Meeskond, kes sõi juhte (vol. 2)/Juhi 10 võimalust

Artikli I osa loe siit​.

​Ebakindlus loob ängistust või indu
 
Kannibalismi käivitavaks teguriks on ebakindlus. Ebakindluse korral jaguneb inimeste reageering kaheks. Osa kogeb seda loova olukorrana, mis aitab leida palju uusi võimalusi. Nad innustuvad ja hakkavad looma uut tulevikku.
 
Teine osa kogeb ebakindlust pinget tekitavana. Nad püüavad pingeid maandada mustvalge maailmapildiga, kus süü on alati kellelgi teisel ja patuoinaste leidmine oma halvale enesetundele on peamine tegevus. Sellisel juhul on kergendav süüdistada juhti. See toob küll hetkeks kergendust, aga vaja on leida üha uusi süüdlasi, et ei peaks tegelema oma pingete ja oskamatusega.
 
Grupidünaamika kiirendab kannibalismi
 
Üks võimalus juhtunu struktureerimiseks on mõista grupidünaamikat. Eelpooltoodud meeskonna esimene tunne oli, et uus juht lahendab kõik nende probleemid. Sellist messias-olukorda kutsutakse ootussõltuvuseks. Meeskonna liikmete seisukohalt oli see positiivne olukord, kuna nad said oma vastutuse anda juhi õlule. Nii vältisid nad mõtlemist, et mida nad ise võiksid teha probleemide lahendamiseks. See tegi lihtsamaks ka ebakindluse ja pinge talumise. Ei pea mõtlema keeruliste küsimuste lahendamisele, kuna see on juhi ülesanne ja tema peab lahendama selle meie eest.
 
See olukord areneb reeglina pöördumatult edasi. Mingil hetkel mõistavad kõik, et juht ei suudagi lahendada kõiki meeskonnaliikmete probleeme. Selles etapis võiks muidugi igaüks mõelda, et mida ise võiks teha, aga see looks juurde pingeid ja vaeva, nii et lihtsam on vihastada juhi peale, pidada teda probleemide põhjuseks ning nõuda tema väljavahetamist.
 
Kui väike pahameel ei aita, siis võib olukord areneda juhivihaks, millega lõpuks juht tunnistatakse ebakompetentseks ja vahetatakse välja. Kui see on juhtunud, siis algab sama spiraal otsast peale. 
 
Tüüpiliselt käib spiraaliga kaasas ka ebasiirus. Asjadest ei räägita otse ja liikmed pooldavad neid nägemusi, mida arvavad jagavat enamus meeskonnast. Siis võib meeskond teha ka otsuseid, mida tegelikult keegi ei soovigi. Selles etapis räägitakse nii üldisel tasandil, et mingeid vaidlusi ei teki. Õhkkond on nii empaatiline, nagu kõik armastaks üksteist, samas sisimas teatakse, et see on võlts.
 
Juhid võivad olukorda halvendada

Juht võib oma tegevusega allakäiguspiraali halvendada. Kui juht süüdistab iseennast põhjusetult, siis kaevab ta ennast sügavamale auku. Kui ta aga ei tunnista mingeid vigu, siis saavad süüdistused hoogu juurde. Mida enam püüab juht autoritaaselt olukorda ohjata ja kontrolli kasvatada, seda vihasemalt tiim toimib või distants meeskonnaga kasvab.
 
Kuidas meeskonnaliikmetele olukord tundub?
 
Meeskonnaliikmed eemalduvad kannibalismietapis ratsionaalsest mõtlemisest. Neile mõjub kergendavalt ja innustavalt, et lõpuks on leitud selgitus ebaõnnestumisele. See parandab meeleolu ja ei pea mõtlema keerulistele tööküsimustele. Tundub, et mina olen hea ja teised, eriti juht, on halvad. Selline teistest parem tunne aitab tõrjuda kõik kahtlused enda käitumise suhtes. Nii kaotavad meeskonnaliikmed reaalsustaju ja hakkavad elama fantaasiamaailmas.
 
Mida juht saab teha?
 
Grupimentaliteedile on omane fanaatilisus, mustvalge mõtteviis ja ebamäärased üldistavad süüdistused. Nendega tegelemine eeldab juhilt teadlikku ja aktiivset tegutsemist.
 
Peamine küsimus on inimeste pingete juhtimine ebakindluse olukorras. Töökeskkonnas on peamine taastada inimestele tunne, et neil on kontroll asjade üle ja viia jutt konkreetsetele tegevustele, mida saab teha.
 
Enne, kui see on võimalik, on sageli tarvis anda võimalus sobival määral tundeid väljendada, et ükski töötaja ei tunneks ennast kõrvalejäetuna.
 

