsele tervisele. Cambridge ülikool on uurinud pandeemia mõju Suurbritannia töötajate vaimsele tervisele. Kuna Covid-19 puudutas inimesi üle maailma ühtemoodi ja ka Eestis olid kasutusel palgatoetuse meetmed, mille abil said ettevõtted maksta töötajatele palka, isegi kui tööd ei olnud, siis ei ole põhjust arvata, et olukord Eestis oleks märkimisväärselt erinev.
 
Uuringus küsitleti 7149 töötajat üle Suurbritannia ja analüüsiti seoseid töötamise olukorra ja aja kohta, toetusmeetmes osalemist ja vaimse tervise probleemide tõenäosust. Vaimse tervise küsimused käsitlesid teemasid nagu näiteks ärevus, depressioon ja uneprobleemid ning samuti uuriti leibkonna sissetulekut kui võimalikku mõjutegurit. 
 
Uuringust selgus, et 28%-l töötajatest, kes jätkasid täiskohaga tööd, on risk vaimse tervise probleemidele. Enam-vähem sama suur risk oli ka nendel töötajatel, kes jäid koju ning kelle töötaja staatus säilis tänu palgatoetusele (27%) ning nendel, kes jäid kriisi ajal tööle osaajaga (30%). 
 
Samas aga tervelt 58%-l inimestest, kes kriisi ajal töö kaotasid, oli risk vaimse tervise probleemidele. 
 
Palgatoetuse meetmed aitasid vähendada finantsraskusi, aga neil oli ka selge kasutegur inimeste vaimse tervise hoidmisel, ütlevad eksperdid. Teadlased soovitavad valitsusel soodustada tööandjatel mitte vähendama töötajaid, vaid vähendama tööaega. See tähendab, et näiteks ühe töötaja vallandamise asemel jagaks tööandja töö kahe osaajaga töötaja vahel ära. Seda tuleb seadusandlikult soodustada. 
 
Sissetulekute kaotus on ainult väikese osa vaimse tervise probleemide põhjuseks, ütlevad teadlased. Nende sõnutsi on töötamisega kaasas käivad tegurid nagu sotsiaalne kuuluvus, struktuur, jagatud eesmärgid jm sama olulised vaimse heaolu seisukohalt. 
 
Seetõttu on kriisi ajal oluline hoida nii palju inimesi kui võimalik mingil määral töötamas. Ka on osaajaga töötamise meetmed märksa odavamad kui pikaajaline kahju nii riigi tervishoiule kui tootlikkusele ning niigi keerulises majandusolukorras ei saa me seda endale lubada. 
 
Varasemas, 2019-l aastal avaldatud uuringus selgus, et piisab ainult ühest päevast tasustatud tööst nädalas, et see avaldaks märgatavalt positiivset mõju inimeste vaimsele tervisele. 
 
Seega võiks olla valitsuse strateegia selge: hoida nii palju inimesi kui võimalik kasvõi vähesel määral tööhõives, sest see aitab hoida suurt osa meist hea vaimse tervisega. 

Käesolev aasta toob paljudele ettevõtetele kaasa koondamised. Ei ole vahet, on see väike meeskond, kus koondatakse paar-kolm liiget või suur organisatsioon, kust lahkub 1000 töötajat, tegu on ikkagi emotsionaalselt keerulise ajaga nii lahkujatele, jääjatele kui ka juhtidele. 
 
Kui organisatsioonis tööheaolu peale mõtlema hakata alles siis, kui koondamised on ära tehtud, on rong tõenäoliselt juba läinud. Uuringud on näidanud, et koondamistega kaasnev ebakindlus võib töötajate tervisele avaldada negatiivset mõju. Inimesed muretsevad, kuidas läheb neil, kuidas kolleegidel, valitseb ebakindlus ja teadmatus. Tekib ka vastureaktsioone tehtud otsustele. Et allesjäänud töötajaskonda ja töö tulemuslikkust võimalikult hästi hoida, vajavad tuge nii töötajad kui ka erinevate tasandite juhid. 
 
Muutuste tingimustes ei ole reeglina kunagi liiga palju infot. Vastupidi, uuringutest on välja tulnud, et just infopuuduse ja -ebaselgusega on seotud kõige suuremad pinged. Samas tuleb olla ettevaatlik – kui kogu infomaht ühekorraga edastada, siis võib see osutuda töötajate jaoks liiga suureks koormaks. Parem on infot jagada teemade ja osade kaupa. 
 
