Koosolekud ja nõupidamised kulutavad tööajast sageli tunde. Reeglina koosneb kolm neljandikku juhtkonna tööpäevast nõupidamistest. Hoolimata skeptitsismist nende tõhususe ja vajalikkuse osas on see jäänud peamiseks osaks juhtide, aga ka paljude teiste töötajate päevast. Koosolekutel on väike roll otsuste kvaliteedis või info kommunikatsioonis. Nende kaks peamist funktsiooni on vastutuse jagamine ja otsuste aktsepteerimine. Koosolekud on selleks, et kindlustada, et kõik osalejad jagaksid otsuse eest võrdselt vastutust, eriti kui midagi läheb viltu. Mitteverbaalne käitumine koosolekul on eriti oluline. Seda mõjutavad sageli koosolekuruumi füüsilised omadused: kas istutakse või seistakse, kas igaüks näeb kõiki teisi osalejaid, kas istumisel on tähtsusejärjekord jms. Käitumise puhul on ka oluline see, millest räägitakse, milline on erinevate osalejate peidetud agenda ja milline on osalejate ametipositsioon üksteise suhtes. Käitumist võib mõjutada ka ärevus või tähelepanu soov. Mitteverbaalse käitumise alla kuulub silmside. Kes vaatab kellele kõige sagedamini silma ja kes silmsidet väldivad. Silmside vältimine võib tuleneda ebamugavusest, aga ka manipulatsioonist sooviga kolleeg vestlusringist kõrvale jätta. Kõige sagedamini vaadatakse otsa liidrile – kas siis positsioonist tulenevale või arvamusliidrile. Lisaks näitavad kehaasendid, kui pinges või rahulikud on osalejad. Nihelemine, jalgade rahutus, juuste keerutamine on sageli märk igavusest või frustratsioonist. Tasub jägida ka haigutamist. On teada, et inimesed, kelle ees on tüütu ülesanne, tunnevad end järsku väga väsinuna ja unisena. Psühholoog Desmond Morris on toonud välja ka nähtuse, et sõdurid, kellele oli antud käsk lahingusse minna, tundsid järsku vajadust koheselt magada. Tema selgituse kohaselt ei olnud tegemist psüühilise väsimuse, vaid ohtlikust olukorrast eemaldumise reaktsiooniga. Tavaelus võime seda kogeda, kui hambaarsti ukse taga ajab haigutama. Orientatsioon võib koosoleku käigus muutuda, kui inimesed nõjatuvad seljatoele või keeravad kellegi poole näo, samal ajal kellegi teise poole selja. Kui eesmärgiks on oma ettepanekutele heakskiidu saavutamine, siis tasub istekohta valida strateegiliselt. Istumine teise (või peamise otsustaja) vastas assotsieerub võistlusega. Koostööle aitab kaasa füüsiline lähedus ja kõrvuti istumine. Inimene, keda on vaja veenda, nõustub suurema tõenäosusega, kui teda ümbritsevad “teise kamba” liikmed. Samas liigne pealetükkivus võib viia selleni, et inimene soovib olukorrast lahkuda. Ka žestid võivad viidata sellele, mida inimene arvab. Mõned žestid võivad olla vastuolulised. Näiteks kui inimene ütleb vastuargumente naeratusega, mis väljendab rõõmu ja kokkulepet. Kui mõni žest ei sobi, siis võib tegu olla sisemise vastuolu või ambivalentsusega. Paljud organisatsioonid on püüdnud leida viise, kuidas koosolekutest tulenevat frustratsiooni ja kasutuse tunnet parandada. Mõned järgivad kindlat struktuuri, näiteks algavad kõik koosolekud ootuste sõnastamisega ning lõpevad kasude ja probleemide kokkuvõttega. Mõned ettevõtted püüavad välja arvutada iga koosoleku ROI (tasuvuse). Nad kalkuleerivad iga osaleja kulu põhinedes tema tunnitasule ja summeerivad kõikide osalejate kulud kokku. Viimane trend on värvikoodide kasutamine. Koosolekule antakse enne toimumist kood, mis näitab osalejatele, millist tüüpi koosolek saab olema. See kommunikeerib osalejatele nendelt oodatavat käitumist. Näiteks on erinevad infojagamise koosolekud ja aktiivse koostöö ning arutelu koosolekud. Internetist ja äriraamatutest leiab palju soovitusi, kuidas muuta koosolekuid tõhusamaks. Kõige sisukam on aga koosolek siis, kui osalejad on siiralt huvitatud teemast ja nad tunnevad, et koosolekul on oluline mõte, see pole ajaraiskamine. Artiklis on kasutatud University College London’i ja Norwegian School of Management’i professori Adrian Furnham’i materjale. Veel artikleid: Meeskond, kes sõi juhte Kuidas arendada meeskonnas emotsionaalset intelligentsust?
0 Comments
Virtuaalreaalsus, inimene kuu peal, olümpiamängude rekordid – kujutage ette, kui erinev oleks elu, kui kõik usuksid, et nende potentsiaal on sünniga paigas. Osadel inimestel on fikseeritud mõtteviis, et nende võimed on ettemääratud ning pole mõtet püüda paremat. Teistel on aga kasvule suunatud mõtteviis ja nad ei näe enda potentsiaalil piiranguid. Nad harjutavad ja on visad, sest nad arvavad, et nende oskused on arendatavad. Teadagi, kes on oma töös edukamad. Fikseeritud ja kasvule suunatud mõtteviisi kontseptsiooni arendas välja Stanfordi professor Carol Dweck. Ta avastas, et osadele lastele meeldib raske ülesande kallale asuda, sest nad tahavad õppida, teised aga häbenevad, sest kardavad näida rumalatena. Fikseeritud ja kasvule suunatud mõtteviisi tagajärjed on olulised. Koolis, spordis ja äris on uuringud korduvalt näidanud, et kasvule suunatud mõtteviisiga inimesed saavad paremaid tulemusi kui fikseeritud mõtteviisiga kaaslased. Ettevõtted