Heaks juhiks olemine ei ole lihtne, aga alati ei ole selleks vaja teha suuri žeste. Uus uuring näitab, et sageli on väikestel asjadel suur mõju. 
 
Nagu näitab West Monroe Partners’i poolt läbiviidud uuring, on paljud juhid ülekoormatud ning pole piisavalt koolitatud liidri rolliks. Nii ei tea ka paljud juhid, et lihtsad tegevused loovad tööõhkkonna, mis on kaasav, usaldav, tulemuslik ja tekitab pühendumust.
 
Juhid, kes on üle töötanud, ei ole mõelnud, et töötajate hommikune tervitamine või ülenädalased personaalsed vestlused nendega võivad märkimisväärselt kasvatada pühendumust.
 
Uuringu tulemused
 
Uuring näitas, et juhid saavad parandada töötajate pühendumust ning usaldust neid tööpäeva alguses tervitades. Hommikune “tere” võimaldab tekkida vestlusel, kus töötajad saavad jagada oma mõtteid ja arvamusi.
 
Uuringus tuuakse välja ka teisi lihtsaid tegevusi, mida juhid pühendumuse parandamiseks saavad ette võtta: öelda “head aega” tööpäeva lõpus; esmaspäeva hommikul küsida, kuidas töötajate nädalavahetus läks; teha töötajatele lihtsaks nõu küsimise; korraldada ülenädalasi personaalseid vestlusi.
 
Uuringus rõhutatakse ka, et eelpoolnimetatud tegevused annavad tulemusi aja jooksul tööõhkkonda kujundades.
 
Tõenäoliselt ei hakka toksilised juhid uuringu tulemusi arvesse võtma. Nagu näitas 2018-l aastal läbiviidud küsitlus, vastas 76% töötajatest, et neil on või on olnud toksiline – võimuahne, kes hoolib ainult iseendast – juht. Sellist tüüpi juhid peletavad töötajad minema ning rikuvad organisatsioonide eesmärki töötajate pühendumust hoida. Personaliosakond võib korraldada juhtidele koolitusi, kuidas paremini stressiga toime tulla, aega juhtida ning tõhusaid viise leida töötajate kaasamiseks.
 
Niisiis, kui oled juht, siis tasuks võtta minutid, et oma meeskonnaliikmeid tervitada ja teha ringkäik kontoris, et näha kuidas inimestel läheb. Loomulikult on suhtlus töötajatega enamat kui vaid tere ja head aega, aga aja leidmine tööpäeva alguses või lõpus näitab hoolimist ning loob psühholoogilise turvatunde. Nagu Harvard Business School’i professor Amy Edmondson selgitab, on psühholoogiliselt turvalises keskkonnas töötajatel võimalik arvamust avaldada ilma hirmuta ning see loob ausa, tulemusliku ja autentse ühenduse meeskonnas.
 

 
Allikad: HR Dive, Thrive Global

Ülitundlikkus on omadus, mida esineb umbes 15-20% elanikkonnast - seega ei ole see väga haruldane.
 
Ülitundlikkusest räägitakse siis, kui inimesel on kaasasündinud kalduvus tugevalt reageerida näiteks ümbritseva keskkonna häältele või valgusele, uudistele või ka oma mõtetele ja tunnetele. Ta elab sisse teise inimese maailma ja jälgib ümbritsevat pidevalt.
 
Ülitundlikkuse all ei mõisteta siiski aistingute keskmisest paremat toimimist, vaid närvisüsteemi tundlikku reaktsiooni. Tundlikkus ei ole haigus või puue ning seda ei diagnoosita.
 
Sageli on ülitundlikud inimesed introverdid ja tagasihoidlikud, aga ka see ei pea alati paika: tundlik inimene võib olla ka vägagi sotsiaalne. Ülitundlikkust on palju uurinud USA psühholoog Elaine Aron ja näiteks Soomes on moodustatud ka ülitundlike inimeste ühing.
 
Ülitundlikel inimestel on väga tugev sisemine motivatsioon. Tööelus on ülitundlikkusega seotud nii võimalused kui ka väljakutsed. Ülitundlike inimeste jaoks on olulisemateks teemadeks jaksamine ja väsimine. Tundlik inimene jaksab teha palju tööd, on paindlik ja kohusetundlik töötaja ning kannatab raskeidki pingeid, aga tundlikkuse tõttu on ta aldis suurele väsimusele. Juhi ülesandeks on panna neid omadusi tähele näiteks töö ja koormuse planeerimisel.
 
Paljudel tundlikel inimestel on väga tugev sisemine motivatsioon. Nad ei vaja niivõrd välist motiveerimist kui pigem julgustamist. Parim variant on, kui ülitundlik inimene saab ise kujundada oma tööd ja töö tegemise viise.
 
Tundlikkus ei ole probleem
 
Paljud ülitundlikud inimesed tunnevad ennast mingil moel eraldiolevana või teistsugusena, kuna nende maailmakogemust on raske edasi anda neile, kes ei ole samal moel tundlikud.
 
Meeskonna aktsepteeriv, julgustav ja heatahtlik õhkkond on eriti olulised ülitundliku inimese edukuse seisukohalt. Ta saab oma võimeid parimal moel rakendada erinevusi austavas töökeskkonnas.
 
