|
Neli aastat tagasi prognoosis Suurbritannia Riiklik Statistikaamet, et peatselt võib kuni 50% töötajatest vähemalt osaliselt teha kaugtööd. Veel paar aastat tagasi ei kujutanud seda hästi ette, aga 2020-st on kiiresti ja kindlalt saanud kaugtöötamise aasta. Ka enne Covid-19 pandeemiat tõusis kaugtöötajate osakaal pidevalt. Aga haiguspuhangu tõttu on paljud inimesed kiirelt ja ootamatult jäänud täielikule kaugtööle ning paljud ettevõtted ja töötajad ei olnud psühholoogiliselt, emotsionaalselt ega ka materiaalselt selleks muutuseks ette valmistunud. On palju töövahendeid, mis aitavad inimesi kodus töötada. On ka arusaam, et tegemist ei ole normaalse ajaga. Ideaalses maailmas saaksid töötajad järk-järgulise sisseelamiskogemuse, mille jooksul neil on tugi kohanemiseks teistsuguses töökeskkonnas. Enamuse jaoks ei ole see hetkel võimalik. Seetõttu on meil tarvis mõistmist, kuidas erinevad inimesed reageerivad ja kohanevad kaugtöö keskkonnas. Isiksusetüüp on püsiv ja kindel töötulemuste ennustaja, seega on see hea viis mõistmaks ja juhtimaks ka kaugtöötajaid. Eelnevad uuringud näitavad, et erinevad isiksusetüübid vajavad erinevaid juhtimisviise. Kolm olulist isiksuse omadust kaugtöö puhul on: 1. Kohusetundlikkus Kohusetundlikkus kirjeldab inimese motivatsiooni, distsipliini ja pikaajaliste plaanide tegemise võimekust. Väga kohusetundlikud inimesed motiveerivad ennast reeglina ise ja suudavad juhtida oma ajakava ning tähtaegu iseseisvalt. Kohusetundlikkus on oluline väärtus kaugtöö puhul ja sellised inimesed suudavad enamasti paremini juhtida ja organiseerida oma tööd, tähtaegu, plaane ja kohustusi. Madalama kohusetundlikkusega inimesed vajavad aga enam järelvalvet ja tuge. Kõrge kohusetundega töötajad vajavad töös enam iseseisvust ja autonoomiat. Nad suudavad hästi oma ajakava juhtida, aga neil võib olla raske tööst välja lülituda, seda eriti kodus. Madala kohusetundega töötajad vajavad sagedamini välist tuge, asjade ülevaatamist ja raporteerimist, et tööd korrektselt kulgeksid. Neid mõjutab enam füüsiline ja sotsiaalne keskkond, nii et neil on vaja ajajuhtimisel abi. 2. Kohanemisvõime Kohanemisvõimest sõltub, kuidas inimesed reageerivad stressoritele ja kuidas nad suudavad oma emotsioone juhtida. Parema kohanemisvõimega inimesed harjuvad kiiremini ka kaugtöö uute nõudmiste ja pingeallikatega. Halvema kohanemisvõimega inimeste jaoks on uued töökeskkonnad stressitekitavad. Nende jaoks võib aga kaugtöö vähendada kontoris esinevaid stressoreid. Kõrge kohanemisvõimega inimesed harjuvad kiiremini ja tunnevad teistest vähem ärevust, aga see tähendab, et nad võivad tunduda eemalehoidvatena. Väga pingelisel ajal on neil ebamugav oma muredest rääkida, seega vastavate küsimuste esitamine võib olla nende puhul vajalik. Madala kohanemisvõimega inimeste puhul on abiks kindlus ja selgus. Muidu võivad nad langeda halvima stsenaariumi ettekujutamise ja mõtete hekseldamise küüsi. On oluline, et juhid jagavad informatsiooni avatult ja ausalt ning rõhutavad töötajate panuse olulisust. 3. Uudishimu Uudishimulikud töötajad naudivad uue õppimist ja neile reeglina meeldivad ka uued töökeskkonnad. Nad kohanevad tõenäoliselt kiiremini uute olukordadega ja naudivad õppimise protsessi. Nad võtavad omaks uue tehnoloogia ja töövahendid ning nende eelistuseks ongi kaugtöö või paindlik töökorraldus. Kõrge uudishimuga töötajad naudivad uusi asju ja uue õppimist ning kohanevad kiiremini. Nende tähelepanu võib kergemini hajuda, seega juht võib olla abiks fookuse hoidmisel. Vahel vajavad nad tuge ka eesmärkide prioriseerimisel. Vähem uudishimulikud töötajad vajavad palju enam järjepidevust ja regulaarsust plaanides, ülesannetes ja töös. Nad eelistavad kindlaid ajakavu ja kokkuleppeid ning neid võib aidata, kui nende kodukontor meenutab tavalist kontorit. Allikas: People Management 
0 Comments
Tänases maailmas on virtuaalne koostöö möödapääsmatu ja sellel on mitmeid eeliseid. Organisatsioonid saavad kokku viia eksperte sõltumata nende asukohast, töötajatel on suurem paindlikkus töökoha osas ning tehnoloogia võib vähendada hierarhia negatiivseid mõjusid, võimaldades võrdsemat koostööd kolleegide vahel. Kuid kui asjad lähevad viltu virtuaalses meeskonnas, siis see võib ruttu väga inetuks minna.
