Viimased aastad on hüppeliselt kasvatanud virtuaalse suhtluse osakaalu tööelus. Me oleme harjunud Zoomi, Teamsi jm koosolekutega, veebinaride ning sotsiaalmeedia kasutamisega töö eesmärgil. Osad juhid kardavad, et virtuaalne koostöö vähendab meeskonnavaimu ning uute ideede genereerimist ja soovivad, et töötajad naaseksid kontoritesse. Töötajad aga eelistaksid sageli kaugtöö võimalust. Kas on olemas lahendusi, mis võimaldaksid vähendada juhtide hirme, samal ajal võimaldades kaugtööd?
 
Esimesed innovatiivsed meeskonnad on alustanud virtuaalreaalsuse (VR) rakendamisega töös. Sellist platvormi pakub näiteks AltspaceVR, mille keskkonnas loob igaüks omale avatari ning suhtlus käib hoopis avataride vahel. 

Hiljuti viidi Breda ülikoolis läbi üks esimesi uuringuid VR kasutamisest koostöös. Tegemist oli rahvusvahelise mõttekoja liikmete koostööga, kus kasutati nii Zoomi koosolekuid, VR, kui ka projektitöö plarvormi. Koostööd tegi üle 100 liikme poole aasta jooksul. VR kasutamine oli enamusele esmakordne kogemus ning uuringus selgus mitmeid põnevaid järeldusi.
 
VR suhtlus tundus rohkem „päris“ kui Zoomi suhtlus. Inimesed said rohkem signaale meeskonnaliikmete kehakeelest, reaktsioonidest ja tujust. VR keskkonnas toimusid samuti kohvinurga vestlused, tutvumine uute inimestega nagu oleksid need toimunud ka näost-näkku kohtumistel.
 
Osad inimesed tõid välja, et näiteks esinemine oli nende jaoks vähem ärevusttekitav ning andis päris tagasisidet, erinevalt Zoomi ettekandest, mille puhul jäi sageli mulje, et  räägitu ei läinud kuulajatele korda ning jäi reaktsioonita.
 
Huvitav oli jälgida ka avataride valikut. Osad inimesed valisid avatari sarnase oma reaalse välimusega, teised aga kujundasid täiesti erineva persona. Teadlaste hinnangul oleks huvitav uurida ka motiive ühe või teise versiooni valikul.
 
Kuna enamus inimesi ei olnud varem VR-t kasutanud, siis tuli alguses arvestada suurema ajakuluga, et inimesed õpiksid tehnilisi oskusi ning ennast ka selles keskkonnas juhtima. Näiteks ei märganud inimesed alguses, et kui nad lahkuvad arvuti juurest, siis vajub nende avatar VR-s kokku ja tekitab teistes osalejates segadust. Arusaamatusi võisid tekitada ka ootamatud käeliigutused jms. Inimesed ei mõistnud alguses, et avatar tegutseb virtuaalreaalsuses hoolimata sellest, et nad ise oli oma tähelepanu mujale suunanud.
 
Harjumatu oli ka see, et auditooriumi reaktsiooni kuuleb või näeb esineja väikese viivitusega – võttis vähemalt kolm sekundit, et kuulda aplausi või reaktsiooni oma naljale.
 
Vaatlused näitasid, et 10-15 minuti järel hakkas kuulajate tähelepanu hajuma, mistõttu tuleks VR-s vältida liiga pikki ettekandeid ja esitlusi.
 
VR kasutamiseks ei ole vajalik vastavate prillide olemasolu, aga need muutsid kogemuse siiski reaalsemaks.

Kokkuvõtteks tõid teadlased välja, et VR kasutamine oli osalejatele positiivne kogemus ning sellel on potentsiaali olla üheks koostöövahendiks eri asukohas töötavates meeskondades. VR on tõenäoliselt peagi üsna sarnaselt levinud koostöö viis, nagu tänasel päeval on meie jaoks Zoom ja Teams. Võib juba praegu oma meeskonnaga esimesi katsetusi teha!

