Miks me unustame töö käigus töö?

​Iga päev ilmub erinevates blogides, portaalides ja uudiskirjades artikleid sellest, milline on hea juhtimine, kuidas meeskonna koostööd parandada, kuidas töötajaid motiveerida jms. Selle taustal on teenimatult vähe tähelepanu saanud üks väga oluline tööheaolu tegur – töö ise.
 
Tegelikult sai ju kõik alguse tööst. Noor inimene lõpetab põhi- või keskkooli ja mõtleb, mis teda huvitab, mida ta õppida ning millist tööd tulevikus teha soovib. Hariduse omandades otsib ta võimalusi oma teadmisi ja oskusi rakendada ning ennast professionaalselt arendada. Tänapäeval, kus inimestel on sageli mitu erinevat karjääri, toimib sama muster ka täiskasvanuna uut karjääri valides. Miks me siis unustame töö käigus töö?
 
Kujutage ette olukorda, kus töötate suurepärases ettevõttes, teil on väga hea juht ja toredad kolleegid, aga töö, mida te igapäevaselt tegema peate, on muutunud teile täiesti vastumeelseks. Kui kaua suudavad positiivsed tegurid seda kompenseerida? Ilmselt mitte väga kaua.
 
 
Milline töö on innustav?
 
Tööd on teadlased uurinud juba viimased 40 aastat ning tänapäeval on meil üsna palju teavet selle kohta, milline on hea töö. Üks tuntud teooriaid on Mihaly Csíkszentmihályi loodud flow ehk voo mudel. Kõige iseloomulikum voo seisundile on, et töö on meie jaoks nii kaasahaarav, et me ei pane tähelegi, kuidas aeg möödub. Me võime sellisest tööst küll väsida, aga see ei ole raske vaimne väsimus.
 
Meeldetuletuseks, et selle teooria järgi on kolm eeltingimust voo seisundisse jõudmiseks:

1.       Eesmärgid

Eesmärgid lisavad motivatsiooni ja struktuuri sellesse, mida me teeme. Kui meil ei ole eesmärki, siis ei teki voo seisundit.

2.       Tasakaal

Tasakaal peaks olema oma eeldatavate oskuste ja väljakutse eeldatava raskusastme vahel. Kui üks on teisest oluliselt üle, siis voo tekkimise tõenäosus on väike. Ühel juhul tekib igavus, teisel juhul stress. Seda on uurinud ka teadlased Cooper ja Robertson ning nemad nimetavad seda hea tunde tsooniks. Hea tööriist nimetatud tasakaalu hindamiseks on individuaalne töö analüüs, mida võiks töötajaga läbi viia iga aasta, näiteks arenguvestluste käigus.

3.       Tagasiside

Me peaksime saama selget ja kohest tagasisidet, et protsessi veelgi parandada. Tagasiside võib pärineda teistelt inimestelt või saame ise teadlikuks oma progressist – näeme oma töö tulemust.
 
Tänapäeva töö on loonud olukorra, kus inimesed sageli ei tunneta oma töö olulist rolli ja ei näe ise oma töö tulemusi. 2007-l aastal avaldasid kaks Šveitsi ärikonsultanti Peter Werder ja Philippe Rothlin raamatu “Diagnose Boreout”.  Inglise keeles boreout on seoses burnout’ga ehk läbipõlemisega. Eesti keeles on väljendid “igavuse kätte surema” ja “igavus tapab”, aga head vastet boreout’le ei ole. Raamatu autorid väidavad, et tänapäeva kontoritöötajate peamiseks probleemiks on oluliste tähendust omavate tööülesannete puudumine, mitte stress. Boreout koosneb kolmest tegurist: igavus, väljakutse ja huvi puudumine. Töötaja, kes selle all kannatab, püüab välja näidata, et ta on väga hõivatud, sest ta ei soovi saada juurde uusi tööülesandeid ega ka tööd kaotada.
 
 
Kuidas kasvatada tööheaolu töötajate töös?
 
 
Uuringutes on leitud, et kõige enam mõjutavad tööd mõjutusvõimaluste olemasolu ning töö tähendus ehk olulisus.
 