Kolleegide vahelisi vaidlusi on alati raske lahendada. Aga need on veelgi keerulisemad ja intensiivsemad selliste kolleegide vahel, kes kunagi näost näkku ei kohtu, ütleb Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise professor Lindred Greer. „Konfliktid virtuaalsetes meeskondades on suurema tõenäosusega kahjulikud töö tulemustele ja eskaleeruvad,“ ütleb ta. Meeskonnakaaslasega suhtlemine videokõne või veelgi hullem, ainult e-kirja või tavalise telefonikõnega, võib olla heaks pinnaseks konfliktidele ja need võivad kiirelt eskaleeruda. Põhjus on selles, et inimesed võivad eriarvamusi võtta isiklikumalt, kui vastuargumendid saabuvad nende postkasti kolleegidelt kusagilt kaugustest, mitte naabertööboksist. „Inimesed ei näe teise inimese konteksti, nüansse või ka näoilmet,“ ütleb Greer, kelle tööks on uurida konflikte ja võimu. See põhjustab teisele inimesele negatiivsete omaduste omistamist. „Kui inimestel ei ole piisavalt infot, kui nad täpselt ei tea, miks keegi nendega nõus ei olnud, siis võtavad nad seda isiklikumalt. See tähendab, et nad on emotsionaalsemad ja nende vastus saab olema agressiivsem ja võimendub suurema tõenäosusega konfliktiks kui koos töötavates meeskondades.“ Kuna virtuaalne suhtlus on sageli ebaisiklik, siis põrgatatakse palli kiiremini edasi-tagasi kui näost näkku suhtlemises. „Seega et inimesed ei hoia ennast nii palju tagasi, nad on tõenäolisemalt agressiivsed ja ütlevad arvamusi, mis võivad teistes esile kutsuda väga negatiivseid reaktsioone.“ Peatselt muutub ülesande konflikt – mis võib aidata meeskonda eesmärke saavutada – selliseks, mis ohustab meeskonna tulemuslikkust, sest see kaldub teemadele, mis ei ole antud ülesandega üldse seotud. Greeri uuringud konfliktide levimisest näitavad, et isiklikud ja emotsionaalselt laetud konfliktid levivad kiiremini kui teised konfliktid ning need mõjutavad tulemuslikkust halvasti. Sageli ei ole virtuaalsel meeskonnal omavahelist ajalugu, mis aitaks kujundada usaldust. „Koostöötavates meeskondades võib teist vaadata ning mõista tema tausta. On märksa lihtsam konteksti mõista.“ Kuidas siis juhid saaksid vältida destruktiivsete konfliktide eskaleerumist virtuaalsetes meeskondades? Üks peamine lahendus on, et koostöö algab päriselt üksteisega kohtudes. On väga oluline võimaldada meeskonnaliikmetel paar päeva koosolemist ja üksteise tundmaõppimist, nii et tekiks kontekst ja üksteise mõistmine. Kui inimestel tekib vastuolu e-kirjades või telefonikõnes, siis nad teaksid, kuidas sellest aru saada ja mitte isiklikult võtta. Nende viiside leidmine, kuidas vähendada virtuaalse meeskonna isikliku suhtlemise tühimikku, on väga oluline, sest lahendamata konflikt võib rikkuda kogu organisatsiooni tegevuse. Greer ütleb, et kui vastuolu ei lahendata, siis see muutub negatiivseks konfliktiks. Uuringud näitavad, et sellel on palju halbu tagajärgi. Inimesed võivad läbi põleda või depressiooni haigestuda, nad võivad organisatsioonist lahkuda ning meeskonnad võivad laguneda. Mõned soovitused kuidas juhtida konflikte virtuaalsetes meeskondades: Jaga meeskonnaliikmetele sobivad ülesanded. Määrake ülesanded nii, et nende täitmine nõuab omavahelist koostööd. Siis peavad meeskonnaliikmed üksteist usaldama, et õnnestuda. Sea selged eesmärgid. Meeskonna visiooni, rolli, normide, protsesside ja strateegiata sõnastamine aitab meeskonda õigel teel hoida. Loo tiimipõhised preemiad. Meeskonnatöö premeerimine on ülioluline virtuaalse tiimi puhul, et tõhustada koostööd ja vältida seda, et mõni meeskonnaliige ühist eesmärki eiraks ja/või isiklikke saavutusi ületähtsustaks. Ole kannatlik. Meeskonnad saavad aja jooksul virtuaalse suhtlemise probleemidest üle. Juhtidel on soovitatav tähele panna vastuolusid, millel on potentsiaal levida. See võib olla keeruline, aga mittelahendatud konfliktide tagajärjed on väga halvad. Allikas: Stanford News TINYpulse viis läbi küsitluse, milles uuriti sadadelt töötajatelt erinevatest valdkondadest USAs, millised on põhilised mured koroonaviiruse pandeemiaga seoses. Tulemused olid järgmised:  joonis: TINYpulse