vajavad kasvule suunatud mõtteviisiga inimesi, eriti tänapäeval, kui tuleb pidevalt kohaneda ja muutuda. Fikseeritud mõtteviisiga inimesed eelistavad ülesandeid, mida nad teavad, et suudavad hästi täita. Kasvule suunatud inimesed aga otsivad uusi võimalusi õppida ja kogeda, et omandada uusi oskusi. Õnneks on mõtteviisi tüüp muudetav. Kasvule suunatud mõtteviisi on võimalik arendada. Kõige lihtsam ja tõhusam on aidata töötajatel näha mõtteviiside erinevust. Dweck’i uuringus saavutasid lapsed, kellele õpetati, et aju on muskel, mis treenimisel muutub tugevamaks, varasemast paremaid hindeid. See ei puuduta aga ainult üksikisikuid. Õpilased saavad tõenäoliselt paremaid tulemusi, kui nende õpetajal on kasvule suunatud mõtteviis, samuti sportlased, kelle treenerid usuvad, et edu toob töö, mitte kaasasündinud füüsilised eeldused. Nii tuleks ka juhtidel juurutada kasvule suunatud mõtteviisi oma meeskondades, uskudes, et inimesed võivad ja tahavad muutuda. Mida enam nad töötajatele sellist mõtteviisi näitavad, seda paremad on nende tagasiside ja juhendamise tulemused. Tagasiside andmise juures tuleks arvesse võtta, et kasvule suunatud mõtteviisi aitab luua pingutuse ja protsessi kiitus, mitte niivõrd lõpptulemuste tunnustamine. Andes parandavat tagasisidet, siis tasub formuleerida seda nii, et töötaja mõistaks, et saavutatav tulemus on käeulatuses, mitte kättesaamatus kauguses. Allikas: Mind Gym Veel artikleid: 3 sammu oma sisemise kriitiku vaigistamiseks Võib-olla ei peaks edu saavutamiseks endale eesmärke seadma? Töökohtades on palju üksildust ja me võime olla osalised selle levikus. Üksildus on teema, millest tööl eriti ei räägita. Tööl mõõdetakse meie tulemusi ning tundub, et pole oluline mõelda, kas kolleeg on üksildane või mitte. Üksildust peetakse sageli iseloomuomaduseks või et see teema kuulub igaühe eraellu. Üksildust on ka seetõttu raske määratleda, kuna seda tõlgendatakse emotsionaalse seisundina. Mõni on rahul väheste sõprussuhetega, teisele aga teeb üksildus haiget. Tööheaolu ja juhtimise seisukohalt on asi keerulisem. Üksildaste töötajate olukorda võib otsustavalt mõjutada see, kui innustavaks ja lähedaseks peetakse kollektiivi. Harvardi ülikoolis on laialdases kestvusuuringus 75 aasta jooksul uuritud, kuidas on kujunenud 724 mehe õnnelikkus. Kuna uuringu läbiviimise aeg on erakordselt pikk, on uuringul juba neljas juht – Robert Waldinger. Waldingeri hinnangul on nende uuringute tulemus harvaesinevalt ühene: head suhted hoiavad meid õnnelikuma ja tervemana. Oluline ei ole sõprade arv, vaid see, kui lähedased on suhted. Näiteks paarisuhted, kus on palju konflikte ja partnerite vahel puudub lähedus, on tervisele kahjulikud. Ka professor Juha Saari, kes on avaldanud koos 15 kaasautoriga teose üksildusest Soomes, räägib, et küsis kord 25-liikmeliselt töökollektiivilt, mis nende koristaja nimi on. Keegi ei teadnud, kuigi koristaja oli tööl olnud juba kümme aastat. Selliseid hierarhial põhinevat inimeste erinevat väärtustamist on töökohtades palju. Uuringud näitavad, et selline positsioonist tulenev halb enesetunne vähendab tajutavat elukvaliteeti. Ka väikeste gruppide uuringutes on selgunud, et isegi hästi toimivates meeskondades on sageli inimesi, kellel ei ole sotsiaalseid võrgustikke. Muuhulgas on käitumisteadlane Matthew Lieberman oma uuringutes näinud, et sotsiaalne hülgamine aktiveerib ajus samu piirkondi kui füüsiline valu. Nagu sunnib näljatunne sööma, nii sunnib ka sotsiaalne valu liituma grupiga. Harvardi uuringu kohaselt need mehed, kes olid 50-aastaselt kõige rahulolevamad oma suhetega, olid ka rühma kõige tervemad 80-aastastena. Waldingeri sõnul naudivad elu kõige rohkem need, kellel on lähedased, kellelt tuge saada. Hea nõuanne argipäeva valikuteks: kui peab valima mille iganes ja sõpruse vahel, siis tasub valida sõprus. Saari nõuanne töökollektiividele on veelgi lihtsam: keegi ei ole kunagi midagi kaotanud, kui teretab iga kolleegi. Allikas: Helsinkin Sanomat Veel artikleid: Kui saaksid maailma paremaks muuta ainult 8 sekundiga, kas teeksid seda? Kuidas arendada meeskonnas emotsionaalset intelligentsust? Artikli I osa loe siit. Ebakindlus loob ängistust või indu Kannibalismi käivitavaks teguriks on ebakindlus. Ebakindluse korral jaguneb inimeste reageering kaheks. Osa kogeb seda loova olukorrana, mis aitab leida palju uusi võimalusi. Nad innustuvad ja hakkavad looma uut tulevikku. Teine osa kogeb ebakindlust pinget tekitavana. Nad püüavad pingeid maandada mustvalge maailmapildiga, kus süü on alati kellelgi teisel ja patuoinaste leidmine oma halvale enesetundele on peamine tegevus. Sellisel juhul on kergendav süüdistada juhti. See toob küll hetkeks kergendust, aga vaja on leida üha uusi süüdlasi, et ei peaks tegelema oma pingete ja oskamatusega. Grupidünaamika kiirendab kannibalismi Üks võimalus juhtunu struktureerimiseks on mõista grupidünaamikat. Eelpooltoodud meeskonna esimene tunne oli, et uus juht lahendab kõik nende probleemid. Sellist