Töö mõjutusvõimaluste all peetakse silmas seda, et töötaja saab vähemalt mingil määral valida, kuidas, millal või kus ta tööd teeb. Samuti on kasuks, kui ta saab enda tööd puudutavates otsustes osaleda. Tööd on erinevad ning ühes töös on vabadust rohkem, teises vähem, aga igas töös leidub midagi, mida saab nö oma käe järgi teha.
 
Kui inimesed saavad kohandada oma tööd, siis on nad õnnelikumad ja efektiivsemad. Eksperiment Google’s näitas, et kui müügiinimesed ja administraatorid kulutasid 90 minutit töö kohandamise harjutusele – nad kaardistasid viise, kuidas teha oma ülesandeid ja suhteid tähendusrikkamaks ja teistele kasulikumaks - siis kuus nädalat hiljem hindasid nende juhid ja kolleegid neid õnnelikumaks ja efektiivsemaks. Kui nad omandasid uusi oskusi, et toetada olulisi muutusi, siis nende õnnelikkuse ja tulemuslikkuse tõus kestis vähemalt kuus kuud.
 
Meie tänapäeva pragmaatilises ühiskonnas on ikkagi väga olulisel kohal, et inimene tunneks, et see, mida ta iga päev teeb oleks vajalik ja oluline kellegi jaoks. Professor Adam Grant toob oma raamatus “Give and Take: A Revolutionary Approach to Success” välja, et ulatuslik analüüs 11 000 töötaja hulgas erinevatelt elualadelt näitas, et töö tähendusrikkuse kõige olulisem prognoosija oli töötaja usk, et tema tööl on positiivne mõju teistele inimestele.
 
Kuidas kultiveerida organisatsioonis tunnet, et töötajate töö on oluline?
 
Esiteks peaks organisatsioonis valitsema suhtumine, et kõik töötajad on olulised. Paljudes ettevõtetes on tunda nö klassivahesid - teatud ametite esindajatele on lubatud rohkem kui teistele, neil on parem ligipääs olulisele infole ning nende heaolule pööratakse suuremat tähelepanu. See ei tähenda, et organisatsioon ei peaks oma võtmetöötajaid hoidma, aga seda tuleb teha nii, et sellega ei anta negatiivseid sõnumeid teistele töötajatele. Kui ettevõttes on ametid, siis järelikult on neid vaja ning seda, miks nad on tähtsad, tulebki töötajatele rääkida.
 
Kui ettevõtte tegevusvaldkond ei võimalda sõnastada atraktiivset missiooni või see ei tundu töötajate jaoks oluline, siis on võimalik leida tegevusvaldkond, millesse panustada väljaspool ettevõtet. Näiteks piirkonna suur tööandja võib panustada kohalikku kogukonda, kasiino tegeleda heategevusega jne. Sellisel moel võib kasvatada organisatsiooni- ja sellega seoses ka töö olulist rolli.
 
 
Kas töötaja saab oma tööd hästi teha?
 
Veel üks oluline aspekt, millest töö puhul rääkida on see, kas organisatsioonis on loodud eeldused, et töötajad saavad oma tööd teha sujuvalt ja nii hästi kui nad õigeks peavad. Eriti tundlikud on just head töötajad, sest nad esitavad ka endale kõrgemaid nõudmisi ning tunnevad ennast halvasti, kui teavad, et töö kvaliteet peaks olema kõrgem, aga mingil põhjusel nad seda ei saavuta.
 
Millele juhid peaksid siinkohal tähelepanu pöörama, on häirivate tegurite vähendamine ning tööprotsesside jälgimine ja vajadusel muutmine. Sageli tuleb ühtlustada ka erinevate osakondade töö eesmärke, sest kui ühe osakonna töö tulemuslikkuse kriteerium on odavaim hind, aga teisel parim kvaliteet, siis konkreetsed töötajad, kes püüavad oma tööd hästi teha, võivad sattuda konfliktsetesse olukordadesse.
 
Seega, tööd ei tohiks unustada ei töötaja ise ega ka tööandja, sest kui töö ei paku rõõmu, siis on seda väga raske teiste positiivsete teguritega asendada.

Kas korraldame tööheaolu talgud?