Üllatust ei olnud selles, et kõige olulisem mure oli inimestel see, kuidas kriis mõjutab ettevõtet, kus nad töötavad (20%), millele järgnes mure töökoha säilimise pärast (14%). Kuna need küsimused on omavahel seotud, siis võib öelda, et kolmandik töötajatest muretseb selle pärast, kuidas pandeemia mõjutab nende tööd ja töökohta. Üllatav oli see, et kuigi küsimused olid formuleeritud muredena, siis kolmandaks tuli tänulikkuse ja positiivsuse teema. Kommentaarides kirjutasid töötajad, et on tänulikud juhile avatud suhtlemise eest ning juhtkonna pingutuse eest, et töötajatel oleks vajalik info ja tulemuslikkus säiliks ka sellel keerulisel ja ebatavalisel ajal. On südantsoojendav näha, et töötajad ja juhid tegutsevad ühiselt selle nimel, et hoida üleval positiivset visiooni kriisi ajal. Neljas kõige levinum mure oli nakatumine töökohal ja tööturvalisus. Paljud töötajad kardavad, et tööturvalisus pole piisav ja nad saavad nakkuse töökohal. Mida praegusel ajal kindlasti ette võtta: 1. Tuleb aktiivselt töötajatega rääkida kriisi mõjust ettevõttele ja nende töökohtadele Tuleb olla nii läbipaistev kui võimalik selles osas, mida praegusel hetkel oskate rääkida ettevõtte ja töökohtade tulevikust. Teema vältimine ei likvideeri närvesöövat ebakindlust, mida paljud inimesed praegu tunnevad. 2. Tähtsustage turvalisust töökohal ja töö tulemuslikkust kodus töötades Kui teie töötajad käivad tööl, siis rääkige läbi, millised ettevaatusabinõud on tarvitusele võetud, et nad oleksid nii palju kaitstud viiruse eest kui võimalik. Samuti, milliseid samme plaanite veel ette võtta olemasolevatele meetmetele lisaks. Teiseks, kui teie töötajad töötavad kodus, siis viiendale kohale jäi hirm selle ees, et ei suuda kodus piisavalt tulemuslikult töötada. Oleks hea jagada soovitusi ja nõuandeid ning näidata, kuidas organisatsioon saab neid toetada uues paradigmas. 3. Suurettevõtted peaksid keskenduma kultuurile ja isolatsioonile Suurettevõtete töötajad olid kolm korda enam mures kriisi mõju pärast ettevõtte kultuurile ning isolatsiooni tekkimise üle. Seetõttu tuleks need küsimused kindlasti läbi mõelda ning töötajaid toetada. 4. Kõik organisatsioonid peaksid tegelema koduõppe ja lastehoiu teemadega See on oluline teema just nende töötajate jaoks, kes on asunud tegema kaugtööd, see seondub ka murega töö tulemuslikkuse üle kodus. 5. Säilitage positiivsus Juhtide praegusel tegevusel on suur mõju töötajatele, seega tuleb jääda kindlameelseks, hoida selgeid eesmärke ning olla läbipaistev kommunikatsioonis. See aitab töötajatel kriisist üle saada ning sellest tugevamana ja vastupidavamana välja tulla. Toonil, millega suhtlete, on tugevam mõju kui tavaliselt, seega ärge unustage vestlustes, e-kirjades ja sõnumites olla positiivne ja tänulik. Kokkuvõtteks, meil on käes tõeliselt enneolematu aeg ning need eelpooltoodud viis tegevust saate käsile võtta kohe. Kindlasti tuleb arvestada mõju, mis tekib, kui meeskond loeb, mõtleb ja interpreteerib juhi e-kirju, sõnumeid ja videokõnesid. Allikas: Georgtown University & TINYpulse Kui ühiskond võitleb ellujäämise nimel otseselt ja ülekantud tähenduses, siis tundub, et kõik muu võib jääda tahaplaanile. Milleks mõelda tööheaolust, kui töö võib üldse kaduda?
On aga mõned asjad, millele võib kindel olla: Kriis läheb üle ning siis algab tõsine konkurents iga kliendi nimel. Siis on vaja, et teie inimesed suudaksid ja tahaksid teha lisapingutuse parema töötulemuse nimel. Erinevaid uuringuid on tehtud palju, aga üks laiaulatuslikumaid uuringuid näitas, et hea enesetundega inimeste töö on keskmiselt 31% tootlikum, nad müüvad 37% rohkem ning on kolm korda loovamad. Kui te hoolitsete inimeste tööheaolu eest ka kriisi ajal, saate endale lojaalse töötajaskonna, kes suure tõenäosusega oskab hinnata teie püüdlusi ning panustab ka ise enam kui minimaalselt vajalik. Kriisi kestmise jooksul jõuavad paljud töötajad läbipõlemise äärele või lausa selleni. Kui töötajaid praegu aktiivselt toetada, siis on nende risk täielikult läbi põleda väiksem ning nad taastuvad raskest perioodist kiiremini. Siis on teil kogenud ja hea vaimse tervisega töötajaskond, kellega kriisijärgselt normaalse töörütmi taastamisega pihta hakata. Läbipõlemine ei ohusta ainult nö eesliini töötajaid, vaid ka juhte. Seetõttu on väga oluline praeguste võimaluste piires aktiivselt kogu töötajaskonna heaoluga tegeleda. Paljud ettevõtted on töötajaid juba koondanud, aga paljud koondamised on veel ees. Iga koondamine mõjutab negatiivselt allesjäänud töötajate töömoraali. Võib arvata, et inimesed, kellel töö alles jääb, töötavad sellevõrra innukamalt, aga uuringud näitavad, et see mõjutab ka allesjäänud töötajaid halvasti. Tööind, innovatsioon ja uute võimaluste leidmine on pärsitud seda enam, mida hoolimatumalt ja ebaõiglasemalt koondamised on läbi viidud. Seega tuleb paratamatute koondamiste ajal hoolitseda nii äraminejate kui ka tööle jääjate vaimse heaolu eest. Üks osa töötajatest ei soovi peale kriisi enam kontoritesse naasta, sest nende jaoks on töö kodukontoris tegelikult sobivam kui üheksast viieni kontoris istumine. Kui inimene teeb kodukontoris paremat