Tundlikkuse tunnistamine ja sarnaste inimeste leidmine kasvatavad eneseteadvust ja –hinnangut. Siis suudab ta ka paremini hoolitseda oma jaksamise eest.
 
Vahel võib juhtuda, et ka juht ise on ülitundlik. Sellisel juhul on tal paremad võimalused ära tunda sama omadust alluvates. Tundliku inimese jaoks ebasobiva töökeskkonna näitena võib tuua telefoniteenindust avatud kontoris. Ka seda ei pea tingimata välistama, aga oluline on jälgida, et on piisavalt võimalusi taastuda, enda eest hoolitseda ja üksi olla. Vastutus ülitundliku inimese tööheaolu eest on nii inimesel endal kui ta tema juhil.
 
 
 
Allikas: Työpiste

Tänapäeva töö on üha vähem kindla asukoha ja kellaaja põhine. Meeskondi moodustatakse spetsialistidest, kes asuvad üksteisest sadade või isegi tuhandete kilomeetrite kaugusel. Millised väljakutsed ja ülesanded on selliste meeskondade juhtidel, vastab Aalto ülikooli töö- ja organisatsioonipsühholoogia professor Matti Vartiainen.
 
Juht peab järgima seadust ning tagama, et töökeskkond oleks turvaline. Kuidas on see võimalik, kui töö tegemise paigad on ümber maailma?
 
Kõiki töötervise ja –turvalisusega seotud seadusi rakendatakse ka liikuvas ja kaugtöös. Omaette teema on platvormipõhine majandus, kus töötaja ei ole lepingulises töösuhtes, sest platvormid reeglina ei soovi olla tööandjad. Inimesed teevad tööd iseseisva ettevõtjana ja ülesannete püstitajal ei ole vastutust töökeskkonna eest. Platvormipõhise majanduse reeglid on alles kujunemas.
 
Kuidas erineb kaugtöö juhtimine tavapärasest juhtimisest?
 
Kaugtöö juhtimine tugineb eeldusele, et iga töötaja on pühendunud ühistele eesmärkidele ning on valmis panustama nende saavutamiseks, olgugi et töötamine toimub erinevates paikades. Alluvad juhivad ennast ise ühiselt kokkulepitud autonoomia piirides. Juhtimine põhineb usaldusel ja projektide kvaliteetse planeerimise tähtsus töö algfaasis on palju olulisem.
 
Millised omadused peaksid olema kaugtöötajate juhil?
 
Juhilt nõutakse empaatiavõimet ja suhtlemisoskusi, et ta oleks võimeline kujundama usalduslikku õhkkonda. Juht peab olema suuteline väljendama, mida eesmärkide saavutamine töötajatelt eeldab. Muutuvas töökeskkonnas kujundatakse meeskonnavaimu virtuaalselt. Juhilt nõutakse ka mõistmist, millises keskkonnas iga alluv töötab ja kuidas see mõjutab tööd.
 
Kuidas võib juht kontrollida ja juhtida tegevust, kui ta isegi on pidevalt liikumises?
 
Juhi õnnestumist hinnatakse tulemuste põhjal. Kas meeskond on teinud ära selle, mis kokku lepiti? Kas ajakava on toiminud? Ei oma tähtsust, kuidas asju on korraldatud, loevad saavutused. Vastutuse võtmine aga jääb, töö tegemise vormist hoolimata.
 
Kas juhtimine on muutumas vähem hierarhiliseks?
 
Jah. See on ainus viis, kuidas mitme asukohaga ja liikuv töö toimib. Organisatsioonide tegevus põhineb üha enam inimeste iseseisvale tööle. Tegija võtab vastutuse iseenda juhtimise eest. Kaugtöös ei taga juhi valdkonna teadmised automaatselt autoriteeti.
 
 
 
Allikas: Telma-lehti
​

Kas inimene on heasoovlik, lahke ja peab oma sõna? Või ajab taga oma kasu? Sellised hinnangud mõjutavad usalduse tekkimist.
 
Usaldus on nagu nähtamatu liim, mis tugevdab kokkukuuluvust. Usaldus on õli, mis paneb koostöö rattad pöörlema.
 
Tööheaolu ja tööpsühholoogia teadlase Janne Kaltiaineni arvates on usaldus organisatsiooni edu eelduseks. Vähemalt siis, kui edu sõltub töötajate koostööst. Usaldus on koostöö aluseks.
 
Kui on usaldus, siis ei pea kontrollima
 
Kui ettevõttes on usalduslik õhkkond, siis ei ole vaja kulutada aega ega raha töötajate kontrollimiseks. Siis usaldatakse näiteks, et kaugtöötajad täidavad oma tööülesandeid.
 
Tahame meelsamini kuuluda meeskonda, kus meid usaldatakse. Usaldus ütleb meile, et oleme meeskonna hinnatud liige. Seepärast mõjutab usaldus positiivselt ka töökoha kuvandit.
 
“Meeskonnas väljendub usaldus näiteks nii, et seal julgetakse vajadusel rääkida ka kitsaskohtadest, rasketest või enda jaoks tundlikest asjadest. Hirm ja varjamine vähendavad töö tõhusust,” ütleb Kaltiainen.
 
