Organisatsioon, mis väärtustab tööheaolu ja vaimset tervist, ei ole mitte ainult psühhosotsiaalselt turvaline töökoht, vaid ka kasumlikum tänu väiksematele kuludele haiguste, absentismi ning raisatud aja tõttu – nii selgus Austraalias läbi viidud uuringust. Psühhosotsiaalselt turvaline keskkond tähendab seda, et mõistetakse piire, kui palju inimesed on võimelised päevas töötama, selgitab uuringu autor, Lõuna-Austraalia ülikooli organisatsioonipsühholoogia professor Maureen Dowd. “Psühhosotsiaalselt turvaline keskkond järgib tasakaalu töötaja psühholoogilise tervise ja tootlikkuse vahel ning töötajate vaimne tervis on juhtkonna prioriteet.” Selliste organisatsioonide juhid pööravad suurt tähelepanu töötajate heaolule, sealhulgas ka emotsionaalsele tervisele. Nad kujundavad tööülesanded nii, et need ei oleks liiga kõrgete nõudmistega ja võimaldavad iseseisvust ja sotsiaalset tuge. Dowd on 2016- aastal läbi viidud uuringu autor, mis põhines 4200 erineva valdkonna töötaja intervjuul ja mis avaldati riikliku agentuuri Safe Work Australia poolt. Uuringus leiti, et organisatsioonid, mis tähtsustavad tootlikust töötajate heaolust enam, kaotavad aastas keskmiselt 4,5 miljardit dollarit (USD) töötajate puudumiste ja madala töötajate pühendumuse tõttu. Tervislik töökeskkond aitab maandada stressist tulenevat ülestimuleerimist. Teistest uuringutest on tulnud välja, et heaolu kasvatavad näiteks privaatsed tööruumid, piisav uni, kultuur, mis ennetab töökiusamist ja paindlik puhkus, mis võimaldab arvestada pere vajadustega. Peale meditsiiniasutuste meeskondade uurimist järeldas Amy Edmondson Harvard Business School’st, et usalduslik õhkkond võimaldab paremini prognoosida edu, kui meeskonnaliikmete individuaalsete töötulemuste mõõdikud. Turvalistes töökeskkondades saavad töötajad jagada ebaõnnestumisi ja vigu, mis võimaldab neid parandada. Sellistes keskkondades saavad töötajad uskuda kolleegide head tahet ning kompetentsust ning üksteist vajadusel toetada. Vastupidised sellele on näiteks ülipingelised, ülepolitiseeritud ning ettevõtete omanikevahetuse mõju all kannatavad organisatsioonid. Allikas: Psychology Today Veel artikleid: Millist kiirabi vajavad tänapäeva töökohad? "Töökohad tapavad inimesi ja keegi ei tee välja"
0 Comments
Kas tundub vahel, et kolleeg saab kogu kiituse? Tema ideed on paremad ja tal tuleb kõik hästi välja. Ta saab huvitavamad tööülesanded ja on ehk ka populaarsem. Kindlasti saab ka paremat palka, vähemalt on tal kallim telefon. Kõik kadestavad vahel kellegi edu. Töökohtades konkureeritakse juhtide tähelepanu, toe ja tunnustuse pärast. “Vahel läheb kadedus segamini ebaõigluse tundega. Kui ettevõttes on ebaselge või ebaõiglane premeerimissüsteem, siis ebaõigluse tundest saab vimm. See võib olla ka õigustatud,” ütleb Susanna Lundell, kes on kirjutanud teemast doktoritöö ja raamatu “Kadedus töökollektiivis”. Kui õigustatud ebaõigluse tunnet sildistatakse “vaid kadeduseks” ja teemat töökohas ei käsitleta, siis see viib kergesti ebakõladeni. Kadedus töökohas võib alguse saada ka inimesest endast. Sellisel juhul viib see kergesti probleemideni nii oma töös kui kogu kollektiivis. “Kui pidevalt ennast teistega võrrelda, siis ei keskendu oma tugevustele