tööd kui näiteks avatud kontoris, siis oleks rumal seda talle keelata. See aga seab juhtidele uued väljakutsed – kuidas juhtida kaugtöötajaid, kuidas kujundada meeskonnavaimu, kui osad töötajad viibivad eemal, kuidas juhtida protsesse sellistes tiimides ning luua sünergia, mis meeskonnas ikkagi peaks tekkima, kuigi inimesed ei viibi koguaeg füüsiliselt ühes kohas. Juhid peavad selliste protsesside jaoks valmis olema ning neil peavad olema vastavad teadmised. Ajutöö olulisus kasvab veelgi. Ühiskonnas toimub praegu üleüldine uute harjumuste juurutamine – kõik, mida võimalik, tarbitakse neti teel. Inimeste hulk, kes tegeleb teadmustööga – need, kelle töö tulemus sõltub mõttetööst, mitte näiteks käteosavusest – on kindlas kasvutrendis. See tähendab, et meie organisatsioonides peab oskama hoida ka aju tervist, sest vaimsetel võimetel on samamoodi piirid nagu ka füüsilisel suutlikkusel. Peab oskama märgata probleeme ning neile lahendusi otsima. Seetõttu kognitiivne ergonoomia muutub lähiajal sama oluliseks kui füüsilise koormuse ja turvalisuse jälgimine on aastaid olnud. Igaüks meist aga peab kasvatama sitkust. Psühholoogid on välja toonud 21.sajandi inimeste olulisi omadusi ja oskusi ning üheks neist on säilenõtkus, mida siinkohal nimetame suupärasemalt sitkuseks. See on võime kohaneda negatiivsete sündmustega ning nendest üle saada, samuti sisaldub selles ka sisemine areng, mis võimaldab peale sündmustega hakkamasaamist jõuda inimesena uuele tasandile. Sitkust on võimalik arendada ja kasvatada ning kui vaja, tuleb leida endale sobiv kaasamõtleja, on see siis psühholoog, coach või hea sõber. Iga kriis saab ükskord mööda, aga kindlasti jääb sellest jälg nii ühiskonna kui ka iga organisatsiooni ja üksikisiku jaoks. Me saame praegu astuda samme selleks, et see jälg viiks paremasse homsesse, et võimalikult vähe lõhkuda seda head, mis juba üles ehitatud on. Töötaja töötulemused ei ole enam nii head kui varasemalt. Ta hoiab pigem omaette, on halvas meeleolus või ebatavaliselt väsinud. Tema võime töösse süveneda on vähenenud.
Sellised muutused töötaja käitumises võivad tekitada juhis muret, milles on küsimus. Kas probleem on seotud töö või eraeluga? Kas olukord möödub peatselt või võib kaua kesta? Muutuse märkamine ja mure on piisavaks põhjuseks, et töötajaga rääkida. Töötaja heaolu tähele- panemine on osa juhi tööst. See, et juht küsib sageli ja ilma erilise põhjuseta, kuidas meeskonnaliikmetel läheb, tekitab usaldust ja tugevdab kontakti. Sellisel juhul on ka keerulisematel teemadel loomulikum rääkida. Kuidas vestlust alustada? Juhtidel on sageli küsimus, et kuidas olukord teemaks võtta ja mida küsida. Üldiselt on juhi ülesanne vestelda asjadest, mis puudutavad tööd. Kui näiteks tiimiliige tõmbub suhtlemisest eemale, nii et see mõjutab tööde tegemist, siis on põhjust töötajaga rääkida. Samuti võib rääkida murest töötaja tervise pärast. Vestluse ettepaneku võib teha näiteks nii: Kas me võiksime kokku leppida sobiva aja, et koos sinu töökoormusest ja jaksamisest arutada? Kuula rohkem kui räägid Juhi ja töötaja vestluse lähtekohtadeks sobivad need konkreetsed asjad, mis on tekitanud juhis muret:
Juht võiks rääkida mina-vormis ning küsida, kuidas töötaja asja näeb. Juht ei peaks tegema oletusi või pakkuma välja diagnoose. Vestluse eesmärgiks on ühiselt mõelda, kuidas töö sujuks edaspidi paremini. Oluline on mõista sooviv ja lahendusi leida püüdev hoiak. Selline lähenemisviis on praktikas andnud häid tulemusi:
Pere-, motivatsioonikriis või terviseprobleem? Kui töötaja enesetunne tundub olevat halb või tema käitumine muutub, siis võib selle põhjuseks olla mitmeid probleeme: küsimus võib olla näiteks oskuste või motivatsiooni puudusest või keerulisest eraelu olukorrast, nagu näiteks lähedase haigus või keeruline majanduslik olukord. Vestluses võib selguda ka, et probleemide taustal on tööga seotud kitsaskohti, nagu liiga suur töömaht, ebaselged eesmärgid, konfliktid meeskonnas või töökiusamine. Selliste probleemidega tegelemine on juhi vastutus. Kui küsimuse all on vaimse tervisega seotud probleemid, siis saab juht aidata töötajal saada professionaalset abi ning tõenäoliselt tuleb teha ka ümberkorraldusi töös. Töökohtades võiksid heaolu teemad olla tavapärased, et nii töötajad kui ka juht tunneksid ennast vesteldes loomulikult. Allikas: lühendatult Työpiste Kui varasemalt on kaugtöö olnud pelgalt moodsatele tööandjatele iseloomulikuks hüveks ning tore võimalus vaid osa töötajate jaoks, siis nüüdseks on sellest saanud hädavajadus, et kindlustada äritegevuse järjepidevus ning täita riiklikke tervishoiunõudeid.