​
Uuringu ettekandest TWR2022 konverentsil tegi kokkuvõtte Kaire Piirsalu-Kivihall

Kas teie organisatsioonis julgetaks pakkuda töötajatele 5000 eurot kompensatsiooni, kui töö teeb õnnetuks ning tööandja ei suuda olukorda parandada? Heliisolatsiooniga telefonikabiine ja tööruume tootev Soome ettevõte Framery seda just pakub. Tõsi, tänu töötajaid kaasavale ning head koostööd soosivale organisatsioonikultuurile pole ettevõte pidanud seda summat veel maksma. Küll aga on vastavalt töötajate ettepanekutele sisse viidud muutusi, mis on kõrvaldanud tööstressi tekitavad probleemid. 
 
Eriline selle ettevõtte puhul on ka see, et kuigi ettevõttes töötab juba üle 350 inimese, siis tootmise- ja kontoritöötajad saavad endiselt kokku iganädalaselt, et koos kohvi juua ning uudiseid vahetada. Sageli kipub tootmise ja kontoritöötajate vahel olema tunnetuslik barjäär. Meeskonnaüritusi peetakse eraldi, eraldi käiakse ka kohvi- ja lõunapausidel ning ei ole harvad ka juhud, kus kontoritöötajatele on loodud soodsamad tingimused näiteks koolitustel osalemiseks. Selline kultuur ei soosi pühendumuse kujunemist organisatsioonis. 
 
Tegelikult võiks sarnane kompensatsioon olla igas ettevõttes. Kui aga sellist meedet ei julge sisse viia, siis järelikult on jäänud midagi tegemata inimeste tööheaolule tähelepanu pööramises. Ka Framery õnnelikkuse garantii ei seisne selles, et kohe, kui keegi on rahulolematu, makstakse talle kompensatsiooni. Eelkõige on garantii mõte selles, et inimesed räägiksid oma muredest ning seejärel leitakse neile koos lahendused. Ei ole ei töötaja ega ka tööandja huvides, et esimeste kitsaskohtade ilmnemisel uut tööd otsida või pikalt motivatsioonita keskpärast tööd teha. Töötaja jaoks on töökohavahetus suurt energiat nõudev ettevõtmine, tööandja jaoks on aga uue töötaja otsimine ja väljaõpetamine kallis. Seega kõigi osapoolte jaoks on kasulikum kujundada selline töökeskkond, kus saab tunda töörõõmu.
 
Kuidas organisatsioonis tööheaoluga tegeleda? 
 
1. Tuleb teada, mis töötajate rõõmud ja mured ehk mis on hästi, aga mis vajaks parandamist. Seda saab teada erinevate küsitluste ja/või vestluste abil. 

2. Kõikidel töötajatel peaksid olema alusteadmised sellest, mis tööheaolu rikub ja mis kasvatab. Kõik juhid peaksid omama teadmisi tööheaolu juhtimisest meeskonnas. Kindlasti tuleb kasuks ka see, kui töötajad oskavad tähelepanu pöörata enda tööheaolule ning isiklikule mõjule meeskonna tööheaolus.
 
3. Peaksid olema paigas ka protsessid, kuidas probleemidega tegeletakse, et need lihtsalt ei hääbuks, sest need ei ole kellegi vastutus. 

4. Peaks olema tegevuskava, mis arvestab töötajate vajadusi ning kus on määratletud mida ja millal tehakse, et hoida ja kasvatada tööheaolu ning luua organisatsiooni- või meeskonnakultuur, kus inimesed tunnevad ennast hästi. Need on nii tööga seotud tegevused kui ka ühised traditsioonid ja rituaalid. 

Praktikast võib järeldada, et tavaliselt on peamisteks kitsaskohtadeks see, et juhtkonnal puudub informatsioon, mis on töötajate jaoks hästi ja mis vajaks parandamist ning sageli puuduvad ka ühtsed tööheaolu väärtustavad juhtimismeetmed. Sama organisatsiooni erinevates meeskondades võib olla väga erinev tööheaolu – mõnes kõrge, mõnes jällegi madal, olenevalt sellest, milline on juhi teadlikkus, kogemus ning prioriteedid.
 
Kui koroonast tingitud keeruline aeg millekski üldse hea on, siis võib-olla just selleks, et me hakkaksime väärtustama tööheaolu ning oskaksime järjepidevalt selle arendamisega tegeleda. Kui niigi rasket aega koormavad ka tööprobleemid, mida saaks hea tahte korral lahendada, siis võitjatena kriisist väljuda ei ole võimalik.