Juhi esimesed 10 võimalust
 
Kannibalismi vältimiseks on tähtsaim juhi rahulikkus ja oskus viia tegevuse ja vestluste fookus uuesti ja uuesti tiimi tegevusele ning iga töötaja tööle. Vahel võib olla abiks välise osapoole osalemine vestlustes, olgu see siis konsultant või mõni teine juht.

1. Juhil võib olla targem jätta suur osa olnust tahaplaanile, kuna juhtunu tekitab meeskonnas häbi. Siis on kasulik lihtsalt suunata mõtted sellele, kuidas keegi oma ülesandeid täidab ja mida teeb.  

2. Töötajad on valmis muutusteks, kui nad tunnevad, et neid on ära kuulatud. Liigne ratsionaalsus võib viia tiimiliikmed tugevamasse kaitsepositsiooni. Igaühe arvamus tuleb välja meeskonna aruteludes, see aitab ka olukorda selgitada. Isegi kõige hullumeelsemate arvamuste seas tuleb esile mõni arukas mõte, mis enne on maha vaigistatud. Kui inimesed räägivad oma mõtted välja, siis algab sellest enamasti suur muutus.  

3. Vajalik oskus juhil on siduda töötajate mured konkreetsete ülesannete ja tegevustega. Tuleviku murede ühendamine käesoleva nädala ülesannetega rahustab ja loob kontrolli tunnet.

4. Realistlikud käsitlused olukorrast sünnivad läbipaistvuse abiga. Inimesed täidavad  ettekujutustega kõik infoaugud. Seetõttu on oluline meeskonna tegevuste silme ees hoidmine. Mida paremini igaüks teab, mida tehakse, seda vähem sünnib ettekujutusi.  

5. Koostöö lõhub mustvalgeid ettekujutusi teistest. Mida sagedamini meeskonnaliikmed teevad koostööd, seda mitmekülgsem pilt moodustub neile üksteisest. Tugevneb teiste maailma tunnetuse mõistmine ja tekib usaldus. Lihtsad vestlused harrastustest ja teistest töövälistest asjadest loovad samuti uut mõistmist.  

6. Kasulik on teha koos asju, millest saab rõõmu tunda ning mis toetab positiivset koostööd. Meeskondlikud mängud üksi ei aita, aga võivad toetada meeskonnavaimu ja kogemust ühisest õnnestumisest. Positiivsust võib luua ka mitmete arengu- ja strateegia kujundamise meetoditega.
 
7. Mitmekülgses maailmas kasvatab mõistmist infovahetus nii tiimi sees kui ka väljaspool tiimi. Juht võiks suunata meeskonnaliikmeid oma mõtteid jagama ning uusi ideid hankima ka mujalt kui organisatsiooni seest.  

8. Teiste osapoolte lood vähendavad inimese soovi kangekaelselt oma vaatenurka kaitsta. Juht võib tuua vestlusesse teiste lugusid, kliendivaatenurki ning muid nägemusi, et koos arutada, milles on erinevused ning mis võiksid olla nende põhjused. Kui teemadele vaadatakse eri nurkadest, siis saavad võimalikuks ma muutused mõtlemises.  

9. 2+2 vestlused tähendavad, et räägitakse järgmise kahe kuu tegemistest ning kahe aasta eesmärkidest. Pingelistes olukordades võib see vahel tähendada kahe nädala tegemisi ja kahe kuu eesmärke. Piisavalt lühikese ja konkreetse ajaperioodi määramine taastab kontrollitunde ja võimaldab mõelda, mida keegi võiks teha hoolimata probleemidest.  

10. Väikeste erimeelsuste kiire lahendamine. Erimeelsused ja konfliktid on möödapääsmatud ning need on ka loovuse allikaks uute võimaluste leidmisel. Kui aga neid ei käsitleta, siis need kasvavad ja tekitavad pingeid ning kolleegikannibalismi. Keskne teetähis hästi toimiva meeskonna suunas on õppida käsitlema erimeelsusi ja keerulisi küsimusi. Selle asemel, et leida lõplikke ja ainuõigeid lahendusi, võib olla kasulikum otsida tasakaalu pingetes.  

Juhil on palju muidki vahendeid ja vahel on ainsaks võimaluseks ka mõne meeskonnaliikme väljavahetamine. Oluline on aga alati tagasi tulla selle juurde, mis on meeskonnale oluline saavutada ja kuidas kõiki meeskonnaliikmeid arvestades tegevusi arendatakse.
 
​
Allikas: Bo Mentis

Meie lehel leiab ka meeskonnaarengut ja juhi ülesandeid kirjeldava ülevaate

Veel artikleid:
​Kuidas motiveerida inimesi, kellel pole eesmärke
5 moodust, kuidas muuta töö töötajate jaoks tähendusrikkamaks 
​