On ettevõtteid, kelle jaoks kaugtöö on juba kultuuri sissejuurdunud. Aga paljude jaoks kujutab see endast parajat šokki süsteemile. Kuigi digitaalse kommunikatsiooni võimalused on olnud kättesaadavad, on neid paljudes organisatsioonides juurutatud poolikult või lastud asjadel isevoolu teed minna. Kui teie ettevõte ei ole digitaalse kommunikatsiooniga tegelenud, siis koroonaviiruse puhang on muutnud selle kiireks hädavajaduseks. Siin on mõned soovitused, mille eest personaliosakond võiks hoolitseda: Struktureerige kommunikatsiooni Kaugtöö ei tähenda, et inimesed saadetakse koju üksinda hakkama saama. Kõige tõhusam on paika panna selged kommunikatsioonikanalid ja –ajakavad. Näiteks tiimi nõupidamisteks on ette nähtud aeg igal nädalal või üle nädala. Personaalsed vestlused juhiga igakuiselt või korra kvartalis. Nendega aga, kes varasemalt pole kaugtööd teinud, võiks vestelda sagedamini ning küsida, kuidas neil läheb. Kaugtööd võib vaadata kui mugavustsoonist välja astumist. Inimene paigutatakse oma rollis uude keskkonda, aga tal on samad kohustused, eesmärgid ja ülesanded. Vaadake, milline kommunikatsioon, töövahendid ja tugi aitab inimestel oma tööd uues keskkonnas hästi teha. Määratlege konkreetselt, milliste ülesannete puhul milliseid suhtluskanaleid kasutatakse. Kindlustage, et inimesed teavad, kuidas kontakteeruda nendega, kellega tavapäraselt päeva jooksul vesteldakse. See on ka hea aeg, et ausalt arutada inimeste eelistustest. Kes teeb hea meelega kõne, kes vajab aega, et küsimused formuleerida ning soovib kasutada e-kirja. Kindlustage tulemuste juhtimine Enamus inimesi töötab kõige paremini, kui neil on selged eesmärgid, suunised ja ajaraamistik. Seda võib olla keerulisem juhtida, kui töötajad teevad kaugtööd, aga see on väga oluline. Paljude töötajate jaoks võib 5-10-minutiline telefonikõne päeva alguses ja/või lõpus osutuda väga kasulikuks. Juhid peavad hoidma kätt pulsil eesmärkidel ning teadma, kuidas tööd edenevad. Infot jagage õigeaegselt, järjepidevalt ning ausalt Kui on olulist infot, uusi juhendeid, mida on vaja töötajatele edastada, siis tee seda õigel ajal ning selgelt. Väldi infoga trikitamist või töötajate ärritamist oodatavate teavitustega. Näiteks üks suurkorporatsioon teatas kõigile töötajatele kell üheksa hommikul, et teevad päeva lõpus olulise teadaande. Selline poolik info või teavitus tulevasest teavitusest ei aita midagi. Jätke see ära. See põhjustab ebavajalikke spekulatsioone, segadust ja muret, eriti kui niigi on ärevust rohkem ning inimesed on üksinda kodus. Kindlustage kõigile võrdne ligipääs infole Inimesed ei armasta väljajäetuse tunnet ning ka kaugtöö puhul tunnevad osa töötajatest puudust vestlusest, infost või ka lihtsalt lobisemisest, mis on osa töökeskkonnast. Kindlustage, et kommunikatsioonikanalid oleksid kasutatavad nii, et inimesed on kaasatud ja neil on võrdne ligipääs infole ja suhtlusvõrgustikele. Igasugused teated tuleks jagada võrdselt inimestega, kes ei ole kontoris. Olge ühenduses kolleegidega teistest organisatsioonidest Paljudel personaliosakonna töötajatel on laialdane võrgustik eelnevatest töökohtadest, professionaalsetest ühendustest ja isiklikest tuttavatest. Ei ole tavapärane, et ettevõtted, kes tavaliselt konkureerivad samas sektoris, jagaksid parimaid praktikaid, aga nüüd on hea aeg, et konkurents ümber hinnata. Näiteks on mõned personaliosakonnad moodustanud Slack võrgustiku või kasutavad teisi vestlusplatvorme, et jagada kogemusi, nõu ja parimaid praktikaid ettevõtete vahel. See on eriti kasulik väiksematele ettevõtetele, kus personaliosakond koosneb ühest või paarist inimesest. Olgugi, et käes on keeruline aeg paljude juhtide jaoks, seisavad iga ettevõtte ees samad väljakutsed, barjäärid ja stressorid. Teadmine, et me oleme ühes paadis ja praegu püüavad kõik lahendada sarnaseid probleeme, võib olla kergenduseks. Allikas: People Management Daily Mis toimub teie meeskonna töös, kui juht läheb nädalaks-paariks näiteks reisile? Kas töötajad hakkavad mõnuga hiljem tulema, varem koju minema ja tööd tehakse nii vähe kui võimalik? Või toimib tavapärane töörütm ning juhi puudumine ei ole eriline sündmus?