Infojagamise puhul eeldatakse sageli, et see on kommunikatsioon ülevalt alla ning töötajad peavad teadmised lihtsalt omaks võtma. Tööheaolu seisukohalt on aga oluline luua võimalused ka meeskondlikuks aruteluks, küsimuste ja vastuste vahetamiseks ning ka neljasilma vestlusteks otsese juhiga, sest igal inimesel on õigus teada, mida muutused toovad kaasa personaalselt tema jaoks. Tuleb olla valmis ka selleks, et teatud infot tuleb edastada korduvalt, sest inimesed ei suuda kõike korraga vastu võtta. 
 
Enamus juhte tunneb ennast koondamiste olukorras halvasti ning nende ettevalmistus ja tugi on äärmiselt olulised. Juhid võivad vajada koolitusi negatiivsete sõnumite edastamisest, emotsioonidega toimetulemisest ja töötajate tööheaolu toetamisest. Nii töötajatele kui ka juhtidele võib olla vajalik psühholoogiline nõustamine. 
 
Kui töötajad saavad otseselt juhilt tuge, töötajate omavahelised suhted on head ja enne muutuste algust on olnud positiivset energiat andvaid tegureid töös, siis on tõenäoline, et koondamistega seotud muutused ei tekita ületamatuid probleeme ja töötajad on hea töövõimega ka edaspidi. Kui aga juba enne koondamisi olid koostöös pinged, juhi toetus alluvatele nõrk ning eelnes ka stressirohke periood, siis võivad majanduslikest raskustest tulenevad muutused organisatsioonile halvimal juhul ka saatuslikuks saada. 
 
Muutus ei lõpe sellega, kui koondamised on läbi viidud. Töö ei suju automaatselt ja iseenesest, vaid vaja on analüüsi, juhtimist ja prognoose. Tuleb olla valmis paindlikult koostöös töötajatega ümber kujundama protsesse, tegutsemisviise ja meeskondi.
 
Eelis on organisatsioonidel, kus töötajatel on kujunenud usaldus tööandja vastu. Sellisel juhul aktsepteerivad inimesed muutused kiiremini ning panustavad ka omalt poolt, et rasked ajad üle elada. Kasulik on ka töötajate koolitamine, kuidas oma tööheaolu ning vaimset tervist hoida. 
Kui protsess on hoolikalt juhitud, siis jõutakse ühiselt ka vanast loobumise ja uue õppimise etappi. Sealt edasi on emotsionaalselt juba märksa kergem minna. 

Puhkuste aeg on alanud ning on kuulda olnud arvamusi, et töötajad ei vajagi puhkust, kuna on nii pikalt saanud olla kodus ja tööd on olnud vähe. Nii see kindlasti ei ole,  vastupidi - segadus, teadmatus, hirm enda ja lähedaste tervise ning majandusliku turvatunde pärast on tekitanud märkimisväärset stressi ning puhkuseks sunnitud kodusolemist kindlasti pidada ei saa. 
 
Puhkuse eesmärgiks on võimaldada ennast tööst välja lülitada ning kehal, meelel ja peal puhata ning taastuda. On vähe neid, kellel see koroonakevadel õnnestus. Samuti võiks puhkuse veeta argipäevast mõneti erinevalt: minna reisile, spaasse, külastada kaugemaid sõpru-sugulasi jne. Ka see ei tulnud eriolukorra ajal kõne allagi. 
 
Selleks, et raske aeg seljatada ning väljapuhanud töötajatega uuele hooajale vastu minna, soovitame järgmist:
 