messias-olukorda kutsutakse ootussõltuvuseks. Meeskonna liikmete seisukohalt oli see positiivne olukord, kuna nad said oma vastutuse anda juhi õlule. Nii vältisid nad mõtlemist, et mida nad ise võiksid teha probleemide lahendamiseks. See tegi lihtsamaks ka ebakindluse ja pinge talumise. Ei pea mõtlema keeruliste küsimuste lahendamisele, kuna see on juhi ülesanne ja tema peab lahendama selle meie eest. See olukord areneb reeglina pöördumatult edasi. Mingil hetkel mõistavad kõik, et juht ei suudagi lahendada kõiki meeskonnaliikmete probleeme. Selles etapis võiks muidugi igaüks mõelda, et mida ise võiks teha, aga see looks juurde pingeid ja vaeva, nii et lihtsam on vihastada juhi peale, pidada teda probleemide põhjuseks ning nõuda tema väljavahetamist. Kui väike pahameel ei aita, siis võib olukord areneda juhivihaks, millega lõpuks juht tunnistatakse ebakompetentseks ja vahetatakse välja. Kui see on juhtunud, siis algab sama spiraal otsast peale. Tüüpiliselt käib spiraaliga kaasas ka ebasiirus. Asjadest ei räägita otse ja liikmed pooldavad neid nägemusi, mida arvavad jagavat enamus meeskonnast. Siis võib meeskond teha ka otsuseid, mida tegelikult keegi ei soovigi. Selles etapis räägitakse nii üldisel tasandil, et mingeid vaidlusi ei teki. Õhkkond on nii empaatiline, nagu kõik armastaks üksteist, samas sisimas teatakse, et see on võlts. Juhid võivad olukorda halvendada Juht võib oma tegevusega allakäiguspiraali halvendada. Kui juht süüdistab iseennast põhjusetult, siis kaevab ta ennast sügavamale auku. Kui ta aga ei tunnista mingeid vigu, siis saavad süüdistused hoogu juurde. Mida enam püüab juht autoritaaselt olukorda ohjata ja kontrolli kasvatada, seda vihasemalt tiim toimib või distants meeskonnaga kasvab. Kuidas meeskonnaliikmetele olukord tundub? Meeskonnaliikmed eemalduvad kannibalismietapis ratsionaalsest mõtlemisest. Neile mõjub kergendavalt ja innustavalt, et lõpuks on leitud selgitus ebaõnnestumisele. See parandab meeleolu ja ei pea mõtlema keerulistele tööküsimustele. Tundub, et mina olen hea ja teised, eriti juht, on halvad. Selline teistest parem tunne aitab tõrjuda kõik kahtlused enda käitumise suhtes. Nii kaotavad meeskonnaliikmed reaalsustaju ja hakkavad elama fantaasiamaailmas. Mida juht saab teha? Grupimentaliteedile on omane fanaatilisus, mustvalge mõtteviis ja ebamäärased üldistavad süüdistused. Nendega tegelemine eeldab juhilt teadlikku ja aktiivset tegutsemist. Peamine küsimus on inimeste pingete juhtimine ebakindluse olukorras. Töökeskkonnas on peamine taastada inimestele tunne, et neil on kontroll asjade üle ja viia jutt konkreetsetele tegevustele, mida saab teha. Enne, kui see on võimalik, on sageli tarvis anda võimalus sobival määral tundeid väljendada, et ükski töötaja ei tunneks ennast kõrvalejäetuna. Juhi esimesed 10 võimalust Kannibalismi vältimiseks on tähtsaim juhi rahulikkus ja oskus viia tegevuse ja vestluste fookus uuesti ja uuesti tiimi tegevusele ning iga töötaja tööle. Vahel võib olla abiks välise osapoole osalemine vestlustes, olgu see siis konsultant või mõni teine juht. 1. Juhil võib olla targem jätta suur osa olnust tahaplaanile, kuna juhtunu tekitab meeskonnas häbi. Siis on kasulik lihtsalt suunata mõtted sellele, kuidas keegi oma ülesandeid täidab ja mida teeb. 2. Töötajad on valmis muutusteks, kui nad tunnevad, et neid on ära kuulatud. Liigne ratsionaalsus võib viia tiimiliikmed tugevamasse kaitsepositsiooni. Igaühe arvamus tuleb välja meeskonna aruteludes, see aitab ka olukorda selgitada. Isegi kõige hullumeelsemate arvamuste seas tuleb esile mõni arukas mõte, mis enne on maha vaigistatud. Kui inimesed räägivad oma mõtted välja, siis algab sellest enamasti suur muutus. 3. Vajalik oskus juhil on siduda töötajate mured konkreetsete ülesannete ja tegevustega. Tuleviku murede ühendamine käesoleva nädala ülesannetega rahustab ja loob kontrolli tunnet. 4. Realistlikud käsitlused olukorrast sünnivad läbipaistvuse abiga. Inimesed täidavad ettekujutustega kõik infoaugud. Seetõttu on oluline meeskonna tegevuste silme ees hoidmine. Mida paremini igaüks teab, mida tehakse, seda vähem sünnib ettekujutusi. 5. Koostöö lõhub mustvalgeid ettekujutusi teistest. Mida sagedamini meeskonnaliikmed teevad koostööd, seda mitmekülgsem pilt moodustub neile üksteisest. Tugevneb teiste maailma tunnetuse mõistmine ja tekib usaldus. Lihtsad vestlused harrastustest ja teistest töövälistest asjadest loovad samuti uut mõistmist. 6. Kasulik on teha koos asju, millest saab rõõmu tunda ning mis toetab positiivset koostööd. Meeskondlikud mängud üksi ei aita, aga võivad toetada meeskonnavaimu ja kogemust ühisest õnnestumisest. Positiivsust võib luua ka mitmete arengu- ja strateegia kujundamise meetoditega. 7. Mitmekülgses maailmas kasvatab mõistmist infovahetus nii tiimi sees kui ka väljaspool tiimi. Juht võiks suunata meeskonnaliikmeid oma mõtteid jagama ning uusi ideid hankima ka mujalt kui organisatsiooni seest. 