Dr. Roger Seaman annab nõu keskastmejuhtidele, kes väldivad töötajate vahelistesse konfliktidesse sekkumist. CIPD käsiraamat keskastmejuhtidele annab konfliktidega tegelemiseks järgmisi soovitusi: “On oluline, et keskastmejuhtidel on oskusi, teadmisi ja enesekindlust ära tunda ja juhtida konflikte juba varases staadiumis.” Käsiraamatus on välja toodud sammud, mida juht saab ette võtta, näiteks: monitoorida omavahelisi suhteid meeskonnas; märgata nääklemist; vältida vaikimist, mida käsitletakse nõustumisena; anda isiklikku eeskuju; ehitada vastastikkust usaldust ja austust. Töösuhete eksperdid Carol Jones ja Richard Saundry on aga leidnud, et osadel keskastmejuhtidel puudub kindlus niimoodi toimida. Me kõik tõmbume pingesse ähvardava konflikti korral ja juhtide ebakindlus konfliktiga koheselt tegeleda võib tuleneda hirmust saada mässitud segastesse protsessidesse ning kõikide ebameeldivuste eest vastutada. Nii võivad nad eelistada formaalseid protseduure, et ennast võimaliku kriitika ja süüdistamise eest kaitsta. Võib tunduda ka raske olla vahendaja ilma pooli valimata. Sellised oskused võivad vajada spetsiaalset koolitust. Õnneks ei pea juhid õppima professionaalseks konflikti lahendajaks, tarvis on teada paari põhimõtet. Sammud, kuidas konfliktiga rahulikult toime tulla 1. Kui pöördud konfliktis töötajate poole, siis ära väljenda mingit survet konfliktile kiire lahenduse leidmiseks. Otsused tuleb vastu võtta, aga mitte otsekohe. Anna nii endale kui ka töötajatele aega probleemi hindamiseks. (Erandiks võivad olla olukorrad, kus tegemist on tõsise korrarikkumisega.) 2. Suhtu olukorda siira erapooletuse ja hoolivusega. Konflikt avab sageli võimaluse isiklikuks ja organisatsiooniliseks õppimiseks. 3. Kuula osapoolte nägemusi eraldi, et nad saaksid rääkida ilma kohustuseta hukkamõistule vastata. Sinu roll on aru saada faktidest ja mis veelgi olulisem – töötajate tunnetest ja huvidest. 4. Kui see on sobiv, siis vii osapooled kokku, et nad saaksid oma vaatenurki arutada. Seejuures ei tohi neile lubada, et hindad koheselt olukorda või võtad vastu otsuse. Vestluse eesmärk on ainult selles, et nad mõistaksid üksteise arvamusi ja seisukohti. Vestluse lõpus on väga oluline neile öelda, et sa annad neile teada oma otsusest järgmiste sammude kohta. Kui keeruline võib olla sellise lihtsa juhendi järgimine? Me kõik kipume tegema spontaanseid hinnanguid inimeste ja olukordade kohta tööl. Aja võtmine olukorra hindamise jaoks koos hooliva ja mõistva suhtumisega võimaldab konflikti analüüsida ning seda juba eos lahendada. Konfliktiga tegelemine pole lihtne ülesanne, aga sellise tegutsemisviisiga ei ole liigselt riske. Parimal juhul on tagajärjeks see, et arusaamatused lahendatakse juba esimese, juhi ja töötaja vahelise vestluse käigus. Kui mitte, siis töötajad võivad leida lahenduse ühise vestluse tulemusena. Kolmas võimalus on, et juht, võib-olla koostöös oma juhi ja personalitöötajaga otsustavad, milliseid samme antud olukorras ette võtta. Kõige halvemal juhul võib selguda, et konflikt on juhtimatu ja lahendamatu ning vajalik on läbi viia ametlik protseduur probleemi üksikasjade väljaselgitamiseks ning otsuste vastuvõtmiseks. Dr. Roger Seaman on konfliktide vahendaja ja raamatu “Explorative Mediation at Work: The Importance of Dialogue for Mediation Practice” autor. Allikas: People Management Daily Veel artikleid: Kuulujutud töökohal 5 märki, et töötaja armastab oma tööd
0 Comments
Leave a Reply. |