Tööandjatele
 

• Võimaldage töötajatele puhkust vähemalt kaks järjestikku nädalat. Uuringud näitavad, et töötajate heaolu paraneb keskmiselt kaheksa päevaga peale puhkuse algust. Seega nädalasest puhkusest jääb väheks, et tööväsimusest korralikult taastuda. 
• Võimaldage töötajatele sellist puhkust, kus nad ei peaks pidevalt tööküsimustele vastama või probleeme lahendama. Mõnes ettevõttes ei austata kolleegide puhkust ning e-kirjade  või sõnumite saatmine ning tööasjus helistamine puhkuse ajal on pigem normaalsus kui erand. Sellisel moel ei täida puhkus oma eesmärki. Piisab ainuüksi teadmisest, et iga hetk võib keegi puhkuse tööküsimusega katkestada ning tööst välja lülitumine, mis on puhkuseks hädavajalik, ongi rikutud. Hädavajalikeks kõnedeks võib kokku leppida kindla ajalise piiri (näiteks esmaspäeviti kell 11-12), nii saab muul ajal töötaja rahulikult puhata. 
• Korraldage töö nii, et puhkuse ajal tööd mitte ei kuhju, vaid keegi oskab ja saab jooksvate küsimustega tegeleda. Puhkuse positiivne mõju jääb liiga lühikeseks, kui puhkuselt naastes ootab töötajaid mitmekordne töökoormus vahepeal tegemata jäänud ülesannete näol.
• Kui võimalik, siis võimaldage töötajatel puhkuselt naasta töönädala keskel. Nii tundub uue tööhooaja algus kergem ning töötajad saavad harjuda uue elurütmiga.

 
Töötajatele
 

• Enne puhkust prioriseeri tööd ning otsusta (vajadusel juhi või kolleegidega kokku leppides), millised tööd teed ära enne puhkust ning mis jäävad puhkuse järgsele ajale. 
• Planeeri ning pane kirja mõned tööd, millega hakkad kohe puhkuselt naastes tegelema. Nii vabastad pea asjade meelespidamisest ning samas on tööle tulles lihtsam ülesannetega alustada.
• Planeeri puhkuse ajale tegevusi, mis on sinu jaoks lõõgastavad. Kui kogu puhkus sisaldab aiatöid või koduremonti, siis võid olla puhkuse lõppedes sama väsinud kui puhkuse alguses. 
• Kui puhkusele on planeeritud küll meeldivaid tegevusi, aga neid on liiga palju, siis võib samuti puhkus muutuda sooritamiseks ning oma eesmärki mitte täita. Jäta ürituste ja ettevõtmiste vahele ka niisama olemise aega. 
• Hoolitse ka ise tööst välja lülitumise eest: lülita teavitused välja ja automaatvastused sisse, usalda kolleege, kes sinu ülesannetega puhkuse ajal tegelevad. Kui tööasjad tulevad meelde, siis kirjuta need kalendrisse ajale, kui puhkus on läbi. Nii võid keskenduda puhkusele ja tead, et ei unusta midagi olulist ära.
• Esimestel päevadel peale puhkust on väsimus normaalne, sest organism harjub uue elurütmiga. Rutiinsete tegevustega alustamine aitab tööellu tasapisi sisse elada. 

 
 
Meeskond võib küll ühiselt otsustada, et sellel suvel puhatakse lühemalt kui tavaliselt, et osaliselt järgi teha eriolukorras tegemata jäänud töö. Kindlasti aga ei saa soovitada puhkuse ära jätmist, sest peale rasket kevadet ilma suvepuhkuseta jäädes võib sügis-talvisel ajal töötajate väsimus kajastuda halvemas tervises, madalamas tootlikkuses, vigades ja kehvas klienditeeninduses. See ei ole aga kellegi huvides. 

Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi ärikooli (MIT Sloan) uuring näitab, millised on kõrge tulemuslikkusega juhtide harjumused ja oskused. Kui soovime saada oma töös paremaid tulemusi, siis tasub neid praktikaid rakendada. Lisaks on uuringu autori, MIT Sloani’i vanemlektori Robert Pozeni küsitlust võimalik hetkel ka teostada ning saada soovitusi, mida enda tähele panna. 
 
Pozeni sõnul on tulemuslikkus igale professionaalile, olenemata asukohast, tegevusharust või ametist, tõsine väljakutse. Ta küsitles ligi 20 000 juhti kuuelt kontinendilt, et välja selgitada, miks mõned inimesed on tulemuslikumad kui teised. Küsitluses oli hõlmatud seitse kategooriat: ajakava planeerimine, igapäevaste rutiinide kujundamine, sõnumitega toimetulek, palju ära tegemine, kommunikatsioonioskuste parandamine, efektiivsete nõupidamiste läbiviimine ning delegeerimine. 
 