8. Teiste osapoolte lood vähendavad inimese soovi kangekaelselt oma vaatenurka kaitsta. Juht võib tuua vestlusesse teiste lugusid, kliendivaatenurki ning muid nägemusi, et koos arutada, milles on erinevused ning mis võiksid olla nende põhjused. Kui teemadele vaadatakse eri nurkadest, siis saavad võimalikuks ma muutused mõtlemises. 9. 2+2 vestlused tähendavad, et räägitakse järgmise kahe kuu tegemistest ning kahe aasta eesmärkidest. Pingelistes olukordades võib see vahel tähendada kahe nädala tegemisi ja kahe kuu eesmärke. Piisavalt lühikese ja konkreetse ajaperioodi määramine taastab kontrollitunde ja võimaldab mõelda, mida keegi võiks teha hoolimata probleemidest. 10. Väikeste erimeelsuste kiire lahendamine. Erimeelsused ja konfliktid on möödapääsmatud ning need on ka loovuse allikaks uute võimaluste leidmisel. Kui aga neid ei käsitleta, siis need kasvavad ja tekitavad pingeid ning kolleegikannibalismi. Keskne teetähis hästi toimiva meeskonna suunas on õppida käsitlema erimeelsusi ja keerulisi küsimusi. Selle asemel, et leida lõplikke ja ainuõigeid lahendusi, võib olla kasulikum otsida tasakaalu pingetes. Juhil on palju muidki vahendeid ja vahel on ainsaks võimaluseks ka mõne meeskonnaliikme väljavahetamine. Oluline on aga alati tagasi tulla selle juurde, mis on meeskonnale oluline saavutada ja kuidas kõiki meeskonnaliikmeid arvestades tegevusi arendatakse. Allikas: Bo Mentis Meie lehel leiab ka meeskonnaarengut ja juhi ülesandeid kirjeldava ülevaate Veel artikleid: Kuidas motiveerida inimesi, kellel pole eesmärke 5 moodust, kuidas muuta töö töötajate jaoks tähendusrikkamaks Esimene innustus Kõikidel on rõõmsad näod. Lootusrikkus paistab kaugele. Vastsele meeskonnajuhile tunduvad töötajad abivalmid, soojad ja innustunutena uuest liidrist. Kõik tundub päikeseline ja uus juht mõtleb, et ehk võiks eesmärgid olla ambitsioonikamad, kuna meeskonnast õhkub tegutsemistahet. Samas aga tajub ta ka ebamäärast kahtlust. Tegevjuhi sõnad tunduvad küll kaugeina, aga on jäänud meelde: “See on keeruline meeskond, sa oled neljas juht kahe aasta jooksul. Samas on sul nii hea maine, et saad kindlasti hästi hakkama.” Kuidas nii sõbralikud inimesed võiksid olla probleemsed, imestab juht. Tiimitöö sujub nagu tants. Vaid lühikese aja jooksul. Õhkkond hakkab tasapisi süngemaks muutuma, juhi mõtlemine taandub detailidesse. Lootusetus võtab meeltes laiema ulatuse. Juht ei märka hästi, veel vähem mõistab, mis on toimumas. Ta näeb vaid halbu tulemusi ning kehva hinnangut tööõhkkonnale, kuigi meeskonnaliikmete näod on endiselt positiivsed. Midagi konkreetset rahulolematuse põhjenduseks ei selgu ühestki vestlusest. Tegevjuht peatab juhi koridoris ja märgib, et paar töötajat on käinud kaebamas autoritaarse juhtimisstiili üle. Tagasiside andja ei ole konkretiseerinud, mida ta selle all mõtleb ja millises olukorras ning kuidas on see väljendunud. Ebamäärasus hakkab kasvama. Kaebus autoritaarsusest tuli eikusagilt ning seiskab meeskonnajuhi mõtlemise. Tal on kaks valikut: jätkata nagu midagi poleks juhtunud või tõsta teema järgmisel kohtumisel esile. Juht näeb ka selgelt, kuidas tulemuste ja projektide teostamise näitajad halvenevad ilma selge põhjuseta. Tundub, et ollakse allakäiguspiraalis, millele ei ole selgitust. Keskendumine õnnestumisele kui päästerõngas Halvenevad tulemused sunnivad juhti meelde tuletama õnnestumiskeskseid lähenemisviise, mis olid ka varem sageli muutnud mõtlemise suunda. Ta plaanib järgmisel tiimipäeval kasutada erinevaid grupitöö meetodeid. Tiimipäev koidab. Juht tunnetab ebameeldivat pinget õhus ning näeb tujutuid ilmeid. Mesinädalad on ilmselt möödas. Päevakava on lihtne, jagunetaks kolmestesse gruppidesse ning rühmitataks aasta tegevused ning igaühe rollid. Juhile on vastuseks jäine vaikus. Kahe meeskonnaliikme ühised kommentaarid kaiguvad ilmselt veel aastaid juhi kõrvus: “Meie mingeid mänge mängima ei hakka, neist pole mingit kasu. Oled samasugune luuser, nagu eelmisedki. Sa pole lahendanud ühtegi meie probleemidest.” Laviin läheb liikvele Tunded üha ägenevad, kui töötajad kirjeldavad, mida juht ei ole teinud ja miks meeskonna halb tulemus on tema süü ning miks peaks ta kohe välja vahetama. Ka kõige vihasema õhkkonna sees tajub juht, et ta ei mõista sellest jutust midagi ja vestluses pole ühtegi konkreetset põhjendust, vaid üldistused. Samaaegselt saab ta aru, et osa süüdistustest oli seotud eelmiste juhtidega. Kolme eelkäija patud pannakse tema arvele. Juht vaatab toimuvat kui etendust, kus ta ise ei ole osaline ja mis tundub absurdina. Samas aga tunneb ta kasvavat ärritust, isegi raevu ja avab suu, et omakorda rääkijaid solvata. Otsustav hetk saabub. Kas minna kaasa raevuka süüdistamisega või teha midagi muud. Ta kuuleb, et suu ütleb midagi muud: “Millest me õieti räägime, ma ei saa sellest jutust midagi aru?” Juht kordab küsimust oma viis korda. Lõpuks rahuneb üks, siis teine. Olukord muutub äraootavaks. Torm hakkab vaibuma. Juht palub igaühel järjekorras rääkida konkreetselt, milles on probleem. Algul