Kui tööheaolu on meeskonnas kõrge, siis ei tõtta töötajad juhi puudumist ära kasutama. Töö ja töökeskkond pakuvad neile positiivseid emotsioone ning pole vajadust oma tööharjumusi muuta. Kui aga meeskond on kogenud, et juht ei usalda töötajaid, neil ei ole piisavalt iseseisvust oma töös, sest juht kipub pidevalt sekkuma ja kontrollima, siis on esimene loomulik reaktsioon vabaneda tüütutest kohustustest ning nautida iseotsustamise võimalust. Sellisel juhul kipuvad valikud olema pigem töö kahjuks, sest töö seostub inimesele ebameeldivate tunnetega. Kes suudaks tunda töörõõmu, kui olles oma valdkonna kogenud spetsialist, peab ikkagi iga valikut ja otsust kooskõlastama juhiga, kes soovib hoida kontrolli ja õigust otsustada vaid enda käes? Parimate tööandjate konkursil Great Place to Work Euroopa väikeste ja keskmiste ettevõtete kategoorias võitnud Futurice on valinud teise tee. Kui ettevõtte algusaastatel organisatsiooni kasvades seisti valiku ees, kas suurendada bürokraatiat või kasvatada usaldust, valiti viimane variant. Ettevõttes kehtib printsiip, et usaldust ei pea välja teenima, vaid kui inimene neil tööle asub, siis teda ka usaldatakse. Ta võib ise valida, milliseid tööreise või milliseid kulusid paremate töötulemuste nimel on tal vaja teha. Ettevõttes valitseb läbipaistvus, kõik kulud-tulud on igale töötajale nähtavad ning see tähendab muuhulgas ka seda, et tekib vastutus kolleegide ees mitte rikkuda usaldust. Tegeledes tööelu teemadega jõuab meieni lugusid erinevatest eesti tööandjatest. Siiski esineb üksjagu ka olukordi, kus inimesed kurdavad, et juhid suhtuvad neisse kui alamatesse, kelle eest tuleb kõik ära otsustada ning kelle arvamust ei küsita. Õnneks on muidugi ka täiesti teistsuguseid tööandjaid. Probleemiks tundub olevat eri tasandi juhtide professionaalsus. Kui tippjuhid on sageli osalenud erinevatel koolitustel ning arendusprogrammides, siis madalama tasandi juhtidel ei ole piisavalt teadmisi ning vahel ka sobivaid isiksuseomadusi inimeste juhtimiseks. See vahe ilmneb eriti just suuremates organisatsioonides, kus nn reatöötaja tippjuhtidega kokku ei puutugi, vaid eelkõige tähendab juht tema jaoks otsest juhti, on see siis osakonna-, tiimijuht või vahetuse vanem. Juhtimiskvaliteet peaks organisatsioonis olema ühtlane ning juhtide teadmised tööheaolu juhtimisest võiks kuuluda elementaarsete juhikompetentside hulka. Tööheaolu juhtimine on tagatiseks töötajate vaimse tervise hoidmiseks ning uuringud on korduvalt näidanud, et kõrge tööheaoluga organisatsioonid on märkimisväärselt tulemuslikumad. Tänapäeva tööelu on endaga kaasa toonud palju positiivset – töö on palju turvalisem ja kergem kui vanasti, üha suurem on töötajate vabadus valida töö kohta ja -aega ning ühiskonnas väärtustatakse vastutustundlikke tööandjaid.
Ometi kirjeldavad paljud töötajad, et õhtuks on mõte nagu kinni jooksnud, aga tunnet, nagu oleks midagi märkimisväärset korda saatnud, ei olegi. Uuringud näitavad, et kontoritöötajad kogevad pikaajalist väsimust ja energiapuudust enam kui teised töötajad. Peaks ju olema mugav ja kerge töö võrreldes näiteks ehitaja või teenindaja omaga, aga ometigi väsib sellest rohkemgi ning sageli napib ka töörõõmu. Tänapäeva töös on mitmeid tegureid, mis mõjuvad meile vaimselt koormavalt, aga me ei oska neid veel märgata ega juhtida. Inimese aju ei ole kümnete tuhandete aastate jooksul märkimisväärselt muutunud, küll aga on meie töö täiesti teistsugune. Kui füüsilise töö puhul me teame, et tööd, milleks on tarvis kolme kätt, ei saa teha üks inimene, siis ajutööga on see piir ebamäärane. Vähesed kontoritöötajad saavad keskenduda ühele asjale korraga, tunnevad, et katkestused ja häirimised on kontrolli all ning õhtuks on palju korda saadetud. Uuringud näitavad, et lausa kolmandik tööajast võib kuluda pelgalt katkestustest taastumise peale. Katkestused on olukorrad, kus keegi meilt midagi küsib, saame mingi sõnumi või teate või siis tuleb endal meelde asju, mis ei ole parasjagu pooleli oleva tööga seotud. Nii aga kasvab tunnetatav töökoormus ning võib jääda töös ajahätta. CV-Online’i poolt hiljuti teostatud uuring näitas, et natuke alla kolmandiku küsitletutest tegi ületunde ühel kuni kahel päeval ja veerand tegi neid kolmel kuni viiel päeval nädalas. Kui siia juurde tuua veel vaimse tervise probleemide sagenemine, siis on selge, miks on tarvis pöörata tähelepanu kognitiivsele ergonoomiale. Töös tuleb arvesse võtta inimese võimeid ning piirangud ning sellega kognitiivse ergonoomia parandamisel tehaksegi. Mida rohkem tuleb oma töös teha koostööd teistega, seda rohkem on tegureid, mis töötegemise sujuvust rikuvad ning tööks vajaminevat aega pikendavad. Sageli on organisatsiooni töökultuur reaktiivne – kuidas tööd tehakse ning infot juhitakse on ebasüsteemne ning inimesed lihtsalt reageerivad välistele