Ligi pooled vastajatest olid Põhja-Ameerikast, 21% Euroopast, 19% Aasiast ning ülejäänud 10% sisaldasid Austraalia, Lõuna-Ameerika ja Aafrika vastajaid. Peale kõige tulemuslikuma grupi määratlemist leiti, et nendele inimestele on omased kõrged näitajad ka järgnevates harjumustes:
 

• Nad planeerisid oma tööd tuginedes kõige olulisematele eesmärkidele ning seejärel tegutsesid kindlaks määratud eesmärgi järgi;
• Nad olid kujundanud tõhusad praktikad, et toime tulla info ja ülesannete liiasuses;
• Nad mõistsid oma kolleegide vajadusi võimaldades lühikesi nõupidamisi, osavõtlikku suhtlust ja selgeid juhiseid. 

 
Tulemused olid huvitavad ka demograafilistel näitajatel põhineval analüüsil. Kuigi ameeriklased kipuvad töötama rohkem tunde, siis Põhja-Ameerika vastajate tulemuslikkuse näitajad olid madalamad kui vastanutel Euroopast, Aasiast ja Austraaliast. 
 
Kõrgem vanus on tugevas korrelatsioonis isikliku tulemuslikkusega, vanemad ja kogenumad professionaalid edestasid selles noori kolleege. Vanemad juhid kujundasid paremini rutiine väheväärtuslike tegevuste haldamiseks, juhtisid paremini sõnumite voogu, pidasid tõhusamalt koosolekuid ja delegeerisid ülesandeid. 
 
Kuigi meeste ja naiste üldine tulemuslikkuse skoor oli praktiliselt sama, olid sisuliselt mõned erinevused. Näiteks olid naiste tulemused eriti kõrged tõhusate koosolekute pidamises – nende koosolekud ei kestnud enamasti üle 90 minuti ja lõppesid järgnevate sammude kokku leppimisega. Mehed aga olid eriti tugevad sõnumite mahuga toime tulemises, nad ei lugenud e-posti liiga sageli ning jätsid vahele madala olulisusega teated. 
 
Sõnumite mahuga toimetulemine
 
Kuigi on selge, et hakkama saamine sissetulevate e-kirjade mahuga on üks võti tulemuslikumaks tööks, siis paljudele meist ei ole seda siiski kerge saavutada. Pozen ütleb, et enamus meist vaatab oma e-posti iga kolme kuni viie minuti tagant. Seda aga ei tasuks teha tihedamini kui kord tunni aja jooksul ning lugeda ainult neid kirju, mille saatja või saaja on olulised. 60-80% e-kirjadest võiks vahele jätta, sest enamus neist ei ole olulised. 
 
Pozen soovitab ka kiiretele e-kirjadele vastata koheselt, selle asemel, et neid tähistada ning hiljem üles otsida (või unustada), samuti oluliste kontaktide märkimist ning e-posti filtrite kasutamist. 
 
Samas märgib Pozen, et sõnumite haldamispraktikate kujundamine peaks olema seoses olulisemate prioriteetide määratlemise ja muude nö suure pildi kujundamise harjumustega. Paljud ambitsioonikad inimesed pühendavad liiga vähe aega tegevustele, mis nende peamiste eesmärkide saavutamist toetaksid. 
 
Veel nippe oma tulemuslikkuse kasvatamiseks
 
Kui soovid saavutada paremaid tulemusi mistahes eluvaldkonnas, siis oleks kasulik arendada neid harjumusi, mida uuringu kohaselt teevad kõige tulemuslikumad professionaalid. Need on:
 

• Keskendu olulisematele eesmärkidele: igal õhtul vaata üle järgmise päeva plaan, et välja tuua olulisemad tegevused. Määratle oma eesmärk enne pika materjali lugemist. 
• Juhi oma töömahtu: jäta 50-80% oma e-kirjadest tähelepanuta vastavalt saatjale või teemale. Suured projektid jaga väiksemateks sammudeks ja alusta esimesest sammust. 
• Toeta kolleege, piira iga koosolekut 90 minutiga või veelgi lühemalt ja koosoleku lõpul määratle alati selgelt järgmised sammud. Leppige meeskonnaga kokku edu mõõdikutes. 