on vaikus, siis hakkavad tulema süüdistused. “Sa ei ole meile leidnud uusi kliente. Sa pole viinud arenguprojekti lõpule. Pole parandanud meeskonnasuhteid. Pole muutnud tootmisosakonna tegevust. Ei päästnud ühte olulist kliendisuhet.” jne. On märkimisväärne, et iga väljatoodud probleem on mõne tiimiliikme ja mitmed ka grupi vastutusel. “Kelle vastutusel on need asjad olnud?” Sügav vaikus. Järsku oleks nagu midagi murdunud. Iga osaleja tajub, et miski neist ei olnud juhi vastutusel, vaid mõne tiimiliikme teostada. Kõik probleemid pandi aga juhi süüks, kuigi neist ei oldud temaga räägitud ega palutud tema abi. Tundub, et rääkides oleksid tiimiliikmed endast mingi halva vaimu välja raputanud ning seejärel muutunud aktiivseteks professionaalideks. Üllatav muutus Muutus on märgatav. “Teeme siis seda seina peal rühmitamist,” ütleb keegi. Ja nii tehaksegi kasvava innuga. Õhtuks teab igaüks oma rolli, ajakava ja koostööpartnereid. Järelõhtusöök restoranis sujub kui sõpradega. Järgmisel nädalal räägib tegevjuht, et oli olnud juba valmis tiimijuhti välja vahetama, aga oli otsustanud veel natuke oodata. Nüüd on ta tiimist kuulnud nii palju positiivset, et on otsustanud jätkata praeguse juhiga. Ta vaid imestab, et milles on olnud küsimus, kui meeskonna juhte on pidanud nii mitmeid kordi välja vahetama. Konfliktide abil võib vältida töö peale mõtlemist Juhtide “söömise” ja konfliktide abil võib meeskond vältida tegevuse arendamist ja ülesannete ärategemist. Kui kahe inimese vahel luuakse konflikt, siis saab tähelepanu keskendada sellele ning mitte mõelda ebamugavatele tööasjadele. Samas on tunne, et tehakse olulist mõttetööd, kui lahendatakse inimestevahelisi vaidlusi. Hea küsimus on alati, et kui me ei räägiks neist riidudest, siis millest me peaksime rääkima? Järgmises artiklis 10 soovitust juhile sellise olukorra lahendamiseks. Allikas: Bo Mentis Veel artikleid: Isoleeri toksilised töötajad, et vähendada nende negatiivset mõju Kui selle tulemusena oleks vähem konflikte, viha, masendust, hirmu ja madalat enesehinnangut. Torme veeklaasis, mis vahel võivad rikkuda teiste inimeste elu. Kuigi seda ju keegi ei soovinud. Stockholmi Kõrgema Majanduskooli professor Micael Dahlén kirjutab: “On imeline, et kui on aega, siis aju täiesti automaatselt loob empaatiat ja võimet teistele kaasa tunda. Nii mina kui ka kolleegid oleme teinud neuropsühholoogilisi mõõtmisi. Selgub, et tegelikult läheb aega kõigest kaheksa sekundit, et mõista, kuidas teine mõtleb ja tunneb. Sel hetkel tekivad aju skanneeringus erinevad ilusad värvid ning tekib arusaamine, miks keegi midagi ütles või tegi, mida ta ilmselt tegelikult mõtles ning milline mõju võib olla meie kirjutamistel või ütlemistel teistele. Kujutage ette, kui me kõik loeksime kaheksani ja annaksime ajule aega tööd teha, enne kui reageerime kõigele, mida loeme ja kuuleme. Ei hakkaks enam saatma pahaseid sõnumeid mobiiliga või kirjutama arvutis suurte tähtede ja hüüumärkidega. Proovime koos? On loomulikult tohutult pikk aeg lugeda kaheksani, enne kui midagi teha, öelda või kirjutada, arvestades kõike, mida me pidevalt näeme ja kuuleme. Aga teisest küljest - meie kasutuses on 86 400 sekundit iga päev. Sellest peaks ju piisama. Me ei annaks mitte ainult väga erilise kingituse teisele inimesele temaga koos näha ja tunda, aga teeme maailma natuke paremaks kõigest kaheksa sekundiga.” Tundub ju hea mõte? Allikas: Göteborgs-Posten Veel artikleid: Õnnelikkust tasub harjutada Laitusekäest lootusekäeks Meil kõigil on palju suurem mõju – nii positiivne kui ka negatiivne - üksteise tunnetele, kui me arvata oskame. Oma raamatus “Connected” näitavad Harvardi ülikooli professor Nicholas Christakis ja poliitikateadlane James Fowler, et õnnelikkus ei levi ainult paaride vahel, vaid ka sõbralt sõbrale ja seejärel tema sõbrale. Teisisõnu, kui sinu sõbra sõbra sõber muutub õnnelikumaks, siis võid ka sina muutuda. Autorid on leidnud, et isegi harvad pealiskaudsed näost-näkku kontaktid võivad õnnelikkust märgatavalt mõjutada. Kahjuks levivad ka negatiivsed emotsioonid samamoodi. Näiliselt väikesed negatiivsed käitumised lainetavad üle kogukonna ning mõjutavad inimesi meie võrgustikus, sõltumata sellest, kas suhtleme nendega isiklikult või mitte. Sellise negatiivse mõju tagajärjed on organisatsioonis suuremad, kui töötajal on toksilise käitumise muster. Toksilise käitumise mustrit võib defineerida kui korduvat ja kestvat negatiivsete hinnangute, tunnete ja käitumise akte teiste inimeste vastu. Seetõttu on väga oluline, et töötajad ja juhid tunneksid ära ja tegeleksid toksiliste kaastöötajatega nii kiiresti kui võimalik. Sageli on ainus viis mõju vähendamiseks nende isoleerimine teistest töötajatest. Enne kui rääkida, kuidas seda teha, siis vaatame toksilise, energiat vähendava käitumise kahjusid. Toksilise käitumise kahjud Oma uuringus leidsid Alexandra Gerbasi, Andrew Parker ja Christine Porath, et ühe energiat vähendava seose mõju on seitse korda suurem kui