teguritele. Sellises keskkonnas on ka töötajal endal raskem juhtida oma töös tekkinud häirijaid ja katkestusi. Soomes viidi 2017-2019 aastal tööterviseameti poolt läbi mahukas teadmustöö uuring, milles osales üle 2000 töötaja 36-st meeskonnast. Uuring näitas muuhulgas ka seda, et nendes meeskondades, kus koormus oli suur ning kognitiivne ergonoomia madal, tulid meeskonnad märksa vähem kaasa ka tegevustega, mis oleksid seda olukorda parandanud – inimesed olid lihtsalt nii väsinud ning ei jaksanud muutustega kaasa minna. Seda on juhtidel väga oluline silmas pidada, et probleemide ilmnemisel tegutseda koheselt selle nimel, et olukorda parandada, sest vastasel korral võivad inimesed väsida nii suurel määral, et igasugune muutus - ka paremuse suunas - on nende jaoks liiga koormav. Väsinud inimesed ei ole loovad, empaatilised ega suuda edukalt lahendada probleeme. Sellise meeskonnaga on edu saavutamine praktiliselt võimatu. Mida organisatsioonis ära teha, et vähendada töötajate kognitiivset koormust? 1. Kõigepealt tuleb teema olulisust teadvustada, sest enamus meist ei oska märgata probleeme, vaid süüdistame ajapuuduses vaid iseenda madalat suutlikkust. Tegelikult on inimese vaimse töö võimel samamoodi teatud piirangud nagu ka füüsilise töö puhul ning seda tuleb arvesse võtta. 2. Meeskondadega võiks analüüsida koormustegureid, selleks on abiks näiteks tööaja analüüs või lihtne küsitlus kognitiivsete koormustegurite kohta. 3. Kognitiivset ergonoomiat tuleb parandada kahes suunas: inimene ise peab oskama teha teadlikke valikuid oma töö tegemise osas ning meeskonnaga tuleb teha kokkulepped, mis aitaksid vähendada töö katkestamisi, häirimisi ning piirata infoliiasust. Tööheaolu.ee saab aidata teid pakkudes teadmisi koolitusel: “Tänapäeva tööelu, tehnostress ja kognitiivne ergonoomia - kuidas töötada ennast ja meeskonda säästvalt?" Uus kümnend on ees ja kindel võib olla selles, et ka selle dekaadi jooksul seisavad ettevõtete ja organisatsioonide ees mitmesugused muutused. Millistena tööheaolu.ee näeb 2020-ndate olulisemaid trende tööheaolu juhtimises?
1. Töötajate vaimse tervise eest hoolitsemine muutub sama oluliseks kui tööturvalisus (või veelgi olulisemaks) Kui tööturvalisuse osas on olukord viimase paarikümne aastaga märgatavalt arenenud nii tööandjate kui ka töötajate suhtumise ja käitumise osas, siis prognoosime, et eelseisva kümnendi lõpuks on valdav osa tööandjatest omaks võtnud mõtte, et ka töötajate vaimse tervise eest tuleb hoolitseda ning nad astuvad vastavaid samme. 2019 aasta algusest tekkis tööandjatel kohustus hinnata ja minimeerida psühhosotsiaalsete ohutegurite riske. Praegu jagunevad tööandjad kolmeks:
Eestis on vaimse tervise häired teisel kohal töövõime vähenemise põhjustest ning otsesed ja kaudsed kulud sellele probleemile aastas hinnanguliselt 572 milj eurot (Health at glance Europe 2018). Seega pead liiva alla peita pole põhjust. Seda enam, et paljudes uuringutes on leitud, et ennast hästi tundvad töötajad on märkimisväärselt tootlikumad ja loovamad. Selleks, et hoida töötajate vaimset tervist, peaks iga tasandi juht omama alusteadmisi tööheaolu juhtimisest ning töötajate vaimse tervise hoidmisest. 2. Tehisintellekti kasutamine ettevõtetes kasvab, selle mõju töötajate heaolule alles selgub Juba praegu on rahvusvahelistest ettevõtetes esinenud juhtumeid, kus inimene peab lahendama probleeme, mille on tekitanud tehisintellekt või kus vestlusprogramm on õppinud kasutama solvavaid ja rassistlikke märkusi. Samas vabastab tehisintellekt inimesed rutiinsest tööst, mis peaks tööheaolule mõjuma positiivselt. Uuringuid tehisintellekti mõjust töötajate tööheaolule on veel vähe. Ühe huvitava uuringu on läbi viinud Jaapani Teaduse ja Tehnoloogia Agentuur, milles uuriti 10 000 töötajat. Selgus, et tehisintellekti juurutamisega kasvasid nii töörahulolu kui ka stress. Teadlased järeldasid, et tehisintellekti kasutamisega vabastatakse töötajad sellistest ülesannetest, mida võivad teha masinad ning nad saavad tegeleda komplekssemate töödega, mis nõuavad inimese võimeid ja oskusi. See aga omakorda võib tekitada suuremat stressi. Olukorras, kus teadmisi tehisintellekti mõjust tööheaolule ei ole veel piisavalt, aga äristrateegia nõuab ajaga kaasas käimist, on hea arendada neid töökeskkonna tegureid, mis uuringute põhjal tööheaolu kasvatavad. Näiteks nagu vastavaid juhtimispraktikaid, meeskonna koostööd ja vastastikkust tuge, pakkuda õppimisvõimalusi jne. See aitab tasakaalustada pingeid, mis tehisintellekti ja uute IT süsteemide kasutuselevõtuga paratamatult kaasnevad. 