 
 
 
Allikas: MIT News
 

Tagasisidet võib anda mitmel põhjusel ja viisil. Tagasiside on väärtuslik, sest saajale on see märk, et tema tegevus on oluline. Samas võimaldab tagasiside ka väljendada olukorras tekkinud tundeid. Kritiseerimine võib tuua kergendust ja kiitmine hea tuju selle jagajale. 
 
Tagasiside on oluline ka inimeste ja organisatsioonide tegevuse suunamisel. Õnnestumiste eest kiidetakse, kuna usutakse, et see innustab ka tulevikus heade saavutuste pürgimisele. Ebaõnnestumiste puhul püütakse kindlustada, et asjaosalised teevad oma tegevuses korrektiive. Vahel kasutatakse negatiivset klienditagasisidet ka väljapressimise viisina. 
 
Tagasiside kasulikkusesse on üldine usk, aga leidub ka kriitikuid. Näiteks Marcus Buckingham ja Ashley Goodall seadsid Harvard Business Review’s (3–4/2019) küsimuse alla mitmeid tagasiside andmise kasulikkust toetavaid eeldusi.
 
Esiteks, me ei ole inimestena kuigi usaldusväärsed üksteise tegevuse hindamises. Objektiivse tõe otsimise asemel hakkame kergesti hindama teiste tegevust vastavalt oma tõekspidamistele. Sealt tuleneb, et kipume kiitma tegevusi, mis sobivad meie maailmapildiga ja kritiseerima neid, mis on sellega vastuolus. 
 
Mõistmist väljendavat tagasisidet on seda keerulisem anda, mida enam erineb hinnatava inimese tegevus sellest, mida ise õigeks peame. Kliendil võib olla alati õigus, aga see ei tähenda, et klienditeenindaja alati eksiks. 
 
Teiseks, tagasiside ja õppimise vaheline suhe ei ole sugugi lihtne. Kuigi meie aju kohaneb erinevate olukordadega, näitavad uuringud, et kõige paremini õpime uut nendest asjadest, mida juba eelnevalt teame. Inimene ei ole tühi leht ja ka õppimine ei ole millegi täiesti uue lisamine, vaid olemasoleva süvendamine ja laiendamine ning uute seoste mõistmine. Ka negatiivne tagasiside on mõistetavam, mida tugevamini ühildub see saaja sotsiaalse tegelikkusega. 
 
Kolmandaks probleemiks on eeldus, et tagasiside objektiks olevale tegevusele on võimalik määrata ideaalne tase, millest erinemine on märk ebaõnnestumisest. Selline eeldus on problemaatiline, sest ideaali ei saa eraldada kontekstist ning ei ole ka võimalik määratleda täpseid mõõdikuid. 
 
Ideaalse taseme puhul on alati küsimus tegevusest teatud ajalistes ja kultuurilistes tingimustes. Neid ei saa ette määratleda, vaid see muutub konkreetseks alles tegevuse käigus. 
 
Ebaõnnestumist väljendava kriitika tõhusus jääb küsitavaks, sest ideaalset tegevust ei saa mõista ebaõnnestumiste kaudu. Suurepäraseks müüjaks ei saada ainult vigasid likvideerides, vaid arendades neid oskusi, mis aitavad mõista kliendi vajadusi, soove ja hirme. 
 
Nii innustava kui ka kritiseeriva tagasiside puhul on oluline, et sellel on tõeline seos saaja tegemiste või tegemata jätmistega. Tagasiside sisu sõltub alati olukorrast, aga heas tagasisides ühilduvad faktid ja tunded tagasiside saaja jaoks tähendusrikkal moel. Kui fakt on seotud kontekstiga, siis tunded näitavad tagasiside andja võimet asetuda tagasiside saaja rolli. 
 
Tagasiside väärtus on suurim siis, kui tagasiside näitab ja tugevdab tegevuse käigus selginevat ideaali. Tagasiside usutavusele on hea, kui selle andja näitab võimekust reageerida tagasiside saaja tegelikule tegevusele, selle asemel, et hinnata seda oletatava ideaali põhjal. 
 