Muutused panevad usalduse proovile
 
Oma doktoritöös uuris Kaltiainen muuhulgas ka seda, kuidas usaldus mõjutas töötajate kogemusi organisatsioonimuutuste perioodil.
 
Usaldus on reeglina üpris püsiv seisund. See pannakse proovile, kui juhtub midagi olulist, nagu näiteks organisatsioonimuutus. Muutuste ajal hakkavad töötajad kergesti mõtlema järgmistele asjadele:
 
Kas ma võin usaldada juhtkonda? Kas nad arvestavad ka meiega ja soovivad meile head? Kes on “meie”? Kas ma kuulun sinna? Kas juhid on ikka pädevad? Kas nad tegutsevad korrektse info põhjal? Kas samad reeglid kehtivad kõigile?
 
Organisatsioonimuutustega käivad kaasas ka negatiivsed otsused, nagu koondamised. See, kuidas otsuseid tehakse, mõjutab ka neid, kelle töökoht säilis. “Tööle jääjad hindavad, kas protsess viidi läbi õiglaselt ja parimal võimalikul moel. See mõjutab nende heaolu ja pühendumist ettevõttele: mina võin olla järgmine, keda niimoodi koheldakse”, kirjeldab Kaltiainen.
 
Neli sammu usalduse taastamiseks
 
Usaldus on kahepoolne. Usaldus kasvatab usaldust ja vastupidi. Tööl rikuvad usaldust ebaõiglane kohtlemine, info varjamine, ühiste mängureeglite eiramine, lugupidamise puudumine ja kogemus sellest, et töötaja arvamust ei võeta kuulda.
 
Kui usaldus kaob, siis on selle taastamine keeruline ning aeganõudev. Janne Kaltiainen soovitab usalduse taastamiseks järgmist:
 

1. Käige olukord koos läbi: Mis on juhtunud? Mis olukord on praegu?
2. Kui oled osapool, kes eksis ja on usaldust rikkunud, siis pane ennast teise olukorda ning mõista tagajärgi. Kas mõistad, miks teine tunneb, nagu ta tunneb?
3. Vabanda.
4. Räägi, kuidas püüad olukorda parandada: Mis muutub? Kuidas kindlustad, et sellist asja enam ei juhtuks?

 
Usaldust on kergem taastada, kui osapooled on üksteist tundnud pikka aega ja varasemad kogemused on olnud positiivsed. Kui näiteks juht, keda on hinnatud, rikub alluvate usaldust, siis nad võivad mõelda, et tegemist on eksituse, mitte ebausaldusväärse isikuomadusega.
 
Hinnang usaldusväärsusest tekib sekunditega
 
Reeglina mõeldakse, et usaldus tekib ajapikku ja see peab paika. Kaltiaineni sõnul aga on see vaid osa tõest: “Anname teise inimese usaldusväärsuse kohta hinnangu väga kiiresti, sekunditega. Huvitav on, et see esmane, peaaegu automaatne hinnang mõjutab seda, kuidas hiljem tõlgendame inimese tegusid.”
 
Usalduse tekkimise viis on näha sellest, kuidas kujuneb usaldus oma juhi vastu. Alguses pannakse palju rõhku nö välistele asjaoludele. Kui juht ei tulnud omast, vaid liitunud organisatsioonist, siis teda usaldati selgelt vähem. Omasid on kergem usaldada kui võõraid. Kui töötaja usaldas tippjuhtkonda, siis see peegeldus ka uue otsese juhi osas.
 
Mida uus juht saab teha, et usaldust luua?
 
Esiteks tasub arvestada sellega, et algus on ebakindel ja töötajad hindavad uue juhi usaldusväärsust juba enne kui tema teod seda näitavad. Siis on eriti oluline näidata, et juht soovib meeskonnale head, tegutseb selle väärtuste järgi, peab kinni lubadustest ja usaldab meeskonnaliikmeid. Usaldus on ju vastastikune.
 
 
 
Allikas: ttl.fi
​

Kindlasti ei pea personaliosakond sekkuma igasse probleemi kollektiivis, paljud küsimused saab lahendada omavahel. Isegi juhul, kui inimeste vahel on erimeeldusi, mis vajavad vahemeest, on selleks sageli sobivaimaks isikuks nende otsene juht. 
 
Aga võib esineda ka tõsiseid juhtumeid, mille puhul on tarvis läbi viia sisemine juurdlus ning mille puhul vabandamine võiks olla juhitud personalispetsialistide poolt, et vähendada edasise trauma riski osapooltele.
 
Mõnede inimeste jaoks on vabandamine raske ja nendele võib olla vajalik ulatada abistav käsi. Personalijuht võib olla sobivaks isikuks, et näidata eksinule, mida ta tegi valesti, mis on tema vastutus ning kuidas kannatanud osapoolega rahu sõlmida.
 
Vabandus on kõigis konfliktides ülioluline. 
 
Töötajad ja juhid peaksid probleemseid teemasid käsitlema võimalikult varakult. Mida aeg edasi, seda suurem on võimalus, et probleemid eskaleeruvad. Kui personalijuhid toetavad probleemide varasel käsitlemisel nii töötajaid kui juhte, siis aitavad nad kujundada ka paremat organisatsioonikultuuri.
 
