Keskastmejuhid kas armastavad või vihkavad paindlikku tööd. Osad usuvad, et lubades töötajaid töötada paindlikult, annab see võimaluse värvata parimaid talente – neid, kes tunnevad seotust oma tööga ning on valmis lisapingutuseks. Teised aga vaatavad reede lõuna ajal ringi, näevad tühjasid toole ja mõtlevad, et töötajad on juhust kasutanud ning nädalavahetusega juba pihta hakanud. Kuidas siis saavutada õiglane ja ühtne lähenemine paindlikule tööle, kus nii töötajad kui ka tööandjad võidaksid? Tasub vaadata, miks paindlik töö on muutunud üha populaarsemaks. Muutunud kliendivajadused ja uue tehnoloogia areng võivad viia mõnede toodete ja isegi tööstusharude, mis täna tunduvad hädavajalikena, kadumiseni. Maailma Majandusfoorum on kutsunud seda neljandaks tööstusrevolutsiooniks, kui organisatsioonid peavad muutuma agiilsemaks ja paindlikumaks, et kiiremini reageerida turu vajadustele. Mõned tööd kaovad ära või muutuvad automatiseerituks, digitaliseerituks või teostatakse robotite poolt. Teised tööd vajavad aga rohkem paindlikust selles, kuidas, kus ja kelle poolt need teostatakse. Vananev elanikkond loob uued väljakutsed. Aastaks 2050 on peaagu veerand maailma elanikest üle 60ne – võrreldes 20. sajandi keskpaigaga on see arv pea kolmekordne. Arenenud majandusega riikides elavad inimesed kauem, mis tõstatab pensionite ja omaste hoolduse küsimusi. Meil kõigil on perioode, kus vajame paindlikkust, et ühendada tööd ja pereelu. Paindliku töö regulatsioonid pole põhjalikud ning ei määratle, kus ja millal inimesed võivad töötada. Strateegiline lähenemine ning põhinemine selgele ja struktureeritud raamistikule annab paindliku töö puhul praktilisi ja kestvaid tulemusi. Selle tulemusena saame kontrollitud paindlikkuse, mis kasvatab väärtust töötaja jaoks ning minimeerib riske, et paindlikkusest võib saada kaos. Tööandjad peava sageli tegelema omavahel võistlevate prioriteetidega, kui tööd puudutavaid erisoove on palju. Kõiki soove ei pea täitma, organisatsioonid saavad olla paindlikud ainult teatud astmeni. Keskastmejuhtidel on keskne roll selles, et protsess kulgeks sujuvalt. Üha enam antakse neile vastutust reguleerida ja kokku leppida töölepingutingimused, seda nii formaalselt kui ka mitteformaalselt, sh ka tööviisides. Juhid vajavad õigeid raamistikke, tööriistu ja teadlikkust, et teha vastastikku kasulikke ja riskivabu otsuseid paindliku töö korraldamise osas. Neil peab olema võimalus kohaldada õiglaseid ja ühtseid otsuseid. Et õnnestuda, on paindliku töö kokkulepetes vajalik viie eeltingimuse ühtne ja ühene mõistmine: Millal tööd võib teostada: eelistatav tööaeg, kui palju valikuvabadust on töötajal ning kuidas töö mõjutab kolleegide tööd. Mis tööd tehakse: paika panna töö sisu ning võimalus jagada või vahetada ülesandeid teiste kolleegidega. Kus tööd tehakse: eelistatav töö teostamise asukoht ja võimalus seda muuta nii tööandja kui ka töötaja ühiste huvide nimel, sh toetav IT infrastruktuur. Kuidas töö teostatakse: eriti see, kui palju on vajadusel võimalust töö intensiivsust tõsta või langetada. Kes tegelikult töö teostab: kui palju on võimalik tööd jagada teistega nagu näiteks vabakutseliste spetsialistidega või teenuseid sisse osta. Nagu paljud organisatsioonid on õppinud, siis täielik paindlikkus võib muutuda kaoseks, kui ei pöörata tähelepanu töödele ja nende omavahelistele seostele. Edukas raamistik tasakaalustab töötajate soovid, vajadused ja eelistused ettevõtte kohustustega klientide ees. Allikas: People Management Daily Veel artikleid: Pinged töö ja pereelu sobitamises panevad proovile tervise ja paarisuhte Liigne vabadus töös võib põhjustada läbipõlemist
0 Comments
Leave a Reply. |