Õppimist edendav ja tegevust mõjutav tagasiside räägib tõenäolisemalt õnnestumistest kui ebaõnnestumistest. Samas tasub meeles pidada, et sotsiaalmeedia on teinud tagasiside andmise ja saamise varasemast avalikumaks ning elulised juhtumid võivad saada meemideks, mis levivad kulutulena.
 
 
Allikas: Telma

Nakkushaigused nagu Covid-19 tunduvad eemaletõukavad ja tekitavad hirmu. Nende tunnete kombinatsioon võib valla päästa ebaratsionaalse süüdlaste otsimise. Nii arvab Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise ja personalijuhtimise professor Hayagreeva Rao. Tema arvamus põhineb kahel uuringul, mille kaasautoriks ta viimastel aastatel on olnud.
 
Aastal 2018 avaldatud uuringus uuriti nakkushaigusele järgnevaid tagajärgi – kuulujuttude kasvu nakkuse kohta ning etnilisel päritolul põhineva vägivalla kasvu. Teadlased leidsid, et arutelud nakkushaigusest aktiveerivad inimestes kalduvusi võõravihaks. Selliste teemadega kokku puutudes usume tõenäolisemalt kuulujutte.
 
Rao hiljutine uuring uuris nakkushaiguste tõttu tekkivaid emotsioone. Üldine arvamus on, et nakkushaigus tekitab ebameeldivaid tundeid, aga teadlased arvasid, et see pole kõik. Oma uuringus järeldasid nad, et nakkus tekitab kahte emotsiooni: hirmu ja eemaletõukavust. Need on täiesti erinevad emotsioonid. Rao selgitab, et eemaletõukavust tekitab see, et te teate, mis on põhjuseks ning soovite sellest eemale tõmbuda. Aga hirmu osas on ebaselge, mis saab. Te ei tea täpselt, mis juhtub ja see tekitab hirmu.
 
Eelneva põhjal võib uskuda, et kui tegemist on nakkushaigusega, siis võib inimestes tekkida võõraviha ning nad võivad kõiki teisi pidada enda jaoks ohuks.
 
Kui nakkushaigus võib viia võõravihani ja usalduse kaotuseni inimeste vahel, siis on just siis kõige enam vaja liidreid.
 
Esiteks me ootame, et liidrid suudavad ootamatusi ette näha. See ei tähenda, et nad peaksid olema imeinimesed, aga me eeldame, et nende meeskond koosneb headest professionaalidest ja nad võtavad neid inimesi kuulda.
 
Teiseks peavad liidrid meeles pidama, et inimesi valdab hirm ja me soovime suuremat turvatunnet. Psühholoogilise turvatunde loomine on epideemia ajal väga oluline. Inimestele tuleb anda kindlustunne, et kogukond on pühendunud probleemi lahendamisele ja et kõik annavad endast parima.
 
Üks varasematest uuringutest välja tulnud teadmine on, et nakkusoht teeb inimesed irratsionaalseks, nagu juhtus AIDSi epideemia ajal 1980-l aastal San Fransiscos, kus selle asemel, et vähendada riske inimeste tervisele hakati arutama homoseksuaalsuse moraalsuse üle.
 
Kuidas mitte langeda irratsionaalse mõtlemise lõksu tervisekriisi ajal?
 
Tuleb võtta seda kui meeskonnatööd: mis on meie ülesanne praegu ja kuidas seda saavutada? Praeguses kriisis on see olla kodus, et mitte nakatada rohkem inimesi. Meeskonnas peab iga liige pühenduma.
 
Epideemia ajal muutub meie surelikkus nähtavaks ning sellele lisandub hirm teadmatuse ees. Sa tead, et võid surra, aga sa ei tea millal ja kuidas. Ebakindlus võib olla halvav. Üks võimalus hirmuga toime tulemiseks – eriti kui juhid selleks võimaluse annavad – on süüdistada mõnda teist gruppi. Näiteks praeguse viiruse ajal on süüdistatud Aasia päritolu inimesi.
Õnnetuste ajal mõtleme sageli, et õnnetus on probleem. Aga me peame mõistma, et õnnetus muutub katastroofiks ainult siis, kui meie ühiskonna kultuurinormid – üksteisest lugupidamine ja ühtsus - murenevad või kokku kukkuvad. See on suurim probleem.
 
