Meeskond, kes sõi juhte (vol. 1)

Esimene innustus
 
Kõikidel on rõõmsad näod. Lootusrikkus paistab kaugele. Vastsele meeskonnajuhile tunduvad töötajad abivalmid, soojad ja innustunutena uuest liidrist.  Kõik tundub päikeseline ja uus juht mõtleb, et ehk võiks eesmärgid olla ambitsioonikamad, kuna meeskonnast õhkub tegutsemistahet.
 
Samas aga tajub ta ka ebamäärast kahtlust. Tegevjuhi sõnad tunduvad küll kaugeina, aga on jäänud meelde: “See on keeruline meeskond, sa oled neljas juht kahe aasta jooksul. Samas on sul nii hea maine, et saad kindlasti hästi hakkama.” Kuidas nii sõbralikud inimesed võiksid olla probleemsed, imestab juht.
 
Tiimitöö sujub nagu tants. Vaid lühikese aja jooksul. Õhkkond hakkab tasapisi süngemaks muutuma, juhi mõtlemine taandub detailidesse. Lootusetus võtab meeltes laiema ulatuse. Juht ei märka hästi, veel vähem mõistab, mis on toimumas. Ta näeb vaid halbu tulemusi ning kehva hinnangut tööõhkkonnale, kuigi meeskonnaliikmete näod on endiselt positiivsed. 
 
Midagi konkreetset rahulolematuse põhjenduseks ei selgu ühestki vestlusest. Tegevjuht peatab juhi koridoris ja märgib, et paar töötajat on käinud kaebamas autoritaarse juhtimisstiili üle. Tagasiside andja ei ole konkretiseerinud, mida ta selle all mõtleb ja millises olukorras ning kuidas on see väljendunud. Ebamäärasus hakkab kasvama.
 
Kaebus autoritaarsusest tuli eikusagilt ning seiskab meeskonnajuhi mõtlemise. Tal on kaks valikut: jätkata nagu midagi poleks juhtunud või tõsta teema järgmisel kohtumisel esile. Juht näeb ka selgelt, kuidas tulemuste ja projektide teostamise näitajad halvenevad ilma selge põhjuseta. Tundub, et ollakse allakäiguspiraalis, millele ei ole selgitust.
 
Keskendumine õnnestumisele kui päästerõngas
 
Halvenevad tulemused sunnivad juhti meelde tuletama õnnestumiskeskseid lähenemisviise, mis olid ka varem sageli muutnud mõtlemise suunda. Ta plaanib järgmisel tiimipäeval kasutada erinevaid grupitöö meetodeid.
 
Tiimipäev koidab. Juht tunnetab ebameeldivat pinget õhus ning näeb tujutuid ilmeid. Mesinädalad on ilmselt möödas. Päevakava on lihtne, jagunetaks kolmestesse gruppidesse ning rühmitataks aasta tegevused ning igaühe rollid. Juhile on vastuseks jäine vaikus. Kahe meeskonnaliikme ühised kommentaarid kaiguvad ilmselt veel aastaid juhi kõrvus: “Meie mingeid mänge mängima ei hakka, neist pole mingit kasu. Oled samasugune luuser, nagu eelmisedki. Sa pole lahendanud ühtegi meie probleemidest.”
 
Laviin läheb liikvele
 
Tunded üha ägenevad, kui töötajad kirjeldavad, mida juht ei ole teinud ja miks meeskonna halb tulemus on tema süü ning miks peaks ta kohe välja vahetama.
Ka kõige vihasema õhkkonna sees tajub juht, et ta ei mõista sellest jutust midagi ja vestluses pole ühtegi konkreetset põhjendust, vaid üldistused. Samaaegselt saab ta aru, et osa süüdistustest oli seotud eelmiste juhtidega. Kolme eelkäija patud pannakse tema arvele.
 
Juht vaatab toimuvat kui etendust, kus ta ise ei ole osaline ja mis tundub absurdina. Samas aga tunneb ta kasvavat ärritust, isegi raevu ja avab suu, et omakorda rääkijaid solvata.
Otsustav hetk saabub. Kas minna kaasa raevuka süüdistamisega või teha midagi muud. Ta kuuleb, et suu ütleb midagi muud: “Millest me õieti räägime, ma ei saa sellest jutust midagi aru?”
 
Juht kordab küsimust oma viis korda. Lõpuks rahuneb üks, siis teine. Olukord muutub äraootavaks. Torm hakkab vaibuma. Juht palub igaühel järjekorras rääkida konkreetselt, milles on probleem. Algul on vaikus, siis hakkavad tulema süüdistused.
 
“Sa ei ole meile leidnud uusi kliente. Sa pole viinud arenguprojekti lõpule. Pole parandanud meeskonnasuhteid. Pole muutnud tootmisosakonna tegevust. Ei päästnud ühte olulist kliendisuhet.” jne.  On märkimisväärne, et iga väljatoodud probleem on mõne tiimiliikme ja mitmed ka grupi vastutusel.
 
“Kelle vastutusel on need asjad olnud?” Sügav vaikus. Järsku oleks nagu midagi murdunud. Iga osaleja tajub, et miski neist ei olnud juhi vastutusel, vaid mõne tiimiliikme teostada. Kõik probleemid pandi aga juhi süüks, kuigi neist ei oldud temaga räägitud ega palutud tema abi. Tundub, et rääkides oleksid tiimiliikmed endast mingi halva vaimu välja raputanud ning seejärel muutunud aktiivseteks professionaalideks.
 
Üllatav muutus
 
Muutus on märgatav. “Teeme siis seda seina peal rühmitamist,” ütleb keegi. Ja nii tehaksegi kasvava innuga. Õhtuks teab igaüks oma rolli, ajakava ja koostööpartnereid. Järelõhtusöök restoranis sujub kui sõpradega.
 
Järgmisel nädalal räägib tegevjuht, et oli olnud juba valmis tiimijuhti välja vahetama, aga oli otsustanud veel natuke oodata. Nüüd on ta tiimist kuulnud nii palju positiivset, et on otsustanud jätkata praeguse juhiga. Ta vaid imestab, et milles on olnud küsimus, kui meeskonna juhte on pidanud nii mitmeid kordi välja vahetama.
 
Konfliktide abil võib vältida töö peale mõtlemist
 
Juhtide “söömise” ja konfliktide abil võib meeskond vältida tegevuse arendamist ja ülesannete ärategemist. Kui kahe inimese vahel luuakse konflikt, siis saab tähelepanu keskendada sellele ning mitte mõelda ebamugavatele tööasjadele. Samas on tunne, et tehakse olulist mõttetööd, kui lahendatakse inimestevahelisi vaidlusi. Hea küsimus on alati, et kui me ei räägiks neist riidudest, siis millest me peaksime rääkima?

Järgmises artiklis 10 soovitust juhile sellise olukorra lahendamiseks.


Allikas: Bo Mentis

Veel artikleid:
​Isoleeri toksilised töötajad, et vähendada nende negatiivset mõju
​