Vabandamiste juhtimine näitab, et organisatsioonis väärtustatakse tööeetikat ning seal oodatakse, et töötajad vastutavad oma käitumise eest kolleegidega.
 
Kehv vabandus
 
Võib tekkida olukordi, kus halvasti käitunud osapool küll vabandab, aga vabandus kukub läbi. Näiteks ta vabandab, aga on selgelt näha, et ta ei tee seda siiralt, vaid lihtsalt selleks, et mitte kaotada tööd. Ta ei ole emotsionaalselt omaks võtnud kahju, mida ta käitumine teisele on põhjustanud. Nii aga pöördub vabandaja suure tõenäosusega oma endise käitumise juurde tagasi.
 
Sellisel juhul võib olla abiks rangelt aus käitumine töötajaga ning selgitada talle, millisel õhukesel jääl ta oma karjääris kõnnib, kui ta oma käitumise tagajärgi ei mõista.
 
Vabandus võib läbi kukkuda ka siis, kui isik küll kahetseb, aga vabandus on ebamäärane või ei näita isiklikku vastutust. “Ma vabandan, kui ma olen sind solvanud” on selle klassikaline näide.
 
Kui inimene, kelle ees vabandati, ei tunne mingit kergendust, näitab see, et tasuks võtta aeg maha ning küsida, kuidas ta ennast tunneb ning mida vajab. Seda saab edasistes sammudes arvesse võtta.
 
Hea vabandus
 
Näitena võib tuua juhtumi, kus juhil oli kalduvus oma emotsioone avalikult välja elada. Paljud töötajad tundsid hirmu ja arvasid, et juhil on just nende vastu negatiivne suhtumine. Personaliosakond pidi probleemiga tegelema ning lahendus oli positiivne.
 
Juht ei tulnud emotsioonide juhtimisega nii hästi toime kui võinuks ning ei olnud oma käitumise mõjust teadlik. Ta ei soovinud kellelegi halba ning tundis siiralt kahetsust, et oli kedagi kahjustanud. Kui inimene on enda käitumisest ja selle mõjust teadlikuks saanud, siis ta ei pea olema enam kaitsepositsioonil ning saab siiralt vabandada.
 
Heal vabandusel on Dr. Aaron Lazare raamatu On Apology järgi neli osa:
 

• Tunnistamine: valesti käitunud isik peaks eksimuse täielikult omaks võtma. Vabandus kukub läbi sageli just selles faasis, kui inimesed ütlevad ebamääraseid vabandusi (“mille iganes eest, mis on sind solvanud”), teevad vabanduse tinglikuks (“kui ma eksisin”), kasutavad passiivset kõneviisi (“vigu sai tehtud”), seavad küsimuse alla, kas ohver sai kahju või püüavad kahju vähendada (“selle väikese asja eest”), vabandavad vale osapoole ees või vale eksimuse pärast. Tuleb tähele panna, et lihtsalt “vabandan” ei ütle kannatanule, et vabandaja tunnistab oma vastutust halvas käitumises või teos.

 

• Selgitus: kui kannatanu mõistab, et tegu ei olnud tahtlik ega isiklikult talle suunatud ning tõenäoliselt enam ei kordu, siis see aitab vähendada tema kannatusi. Selgitus ei toimi, kui see tundub võlts või pealiskaudne (“ma ei mõelnud”, “ei tea, mis saatan minusse läks”). “Sellele ei ole mingit vabandust” on ausam öelda, kui pakkuda ebamäärast põhjendust.

 

• Kahetsus, häbi ja alandlikkus on järgmised olulised vabanduse osad. Sellised suhtumised ja tunded näitavad, et vabandaja mõistab teise kannatusi. Kui need tunded on siirad, siis see veenab kannatanut, et teine osapool on õppinud ning käitumine ei kordu. 

 

• Heastamine on viimane vabanduse osa, milles vabandaja püüab kas reaalselt või sümboolselt heastada kannatanule oma tegevuse. Kui tegemist on materiaalse või füüsilise kahjuga, siis reeglina heastatakse need reaalselt kas uue asja või rahalise kompensatsioonina. Kui kahju on mittemateriaalne, näiteks solvang või alandus, siis võib heastamine seisneda kingituses või kinnituses pühenduda oma käitumise parandamisele.

 
Kindlasti on olulised ka vabandaja tunded. Personalijuhid saavad aidata vabandamise protsessis vältida ka vabandaja enesehinnangu kahjustamist. On oluline näidata inimestele, et ka neid soovitakse mõista ning toetada, kui nad saavad oma eksimusest aru ning püüavad siiralt oma käitumist muuta.  
 
 
Kasutatud allikad: HRMonline, Greater Good Magazine

Töö ja muu elu tasakaal on kogemus sellest, kuidas töö ja ülejäänud elu valdkonnad omavahel kokku sobivad. Parim tulemus on see, kui nad toetavad üksteist. Töö ja eraelu tasakaalu hoidmine on ka hea viis kasvatada tööheaolu. 
 