positiivse, energiat kasvatava seose mõju. See tähendab, et halval on tugevam mõju kui heal. Paljud töötajad on sageli kaasa tõmmatud negatiivsusesse, millel on mitmeid kahjulikke mõjusid nagu näiteks vajaliku info mittejagamine, motivatsiooni ja tulemuslikkuse langus ning eduka töö tunnetuse vähenemine. Selle asemel, et keskenduda oma eesmärkide saavutamisele, hakkavad töötajad analüüsima halbu suhteid ja kuidas paremini toksilise töökaaslasega käituda või teda vältida. Meeskonnad kogevad rohkem konflikte ning vähem ühtekuuluvust ja usaldust, mis omakorda vähendab probleemide lahendamise võimekust ning üldist meeskonna tulemuslikkust. Suure rahvusvahelise tootmisettevõtte personalidivisjoni uuringus, milles osales 135 inimest leiti, et 10%-l töötajatest, kellel vastuste põhjal oli kõige rohkem energiat vähendavaid suhteid, oli 30% väiksem tulemuslikkus kui kolleegidel. Energiat vähendavad suhted, ükskõik kas individuaalselt või grupis kogetud, kutsuvad esile rahulolematuse ja halva enesetunde, vähendavad motivatsiooni ning kasvatavad kavatsusi töölt lahkuda. Näiteks ühes projekteerimisfirmas olid need, kes tajusid inimesi energiat vähendavatena kaks korda enam valmis organisatsioonist lahkuma. Mis veelgi olulisem – need olid organisatsiooni tipptalendid, kes tõenäolisemalt lahkuvad. Kõrge tulemuslikkusega töötajad keskmisest kõrgema energiat vähendavate suhetega olid 13 korda suurema tõenäosusega lahkumas kui madala ja keskmise tulemuslikkusega töötajad sama arvu negatiivsete suhetega. Tõestusmaterjal näitab: toksiline või energiat vähendav töötaja meeskonnas või organisatsioonis on kulukas. Dylan Minori uuringu kohaselt mitte ainult teda ümbritsevad inimesed ei ole negatiivselt mõjutatud, vaid toksilise inimesega lähedalt töötavad inimesed muutuvad ka ise suure tõenäosusega toksilisteks. Kuidas piirata kahju, mida toksiline töötaja võib põhjustada? Ideaalis võiks olla võimalik paluda selline inimene organisatsioonist lahkuda. Sageli aga võib see osutuda võimatuks, vähemalt lühikeses perspektiivis. Sellisel juhul võib isoleerida ta teistest töötajatest, nii et negatiivne mõju ei leviks. Kõige olulisem on luua füüsiline distants toksilise töötaja ja teiste vahele: korraldada ümber kontor, projektid, planeerida vähem nõupidamisi või soodustada kodus töötamist. Ideaalis võiks see vähendada vastuolusid, mis põhjustavad emotsionaalset, psühholoogilist ja kognitiivset kahju ning vähendavad seega ka tulemuslikkust, loovust ja käivet. Vajalik on muutused läbi viia diskreetselt. Luba kaebuste korral töötajatel sinu poole pöörduda ning juhenda neid personaalselt, kuidas minimeerida kokkupuuteid toksilise kolleegiga. Võib kaaluda ka teiste töötajate kaugtöö või paindliku tööaja lubamist. Pööra tähelepanu sellele, kus toksiline töötaja töötab. Sageli on see tõhusam, kui ümber korraldada kõikide teiste ajakava. Üks Fortune 100 ettevõte oli värvanud andeka, aga toksilise töötaja, kes oli võtmerollis tehnoloogia arendamisel. Nad organiseerisid talle laboratooriumi, peamiselt selleks, et teda teistest eraldada. Nad said aru, et mida vähem ta teistega kokku puutub, seda parem. Kõige lihtsam lahendus toksilise töötaja puhul on võimaldada tal kaugtööd. Ning mida iseseisvamalt ta töötab, seda piiratumad on negatiivsed mõjud. Sellest, kuidas tegeletakse toksiliste töötajatega, sõltub organisatsiooni üldine tervis. Toksilised töötajad lähevad kalliks maksma, kui neid ignoreerida. Nad levitavad oma negatiivsust nagu viirust kogu meeskonnas ja organisatsioonis. Et ennast selle vastu kaitsta, siis kaalu, kas sul on võimalik isoleerida sellised töötajad või neist üldse loobuda. Töötajatel ja organisatsioonil on siis palju paremad võimalused edu saavutada. Ning palju paremad võimalused andekamad töötajad organisatsioonis hoida. Allikas: Christine Porath, HBR Veel artikleid: Kuidas juhid saavad vähendada kadedust töökohal? Uuring kinnitab: liiga palju tööd mõjub halvasti tervisele Poliitikat peetakse üldiselt tabuteemaks koostööpartneritega õhtusöögi laua ääres või kolleegidega kontoris. Kuidas oleks arukas käituda, kui see teema siiski tõstatub? USAs on olnud ärev presidendivalimiste aasta ning vaidlused on läinud väga tuliseks. Viimase nädala sündmused Eestis on osad meist pannud õlgu kehitama, teisi rõõmustama ning kolmandaid vihastama. Seetõttu on asjakohane tuua välja soovitused, mida andis Glassdoor oma lugejatele ning millest ka meil on üht-teist teadmiseks võtta. 5 soovitust, mis aitavad rahumeelselt vestelda (või mitte vestelda) poliitikast 1. Leia kõigepealt ühisosa Dale Carnegie, tõhusa müügi ja suhtlemise ekspert, ei rääkinud küll poliitikast, kui soovitas oma õpilastel püüda vestluskaaslane kõigepealt „jah“ ütlema panna. Aga tema soovitus pädeb ka siinkohal. Oma raamatus „Kuidas võita sõpru ja mõjutada tuttavaid“ ütleb Carnegie, et iga vestlus tuleks alustada mingit sorti nõustumisega, ükskõik kui väikesega. Kui tekitad nõustumise hetke enne, kui räägid erimeelsusi tekitaval teemal, siis on teine avatum sinu arvamust kaaluma ning rohkem valmis aktsepteerima alternatiivset ettepanekut. Poliitikast rääkides ei pea täielikult nõustuma kellegi teise seisukohtadega. Tuleb vaid leida neutraalne teema või veendumus, millega mõlemad pooled saavad nõustuda - näiteks arstiabi järjekordade lühenemine. Kui olete jõudnud milleski ühele meelele, siis vestlus ei ole enam negatiivselt laetud ning teil on võimalus rahulikult arutada erinevate alternatiivide plusse ja miinuseid. 