Võõraviha on alati varjatud, sellel on vaja võimalusi, et valla päästa. Covid-19 on üks paljudest võimalustest, mis aitab seda esile kerkida. Viirus võimendab seda, mis on juba olemas.
 
Lootust aga annab see, et alati on olemas ka hea tahe ja ühtsus, mis toob inimestes esile parima.
 
2018-l aastal avaldatud uuringus järeldati, et on kaks kriitilist tegurit, millest sõltub ühiskonna vastupidavus: Kuidas õnnetus on sõnastatud ühiskonna ja selle liidrite poolt ning kui hea on ühiskonnas koostöö raskustega toimetulemisel.
 
Me mõtleme sageli valmisolekust kriisile kui võimekusest, aga kui küsida psühholoogidelt, siis nad ütlevad, et valmisolek sõltub ka motivatsioonist. See on meeleseisund, et oleme valmis kohanema. Kokkuvõtteks soovitus meile kõigile kriisi ajaks: ole kaasatundlik, lahke ja suuremeelne.
 
 
Allikas: lühendatult Stanford News
​

Kui uus Covid-19 viirus hakkab Euroopas taanduma ning riigid hakkavad tegema esimesi katseid töömaailma naasmiseks, vaatab ülejäänud maailm seda suure tähelepanuga pealt. Itaalias – ühes enim kannatada saanud riigis – hakatakse tasapisi avama kauplusi, Saksamaa avab osaliselt koolid ja väiksed kauplused, Hispaanias on alustanud tööd tootmistöölised ja ehitajad.
 
Väljaanne People Management toob esile, et alles jääb grupp inimesi, kes on viiruse suhtes haavatavas positsioonis ning kes peaksid jääma koju kuni on olemas vaktsiin.
 
Ettevalmistustöö piirangute kaotamise ajaks peaks keskenduma töötajate tagasisidele ja arvamustele. Töötajate kaasamine tööle naasmise aruteludesse on väga tähtis, et protsess oleks toimiv pikema perioodi jooksul. Tööandjad peaksid olema valmis muutuma vastavalt inimeste tööharjumustele ja võib-olla ka alatiseks, et võimaldada neid hoida töö ja eraelu tasakaalu, mis eriolukorra ajal välja kujunes.
 
Vaatamata jätkuvale ebakindlusele eriolukorra lõppemise osas on praegu väga hea võimalus planeerimiseks. Kuigi on mitmeid ebaselgeid asjaolusid, on võimalik meeskonnaga määratleda erinevaid stsenaariume tulevikuks ja teha plaane, mis neile proaktiivselt vastaksid. Need plaanid võivad sisaldada tööle naasmise etappe, osalise kaugtöö juhtimist ja erinevaid tervise, turvalisuse ja heaolu küsimusi. Nii saab vajadusel kiiresti reageerida.
 
Ka pealtnäha vähemtähtsaid küsimusi peaks käsitlema, näiteks kuidas saavad töötajad puhkusi välja võtta, millised on hügieenistandardid, reeglid sise- ja välisnõupidamisteks ning sotsiaalse distantseerumise mõju koolitustele, töö hindamisele ja ettevõtte üritustele.
 
Tööandjad peaksid olema mõistvad ning välja töötama protsessid, kuidas toetada töötajate vaimset tervist, sest paljudel on see eriolukorra ajal halvenenud. Samuti peaksid olema toetatud meeskondade juhid ja nad peaksid oskama vestelda tööle naasmise tundlikematel teemadel töötajate vaimsest tervisest.
 
Tööandjad peaksid olema valmis tegema muutusi, et toetada inimeste tervist kas ajutiselt või kestvalt. Nad peaksid olema nii paindlikud kui võimalik, et töötajad saaksid sujuvalt töökohtadesse naasta. Hea soovitus on läheneda olukorrale nii nagu nad teeksid siis, kui töötajad tuleksid tagasi vanemapuhkuselt või pikaajaliselt haiguspuhkuselt.
 
Infovahetus võimalikust tööle tulemise ajast peaks algama nii pea kui võimalik, et anda töötajatele aega mentaalseks kohanemiseks ja planeerimiseks. Tuleb arvesse võtta, et töötajate tööharjumused on muutunud ja üleminekuperiood peaks olema lubatud. Selleks võib olla võimalus osaliselt kodus töötada.
 
 
Allikas: lühendatult People Management