Vahendid selleks ei ole keerulised. Kõige olulisem on töökoha positiivne kultuur: perest ja muust elust räägitakse vabalt ja seda tähtsustatakse töötaja heaolu hoidmisel. Kultuuri ei kujunda pelgalt kirja pandud väärtused ja suunised, töö ja muu elu kokkusobitamise soosimine peaks olema organisatsiooni tavapäraste tegevuste osa. 
 
Kui selles õnnestuda, siis see toetab töötajate töövõimet, hoiab motivatsiooni ning kasvatab pühendumist. Tööülesannete sujuv teostamine ning paranenud tõhusus mõjutavad omakorda töö tulemuslikkust positiivselt. Samuti kasvab tööandja atraktiivsus.

 
Ühest tööelu etapist teise liikumine on kriitilise tähtsusega periood
 
Meil kõigil on elu jooksul selliseid perioode ja olukordi, kus tekib probleeme töö ja muu elu kokkusobitamisega. Erinevate tööelu etappidena võib välja tuua:
 
Tööellu kinnistumise etapis on noortel ootused mõlemapoolsest paindlikkusest. Noored väärtustavad vastastikkust paindlikkust tööajas ning plaanides.
 
Hoolduskohustused puudutavad suurt osa töötajatest mingil perioodil tööelu jooksul. Nii laste kui ka eakate lähedaste eest hoolitsemine nõuab sageli erinevaid paindlikke võimalusi tööl. Nendeks on näiteks paindlikkus tööaegades, vabad päevad kui ka tööle naasmise toetamine.
 
Töövõime muutuse puhul on oluline, et tööülesanded ja töövõime oleksid tasakaalus. Siin võib aidata osaajaga töötamine või kaugtöö, samuti tööle naasmise toetamine peale haiguspuhkust.
 
Tööelu teelahkmed on näiteks töörolli ja -ülesannete muutus, töökoha vahetus ja töötusrisk. Töörolli ja ülesannete muutused võivad vajada varasemast rohkem töö ja muu elu kokkusobitamise korraldamist, näiteks kui tööreisid või kohustus olla kättesaadav lisanduvad. Vajalikud võivad olla ka õppepäevad, mis annavad võimaluse kogemuste saamiseks ja arenguks.
 
Tööelu lõpufaasi võib pikendada näiteks osaajaga töö või muude paindlike töötamise võimalustega. Füüsiliselt raskeid töid võib vähendada ning tööd kujundada selliseks, mis võimaldab hoida töövõimet võimalikult pikalt.
Kogu organisatsioonis on oluline leida võimalusi selleks, et jagada töötaja tööelu jooksul kogutud kogemusi ning teadmisi. Vanemad töötajad võivad tegutseda mentorite või uute töötajate – või kogu meeskonna – välja õpetajatena.
​
 
Kas elu väljaspool tööd on organisatsiooni jaoks väärtus?
 
Hea juhtimise juurde kuulub see, et mõistetakse erinevaid olukordi elus ning tööväliseid vajadusi. Kui otsene juht toetab töö ja muu elu kokku sobitamist, siis ta aitab kaasa töötajate positiivse argipäeva kujunemisele. 
 
Juhtide ning personalispetsialistide jaoks on oluline märgata, millised on erinevad tööelu etapid ning selle põhjal kujundada oma organisatsiooni jaoks sobivad tegevused ning juhtimisviisid.
 
Otsestel juhtidel on võtmeroll, kui on vaja kujundada paindlikkust, ilma et töö kannataks. Samuti loovad nii tipp- kui keskastmejuhid kultuuri, kuidas suhtutakse elusse väljaspool tööd: kas seda hinnatakse kui väärtust, mis mõjutab tööd positiivselt ja millel on keskne roll töövõime hoidmisel?
 
 
Allikas: ttl.fi

Kui juhina hoolitsed enda heaolu eest, siis on see kasuks kogu meeskonnale. Ükskõik, kas soovisid juhiks saada kohe kui tööle asusid või leidsid ennast ootamatult sellest rollist, on juhiks saades tõenäoliselt muutunud sinu tööviis, igapäevased ülesanded ning üldised eesmärgid.
 
Gallupi uuring “Juhi kogemus”, mis uuris üle 50 000 juhi aastatel 2014-2019, leidis, et positiivseks juhtide töös on kaasatus otsuste tegemisse, autonoomia ning arenguvõimalused karjääris. Samas leidis uuring aga ka, et juhtidelt oodatakse mitme ülesande ja kohustuse täitmist ühe korraga, sageli vastamist ebamäärastele ootustele, mis kasvatab stressi- ja läbipõlemise ohtu.
 
Juhtidel on sageli suur töökoormus. Oodatakse, et nad juhendavad nii oma meeskonda kui on ühenduses ka teiste meeskondadega, aga nad peavad leidma aega ka oma tööülesannete ja heaolu eest hoolitsemiseks. Juhid peavad suhtlema ja arvestama enamate inimestega ning seetõttu peavad nad hakkama saama suurema stressiga.
 
Just nagu inspireeriv juht võib esile kutsuda positiivseid muutusi, võib läbipõlenud juht  mõjutada meeskonda ning põhjustada sihi, eesmärgi ja motivatsiooni kadumist.
 