2. Pea meeles, et kõige atraktiivsem on positiivsus Sageli tahetakse teisi oma „usku“ pöörata. Nii me jagame postitusi, mis meie maailmavaatega sobivad, avaldame arvamust ning mõned teevad seda uskudes, et mida kõvem on volüüm ja maht, seda parem tulemus on. Kuid kas me oleme kunagi soovinud midagi osta vihaselt müüjalt? Kas me oleme küsinud nõu endaga puntras olevalt inimeselt? Ilmselt mitte. Sest teiste inimeste tajutava õnnelikkuse tase teeb meid nende ja nende ideede osas uudishimulikuks. Viha, frustratsioon, sarkasm panevad meid võib-olla ennast lühiajaliselt paremini tundma, aga see põhjustab vestluspartneris kaitsepositsiooni. Kui soovid rääkida poliitikast ning muuta kellegi arusaamu, siis kõigepealt käitu rahulikult ja positiivselt, sest see võimaldab pingevaba vestlust. 3. Kui sa ei suuda olla positiivne, siis ära vähemalt püüa kedagi sundida Kui sündmused poliitikas muudavad su liiga vihaseks et sellest kenasti rääkida, siis ära vähemalt sunni kedagi enda poliitilisi tõekspidamisi kaitsma. Esiteks, ära tee teisele seda, mida sa ei taha, et sulle tehtaks. Igaüht võib võtta kogelema ettekavatsetud argumentide rünnak, nii et ära tee seda ka oma oponendiga. Teiseks, ükski vestlus, kus teise osapoole arvamust püütakse jõuga muuta, ei anna mingit tulemust. Dale Carnegie soovitus konfliktsetes dialoogides on siiani kõige toimivam: kui keegi nõustub sinuga seetõttu, et tunneb survet seda teha, siis see on ainult näiline. Selle asemel, et saavutada positiivne tulemus, oled rikkunud igasuguse hea tahte enda ja kolleegi vahel, mis teeb koostöö palju keerulisemaks. 4. Kui vaja, siis võitle, aga väljaspool tööd On mitmeid teemasid, mis inimesi vastandavad ja mille vastu tahetakse protesti avaldada. Kui tunned mõne teema suhtes kirglikkust, siis vii oma võitlus sinna, kus sellest kasu võib olla. Tõenäoliselt kolleegidest midagi ei sõltu. 5. Kui kahtled, siis jää neutraalseks Võib olla keeruline oma arvamust tagasi hoida (eriti, kui küsitakse), aga vahel on parimaks võimaluseks vastata neutraalselt ja viia uuesti tähelepanu tööülesannetele. Selline vastus ei ole passiivne või nõrk - tegelikult on see kõige tõhusam viis vähendada pingeid ja säilitada kommunikatsiooni. Poliitika on tundlik teema. Kui seada omavahelised suhted esikohale, siis on võimalik lahkhelidest välja tulla ilma püsivate kahjustusteta ning võib-olla isegi mõnda arvamust muuta. Veel artikleid: Uuring näitab, et koostöö tõstab märgatavalt motivatsiooni Kuidas toimub varjatud võimuvõitlus töökohal? Uuringud näitavad, et kui keskastmejuhid tunnevad, et nendega käitutakse ebaõiglaselt, siis käituvad nad samuti ka oma alluvatega. Isegi kõige väiksem negatiivne käitumine levib ning mitte ainult ülevalt alla: töötajad võivad saada ebaviisakuse nakkuse kõigilt, kellega nad suhtlevad – juhtidelt, klientidelt, kolleegidelt ja seda isegi siis, kui nad on seda vaid korra pealt näinud. Hiljuti avaldatud uuringud, mille viisid läbi Florida ülikooli psühholoogid, vaatlesid just sellist vähemärgatavat ebaviisakust, mis sarnaneb mikroagressiooniga. Viimasele pööravad paljud organisatsioonid tänapäeval tähelepanu, et luua kaasavamat töökeskkonda. Igapäevased mikroagressioonid – väikesed, sageli ebateadlikud tegevused, mis tekitavad teistes tunde, et nad on grupist välja jäetud – on organisatsioonides kasvutrendis, sest ühiskond on muutunud mitmekesisemaks ja meist erinevad inimesed tekitavad sageli reaktsioone. Uuringutes näitasid psühholoogid mikroagressioonide kasvavat loomust. Kui osaleja A käitus ebaviisakalt oma arutelupartneri B-ga, siis B järgmine partner C tundis rohkem negatiivseid tundeid B suhtes ja käitus temaga vaenulikumalt. Olgugi, et A ei suhelnud kordagi C-ga, siis A ebaviisakus põhjustas C negatiivse suhtumise B-sse. Teadlased arvavad, et automaatsed, alateadlikud mentaalsed protsessid on ebaviisakuse levimise põhjuseks. Teine uuring toetas versiooni, et kui ebaviisakus on nö aktiveeritud, kui me seda kogeme või pealt näeme, siis me märkame enda ümber rohkem ebaviisakust ning vastame sellele negatiivselt. Uuringus osalelejatele näidati kahte erinevat videot, ühes käitusid töötajad ebaviisakalt, teises neutraalselt ning seejärel lugesid nad kliendi e-kirja, mis oli kas neutraalne, agressiivne või mitmetimõistetav. Osalejad, kes algselt olid vaadanud ebaviisakat videot reageerisid vaenulikumalt mitmetimõistetavale e-kirjale ja need, kes vaatasid neutraalset videot reageerisid sellele kirjale neutraalselt. See