3. Kognitiivne ergonoomia aitab hoida töö tulemuslikkust ja töötajate heaolu Aastaks 2030 on Euroopa Komisjoni prognoosi kohaselt 50-60% töökohtadest teenusmajanduse ja teadmustöö sektoris, see tähendab, et suur osa inimestest teenib leiba mitte käte, vaid peaga. Valdavalt toimub see infotehnoloogia kasutamise abil. Kui füüsilise töö puhul me teame, et tööd, mis eeldab kolme kätt, ei saa teha üks inimene, siis ajutöö puhul on piirid ebaselged. Suur osa inimeste tööajast kulub katkestuste, ühelt töölt teisele hüplemise ning infotulvas orienteerumise peale. Tulemuseks on väsimus ja motivatsioonipuudus sellest, et tööl ei ole piisavalt tulemusi ning stress. Kuidas tööd kujundada nii, et töökoormus oleks optimaalne ja ebavajalikku ajakulu ei esineks, on teadmustöö organisatsioonides juba praegu väga oluliseks küsimuseks, aga muutub veelgi olulisemaks eelseisva kümnendi jooksul. Kognitiivse ergonoomia probleeme tuleb jälgida ning töötajatega koostöös parimad praktikad leida. 4. Vabadus on oluline, aga kes vastutab? Projektimeeskonnad, platvormitöö, kaugtöö – see kõik on juba praegu osa töötajate argipäev. Paljud inimesed hindavad vabadust, soovivad elamise ja kaugtöö kogemust teistes riikides ning leiavad endale rakendust tänapäevaseid töövõimalusi kasutades. Traditsioonilises ettevõttes püüab edumeelne tööandja luua kvaliteetsed töötingimused ja hoida tööheaolu, et töötajate tööind liiga kiiresti ei raugeks. Kuidas aga juhtida inimesi, kes saavad virtuaalselt kokku piiratud ajaks ühe projekti raames, on hoopis teine lähenemine. Isiklikke kontakte kujundav suhtlus on piiratud, sest virtuaalne kommunikatsioon ei loo inimeste vahel sellist suhet kui silmast-silma suhtlus kõrvallauas istuva kolleegiga. Kuidas luua meeskonnavaimu, milline on tööandja roll pühendumuse kujundamisel, rääkimata seadusandlikust vastutusest. Nende küsimustega tuleb kokku puutuda üha enamatel ettevõtetel, sest uue aja tööturg on globaalne. 5. Töötajad valivad, millisesse missiooni nad panustada soovivad Väga oluline tööheaolu tegur on töö tähendusrikkus – mis on selle töö mõte, mida see muudab paremaks, aga paljud tööandjad ei oska töötajaid kaasata nö suurde pilti ja näidata, kuidas nemad konkreetselt panustavad selle eesmärgi saavutamisse. Prognoosime, et töötajad muutuvad eelseisva kümnendi jooksul valivamaks ning paljud ei soovi enam panustada oma aega ja energiat ettevõtetesse, kes toimivad keskkonna, klientide või töötajate suhtes hoolimatult. Noored generatsioonid tööturul ei ole nõus kaasa aitama ebaeetiliste eesmärkide saavutamisele ning tarbimisühiskonna propageerimisele. Tööandjatel peab olema selge visioon, miks ettevõte eksisteerib, milline on selle positiivne ja jätkusuutlik eesmärk ning selle nimel töötatakse koos töötajatega, kelle jaoks on need väärtused olulised. Ettevõtted, kelle jaoks kasum on olulisem kui inimesed ning kes soodustavad mürgist organisatsioonikultuuri, ei suuda olla edukad.
Hea äri eeldab head töökultuuri. Loomulikult vastutavad sellise kultuuri kujundamise eest edasipüüdlikud juhid. Liidriks olemine ei tähenda niivõrd inimestele korralduste jagamist, kuivõrd sellise keskkonna loomist, kus lugupidamine ja loovus on reegliks, mitte erandiks. Kahjuks töötavad osad ettevõtted siiani veel kui rahatootmisvabrikud, püüdes maksimeerida lühiajalist kasumit iga hinnaga. Nende jaoks on olulisem osanike tulu, mitte inimesed, unustades, et kogu kasum nende tööle just põhinebki. Mürgine organisatsioonikultuur võib mõjutada inimese füüsilist ja vaimset tervist kuni selleni välja, et lüheneb inimese eluiga. Uuring, mille viis läbi organisatsioonikäitumise professor Stanfordi ülikoolis Jeffrey Pfeffer, leidis, et iga töö võib omada kahjulikku toimet töötaja tervisele, mitte ainult need tööd, mis on seotud raskete masinate, lenduvate kemikaalide või ekstreemsete ilmastikutingimustega. Kehv kommunikatsioon, vastuolud ettevõtte juhendites ja protseduurides, toksilised juhid on vaid mõned tegurid, mis mõjuvad halvasti töötajate füüsilisele ja vaimsele tervisele. Pfeffer analüüsis oma meeskonnaga paljusid töötajate tervise ja heaolu uuringuid. Nad määratlesid kümme töökeskkonna elementi, mis on tööandjate kontrolli all ning mis märgatavalt mõjutavad inimese tervist ja eluiga. Need olid tervisekindlustuse puudumine, ebaõiglus, ebaregulaarsed vahetused, töö enam kui 40 tundi nädalas, puuduvad võimalused oma tööd mõjutada, töö säilimise ebakindlus, halb töö ja eraelu tasakaal, sotsiaalse toe puudumine, liiga pingeline töö, töökaotus. Pfeffer toob välja, et halvad töökeskkonnad võivad USAs olla enam kui 120 000 surma põhjuseks igal aastal, mis teeb töökohad viiendaks juhtivaks surmapõhjustajaks riigis. Paljud organisatsioonid lubavad või isegi soodustavad juhtimispraktikaid, mis teevad nende töötajad haigeks või lausa tapavad. Lisaks saab tuua järgnevad globaalsed näited:
On olemas ümberlükkamatuid andmeid erinevatest uuringutest, et üleminek inimsõbralikumatele juhtimispraktikatele on ellujäämise küsimus ja tee eduka ning tervisliku töökultuuri poole. Allikas: People Management |
RSS Feed