Seetõttu tuleb juhtidele õpetada, kuidas erinevate kohustuste vahel ennast jagada ning vältida läbipõlemist. Juhina saad astuda neid samme, et juhtida esmaseid stressiallikaid ning tunda ennast hästi.
 
Võta aega, et hoida sidemeid töökaaslastega
 
Gallupi uuringu kohaselt on juhid 27% teistest töötajatest enam nõus väitega, et nad olid stressis suurema osa oma viimase tööpäeva jooksul. Gallupi kohaselt on põhjuseks juhitamatu töökoormus koos ebarealistlike tähtaegadega, mis põhjustab juhtide läbipõlemist.
 
Juhtidel ei ole palju võimalusi veeta aega inimestega, kes neile energiat annaksid, väidab Gallup. Nad vastavad vähem kui teised töötajad, et neile meeldivad need, kellega nad koos töötavad ning neile meeldib see, mida nad eelmisel tööpäeval tegid.
 
Kui tunned, et sul on raske stressi juhtida, siis leia kolleegid, kes võivad aidata sind ülesannete prioriseerimisel, lahenduste leidmisel ning kellega arendada suurem töine suhtlus. Kui leiad usaldusväärse inimese, kellega saad asjad läbi käia, tunned ennast vähem stressis ning see avaldab positiivset mõju sinu tööharjumustele. 
 
 
Määra kindlaks aeg keskendumist nõudvatele ülesannetele
 
Juhid, kes Gallupi uuringus osalesid, kogesid ka palju vahelesegamist tööpäeva jooksul, mis märgatavalt häiris nende võimet süveneda ning asjad tehtud saada. Võrreldes töötajatega töötavad juhid neli tundi nädalas rohkem ning on 67% enam nõus väitega, et neil on palju vahelesegamisi töös. See võib põhjustada rööprähklemist ning ei lase keskenduda.
 
Meie aju ei saa rööprähklemisega hakkama ning see võib kasvatada eksimuste arvu ning ei lase üksikasjadesse süveneda. Selle asemel planeeri keskendumise aega igasse päeva.  Planeerides selleks 90 minutit päevas, aitab sul teha ülesandeid, kus on vaja selge mõtlemine ja keskendumine. Ning kui keegi sind sel ajal segab, siis ütle, et aitad teda hiljem hea meelega või suuna ta kellegi poole, kes saab aidata.
 
Küsi tagasisidet viisil, mis sinu jaoks sobib
 
Tagasiside saamine võib ka olla juhi stressi põhjuseks. Gallupi uuringu kohaselt vastas ainult 8% juhtidest, et nad on täiesti nõus sellega, et nende töö tulemuste vestlus motiveerib neid ennast arendama. Samuti leiavad juhid, et nende töö hindamine ei ole täpne. Juhtide töö üks osa on anda tagasisidet teistele, aga ka nemad peaksid saama teenitud sisukat tagasisidet kogu aasta jooksul.
 
Et omada paremat ja põhjalikumad arusaama oma töö tulemustest, selleks et oma kurssi parandada ning paremini mõista, kuidas sul juhina läheb, peaks sul olema tunne, et võid oma juhi poole pöörduda otsekoheselt ja sageli ning viisil, mis sinu jaoks sobib.
 
Tugevam, vähem stressis juht, kes teab, mida ta teeb hästi ning mida võiks teha paremini ning millist tuge tal muutuste tegemiseks on vaja, teenib paremini meeskonda, ettevõtet ja iseennast.
 
Suhtu enda eest hoolitsemisse nagu tööülesandesse
 
Kõige suurem soovitus juhtidele oleks suhtuda enda eest hoolitsemisse nagu kohustuslikku osasse oma ametijuhendist. See on võtmetähtsusega, et juht regulaarselt saaks akusid laadida, et omada vastupidavust, mida tema roll nõuab. See võib seisneda väikestes harjumustes nagu näiteks kolm korda sügavalt hingata iga täistunni alguses või natuke värskes õhus jalutada.
 
Selle asemel, et küsida endalt, kas ma teen seda õigesti või valesti, võiks küsida reflektiivseid küsimusi, nagu näiteks: Kas ma teen seda nii ehedalt, konstruktiivselt ja tõhusalt, kui ma saan?
 
Sammude astumine stressi vähendamiseks aitab sul endal ja meeskonnal paremini hakkama saada ning nii näed ka juhirolli eeliseid. Võimalus positiivselt mõjutada teiste elusid võib olla elu suurimaid rõõme. Pühendumine sellele, et luua tingimused oma parima mina esiletoomiseks võib aidata juhtidel tuua positiivseid muutusi teiste inimeste jaoks.
 
​
Allikas: Thrive Global

​Edukad naised kogevad suurema tõenäosusega abielu purunemist kui edukad mehed, ütleb uuring.
 
Edutamine juhtivale ametikohale äris või poliitikas viib lahutuste märkimisväärse kasvuni naistel, aga mitte meestel. Uuringus, mis analüüsis karjääris edenemise mõju suhetele Rootsis ja mis avaldati World Economic Forum’s ja the London School of Economics Business Review’s, tuli välja, et lahutuste määr tõuseb naistel, kellel on edukas karjäär.
 