võimaldab arvata, et video mõjutas osalejate interpretatsiooni e-kirjast: kui me näeme ebaviisakust, siis tõenäoliselt me ka leiame seda. Teadlaste sõnutsi on need tulemused murettekitavad, sest vähesel taktitundetul käitumisel võib olla märkimisväärne mõju. Sellest mõjutatud inimesed, kannavad seda edasi, olles ise sellest mitteteadlikud ning seega ei saa ka sellise käitumise mõju vähendada. Korduv ebaviisakus tööl kas kolleegide või klientide poolt, võib tuua kaasa, et töökoht seostubki töötajale ebaviisakusega ning sellisest käitumisest võib kujuneda lõppematu ring. Kuidas sellist tsüklit murda? - Koolitused, mis käsitlevad viisakat ja lugupidavat käitumist, võivad nõrgendada negatiivset seost. - Kui töötajatele selgitada mikroagressiooni nakkavus ning aidata neil rohkem teadlikuks saada enda käitumisest ja mõjust teistele. - Vastuseis apaatsusele (kui inimesed näevad mikroagressiooni, aga ei pööra sellele tähepanu, sest neil puudub enesekindlus ja oskused sellega tegelemiseks) aitab ehitada ebaviisakust mittetolereerivat organisatsiooni. Allikas: Forbes Veel artikleid: Õnnelik töökoht ei välista ausust Ebaõiglus tööl võib kahjustada töötaja tervist Stanfordi uuring näitab, et kui inimesi kohelda kui partnereid, kellega koos ülesannet lahendada, siis nende motivatsioon kasvab – isegi, kui nad töötavad iseseisvalt. Inimesed teevad paljusid asju iseseisvalt, aga mõtlevad seejuures ka teistele – teadlane teeb teadustööd uuest ravimeetodist ja ta ta teab, et paljud töötavad sama probleemiga; tudeng kirjutab esseed ja teab, et seda teevad ka kõik teised tudengid tema grupist. Kui inimene teab, et tema ja teised töötavad sama probleemi kallal, kas see tõstab motivatsiooni? „Töötamine teistega koos võimaldab luua tohutult sotsiaalset ja isiklikku kasu“, ütleb Gregory Walton, Stanfordi ülikooli psühholoogia abiprofessor. „Meie uuring leidis, et kui teised inimesed käitusid sinuga nagu töötaksite te koos ülesande kallal, mitte et töötate eraldi sama ülesannet lahendades, võib see anda silmapaistva mõju motivatsioonile.“ Sisemine motivatsioon Priyanka Carr ja Gregory Walton viisid läbi viis eksperimenti. Nad leidsid, et vihjed selle kohta, et töötate koos, kasvatasid sisemist motivatsiooni inimestel, kes töötasid tegelikult iseseisvalt. Sisemine motivatsioon tähendab seda, mida inimesed tahavad teha, mida nad naudivad ning mis tekitab sisemist rahulolu, mitte seda, mida nad ennast tegema sunnivad. Esiteks kohtusid eksperimendis osalejad väikestes gruppides. Seejärel läksid nad eraldi ruumidesse, et iseseisvalt kokku panna keeruline pusle. Osadele inimestele öeldi, et nad töötavad teistega koos ning eksperimendi ajal saavad või saadavad teistele vihje pusle kokkupanekuks. Hiljem saidki nad vihje, mis tuli justkui teiselt osalejalt. Need osalejad olid „psüholoogiliselt koos“ grupis. Inimestele, kes olid „psühholoogiliselt eraldi“ grupis, öeldi lihtsalt, et igaüks paneb pusle kokku ning neile ei räägitud midagi koos töötamisest. Vihje, mille nad said, tuli teadlastelt, mitte teistelt osalejatelt. Vihje sisu oli sama, mis „psühholoogiliselt koos“ grupil, aga see ei tulnud osaleja jaoks inimeselt, kes sama ülesandega tegutseb. Iga osaleja tegeles oma puslega ja ainus erinevus oli, et ühte gruppi koheldi, nagu töötaksid nad koos ja teist nii, et igaüks töötab eraldi sama ülesande kallal. Uuringu tulemused näitasid, et kui inimesi koheldi nagu nad töötaksid koos, siis:
Näitamaks, et pusle kokkupanek oli nende isiklike väärtuste ja identiteediga kooskõlas, olid 53% rohkem „psühholoogiliselt koos“ osalejaid nõus kordama sarnaseid ülesandeid nädala-paari pärast. „Tulemused näitavad, et lihtsalt tunne, et oled meeskonna liige, annab inimestele rohkem motivatsiooni uusi ülesandeid lahendada“, ütleb Walton. Veelgi enam, uuring näitab sisemise motivatsiooni kasvu – mitte kohusetunnet, konkurentsi või sundust teistega ühineda. Kommunikatsioon ja koostöö Walton toob esile, et uuring ei väida, et grupitöö oleks alati parem vahend motiveerimaks lapsi koolis või töötajaid tööl. Vahel võivad grupitööl olla ka negatiivsed tagajärjed. Näiteks, kui inimesed tunnevad kohustust teistega koostööd teha, kui neile tundub, et nende panust ei märgata või kui nende töö ja panus ei kuulu neile, võib grupitöö olla ebaefektiivne. „Meie uuring näitab, et on võimalik luua meeskonnatunne kui inimesed võtavad vastu keerulisi individuaalseid ülesandeid – tunne, et me oleme koos, võib kasvatada motivatsiooni“, ütleb ta. Carr lisab, et „on silmapaistev, et selleks pole vaja näha suurt vaeva või läbi viia muutusi, et sellist koostegemise tunnet luua. Väikesed vihjed, mis signaliseerivad inimestele, et nad on osa meeskonnast või suuremast ettevõtmisest, sütitavad motivatsiooni ja pingutuse. Tähelepanu sotsiaalsele kontekstile kui inimesed töötavad või õpivad võib motivatsiooni valla päästa“. Allikas: Stanford News Veel artikleid: 18 töötajate tunnustamise ideed Probleemne käitumine tööl - reageerida või mitte? |