Teadlased ütlevad, et uurides Rootsit saavad nad aimu ka teiste riikide tulevikust, kes liiguvad võrdõiguslikuma tööjõuturu poole. Viimase kolmekümne aastaga on naised Rootsis edestanud mehi kõrgema haridustaseme poolest ning mõlema soo tööjõuturul osalemine on võrdsustunud.
 
Teadlased uurisid suhete trajektoore meestel ja naistel, kes on edutatud töötajast vähemalt 100 töötajaga ettevõtte tippjuhiks aastatel 2002-2012.
 
Nad leidsid, et peale tippjuhiks saamist lahutuste arv naistel kasvas võrreldes meestega, kelle karjäär on sarnane. Teadlased teevad järelduse, et naiste jaoks põhjustab edutamine tippametisse suhetes hõõrdumisi, sest paari harjumuspärane majanduslik ja staatuslik tasakaal muutub.
 
 
Allikas: People Management
 

Päevad, kus istuti sama töölaua taga kella üheksast viieni, tõstes pabereid ühest virnast teise palgapäevast palgapäevani, on möödas. Töökohad on läbimas põhimõttelisi muutusi ja personalijuhid peavad olema selles liidri rollis.
 
Juhid peavad arvesse võtma järgnevaid muutusi, sest need suunavad organisatsioone tuleviku töö poole.
 
Palganumber on ainult üks osa lepingust
 
Sotsiaalselt tundlik millenniumi põlvkond sunnib ettevõtteid uue pilguga vaatama üle seda, mida töötajatele pakutakse. Noori töötajaid ei motiveeri enam pelgalt palk, nad soovivad tunda, mis on nende töö sügavam väärtus.
 
Me peame unustama vanakooli mõtlemise, et “sul on hea palk, seega tee head tööd!”, ütleb Jeff Wellstead, FutureXeed partner. Selline lihtsustatud valem ei väljenda enam tänapäeva mitmekülgseid suhteid töötaja ja tööandja vahel.
 
Kindel tööroll on oma aja ära elanud
 
Traditsiooniline ametijuhend on samuti muutumas ning eksperdid prognoosivad, et ühe kindla rolli asemel täidab töötaja mitmeid funktsioone.
 
Tööheaolu ekspert Natasha McCreesh selgitab, et ajalooliselt on töötajal olnud kindel ametijuhend, mille kohaselt pidi ta teostama ülesandeid A, B ja C. Kuna praegu on kättesaadavad erinevad töövahendid ja inimesed saavad koostööd teha ka distantsilt, saame me enam töötada eesmärkide ja tulemuste nimel.
 
See on kasulik, kuna annab inimestele tugevama eesmärgitunnetuse, selle asemel, et läbi töötada päevatööde nimekirja, mis on ametijuhendis kirjas.
 
Tehnoloogia peab olema ühendavaks jõuks
 
Igas organisatsioonis on neid, kes armastavad tehnoloogiat ja neid, kes seda ei salli. Mõned töötajad võivad seista vastu digitaalsetele süsteemidele, aga aja jooksul meeskonnatöö ja koolituse tulemusena on ka nemad uutele töötamise viisidele avatud.
 
Ka võib juhtuda, et digipõlvkond leiab, et nende tööandja kasutab tehnoloogiat, mis on märksa kehvem kui nende nutitelefon. Wellstead kirjeldab seda nii, et üha enam on näha tarbijalikku suhtumist töökohta ja eriti selle digitaalsetesse töövahenditesse. Kui ettevõtte tehnoloogia on viis aastat maha jäänud, tunnevad töötajad, et tööandja ei käi ajaga kaasas ning ei püüa proovida uusi ideid ning see võib tekitada rahulolematust.
 
Näidates kuidas IT võib kasvatada tootlikkust, saavad personalitöötajad innustada juhtkonda uusi tehnoloogiaid kasutusele võtma.
 
Botid tulevad
 
Mitte väga kaua aega tagasi ennustasid teadlased, et me kõik hakkame töötama vähem. Reaalsuses aga töötavad paljud meist rohkem kui kunagi varem, sest tehnoloogia võimaldab meil koguaeg kättesaadav olla. Siiski võib tehnoloogia kasvatada ka töö ja eraelu tasakaalu, vabastades meid rutiinsetest ülesannetest.
 
Juhid saavad kasutada tehisintellekti, et kasvatada töötajate tööheaolu, ütleb McCreesh. Tehnoloogiat on vaja kasutada targemini, mitte rohkem. Paljud juhid küll räägivad sellest, aga ei juhi isikliku eeskujuga.
 
Kui muutuste kulg kiireneb, on personalitöötajate roll äärmiselt oluline, et toetada oma organisatsioone loomaks õnnelikumat, tasakaalukamat, pühendunud ja tootlikku tuleviku organisatsiooni.
 
​
Allikas: People Management

Enamus meist peab ennast emotsionaalselt intelligentseks inimeseks. Üha olulisemaks on see omadus muutunud ka töökoha kultuuri ning mentorsuhete osas. Aga isegi kui näidata üles empaatiat ning osavõtlikkust kolleegide suhtes, ei tähenda see, et ka igapäevased tööalased otsused oleksid emotsionaalselt intelligentsed.
 
Emotsionaalselt intelligentsed otsused võivad aga vähendada stressi, sest neil on pikaajaline mõju, nad on arvesse võtnud erinevaid tegureid ning toovad kaasa positiivseid muutusi, kirjutab Kerry Goyette, kes on raamatu “The Non-Obvious Guide to Emotional Intelligence”autor.
 
Goyette toob välja, et emotsionaalselt arukate otsuste tegemine on enamat kui teiste tunnetest teadlik olemine ja neile vastamine. See sisaldab endas tunnete teadlikku kasutamist ning mina, meie ja miks läbi analüüsimist. Goyette nimetab oma lähenemist emotsionaalselt intelligentsete otsuste tegemisele EQ³.
 
EQ³ algab endasse vaatamisega, seejärel analüüsib kogukonda ja gruppe sinu ümber, kes sind ja sinu keskkonda mõjutavad ning lõpuks käsitleb ka sinu eesmärki.
 
Goyette ütleb, et tema lähenemine põhineb neuroteadusel, see sunnib meid teadlik olema meie otsuste emotsionaalsetest põhjustest. Näiteks hirm tõrjumise, kaotuse või ebaõnnestumise ees ja isegi sisemine võitle-või-põgene instinkt mõjutavad meie valikuid ja sageli me ei märkagi nende mõju.
 
Lihtne viis mina, meie ja miks analüüsimisel on küsida endalt mõned lihtsad küsimused enne oluliste otsuste tegemist või oma käitumise muutmist.
 
Millised isiklikud tegurid võivad seda otsust mõjutada?
 
Võib-olla oled harjunud tegema impulsiivseid otsuseid või vastupidi, kulutama aega, et mõelda kõigile võimalikele tulemustele, mis sinu otsusest võib sündida. Igal juhul võib juhtuda, et sa ei arvesta individuaalseid tegureid, mis sinu otsust ühes või teises suunas mõjutavad.
 
“Emotsioonidel on tohutu suur ja sageli alateadlik mõju meie otsustele. Paljud otsused püüavad ette näha tulemusi tulevikus. Kui meil on positiivsed tunded, siis me võime jõuda teistsuguste järeldusteni kui siis, kui on negatiivsed tunded,” ütleb Yale Center for Emotional Intelligence professor Marc Prackett.
 
Brackett soovitab võtta aega ning määratleda, kuidas mingi emotsionaalne tegur võib sinu otsuses rolli mängida. “Küsi endalt: mida ma tunnen? Kas see, mida ma tunnen on seotud otsusega, mida ma olen tegemas või mõne eelneva kohtumise või telefonikõnega? Kui me seostame oma tundeid põhjustega, siis nad avaldavad märgatavalt vähem mõju tulemustele,” ütleb Brackett.
 
Sellise mõtteaja võtmine võimaldab sul eristada oma tundeid nii, et asjassepuutumatud tunded ei segaks sinu otsustusprotsessi.
 
Kuidas võivad mu otsused mõjutada teisi ja kuidas nemad mõjutavad ka minu valikuid?
 
Iseenda kingadest välja astumine ja oma tegevuse mõju teistele analüüsimine on emotsionaalselt intelligentse otsustamise võti.  See mitte ainult ei võimalda näha tagajärgi, vaid aitab ka mõista, kuidas teiste tunded võivad sind mõjutada. Kui sa mõistad nende tegevusi, mis tekitavad sinus võitle-või-põgene reaktsiooni, siis saad selleks ette valmistuda. Sa võid teha tegevuskava, et sinu limbiline aju ei tekitaks destruktiivset käitumist, selgitab Goyette.
 
Kui pead vastu võtma otsuseid, mis võivad mõjutada teisi tiimiliikmeid, püüa küsida neilt, kuidas nad tunnevad ennast mingi valiku suhtes.
 
Kui see on otsus, mida pead tegema ainuisikuliselt, mõtle, kuidas teeb see kellegi teise ülesanded lihtsamaks või raskemaks või kuidas konkreetne valik võib mõjutada teie suhteid tööl.
 
Millised keskkonnategurid võivad otsust mõjutada?
 
Sind ümbritsev keskkond mängib otsuste tegemisel suuremat rolli kui arvata oskad – eriti kui püüad toimida emotsionaalselt intelligentselt. Minnesota ülikooli vastutuse võtmise projektis leiti, et keskkond võib hõlbustada või pärssida sotsiaalseid suhteid, mõjutada tegutsemismotivatsiooni või isegi tuju. Veelgi enam, meie stressitase on meid ümbritseva keskkonna suhtes tundlik. Näiteks mürarikkad segamini keskkonnad muudavad meid murelikuks, kurvaks ja isegi abituks.
 
Tööl otsuseid tehes mõtle, millist rolli võivad keskkonnategurid mängida. Kas tunned, et otsustamisega on kiire, kuna kolleegide töökohtadel valitseb kaos? Või tunned otsuse ees stressi, kuna kuuled pealt pingelist koosolekut seina taga?
 
Kui oled pööranud tähelepanu ennast ümbritsevale, siis saad kasutada keskkonna positiivset mõju või sellest eemalduda, et mõtteid selgineda lasta.
 

Allikas: Thrive Global