ning sellele, kuidas ise areneda ja õnnestuda,” ütleb Lundell. “Töökohtadel väljendub see aeg-ajalt välja purskava agressioonina, mis raskendab koostööd. Kadestatav ise sageli ei saa aru, milles on küsimus. Probleem on ka kadestaja soovimatus jagada infot ja oskusi.” Halvimal juhul viib kadedus teise töö laimamise, selja taga pilkamise ja lausa töökiusamiseni. Kade ei saa rahulikult keskenduda oma tööle, kuna ta mõtleb liiga palju teiste tegemiste peale. Töökohtades võib kadedust soosida näiteks väga konkurentsihimuline õhkkond, kus väärtustatakse individuaalseid saavutusi, millel pole ühiseid eesmärke. Ebakindlus näiteks sellest, kas töökoht säilib, võib samuti soodustada kadedust. Valdkondades, kus tehakse palju projektitöid ja konkureeritakse paremate vahetuste või kindlamate töölepingute pärast, on palju tujukust ja ebakõlasid. Sageli võib kadedust põhjustada ka halb juht. Juhi soosikute erikohtlemine süvendab hoiakuid, kus oma oskusi teistega ei jagata ning soosikuid kadestatakse. “Kui töökohtadel ei hinnata erinevusi, vaid ainult teatud tüüpi saavutused saavad kiitust ja au. Seda ei suuda kõik saavutada,” ütleb Lundell. “On oluline, et igaüks võib tunda, et tema roll ja tööpanus on oluline.” Kui juht on kade, siis on see eriti halb, sest tal on võim. Juht võib takistada mõnede alluvate edu. Kadedusest töökollektiivist võib märku anda see, et töötajad vahetuvad sageli. “Kolleege ei aidata ning inimesed põlevad kergesti läbi. On palju haiguspuudumisi,” kirjeldab Lundell tagajärgi. Kuidas saada kadedusest lahti? 1. Väike kadedus on normaalne Igaüks võib märgata endas kadedust. Täiesti kadedusest vaba kollektiivi võib-olla ei olegi, aga oluline on, et ei kujundataks kultuuri, mis süvendab kadedust. 2. Hea juht aitab Hea juht võib luua tööle selged põhimõtted. Siis töötajad teavad, mille alusel inimesi premeeritakse ja ressursid jagatakse õiglaselt. “On oluline valida juhtideks sellised inimesed, kes oskavad alluvaid kohelda õiglaselt ja mõtlevad, et edu sõltub töötajate edust,” ütleb Susanna Lundell. Kui edu saavutatakse, peaks juht tunnustama kõiki, kes on selle ära teeninud. 3. Õpi ennast tundma Kadedus tuleneb sageli imetlusest. See muutub kibestumiseks, kui teise edu mingil põhjusel äratab negatiivseid tundeid. Sageli juhtub see ülevõimendunud auahnusest. Kolleegil on midagi, mida endal ei ole. Kade inimene ei tunnista teise positiivseid omadusi. “Kui märkad endas negatiivseid tundeid teise edust, siis võid mõelda, et millest need tekivad. See aitab ennast paremini mõista,” ütleb Lundell. “Seejärel võib mõelda, kas on midagi sellelt inimeselt õppida, kes kadedust tekitab. Või kas võiks ise sama saavutada ja kuidas?” Loomulikult kuulub ka konkurents tööelu juurde. Näiteks loovatel aladel on tunnustus ja tähelepanu oluline osa tööst. Kui tunda ennast piisavalt hästi, siis on võimalik ebaõnnestumisi käsitleda, ilma et kibestuks teiste edust. 4. Vali tänulikkus Tänulikkus on kadeduse vastand. Tänulik inimene aktsepteerib oma puudusi ja suudab teisi arvesse võttes kõrvale jätta oma auahnuse. Tänulik inimene oskab väärtustada seda, mis on oma elus hästi ja rõõmustada ka väiksemate saavutuste üle. Kade inimene pöörab tähelepanu sellele, mis tal on puudu ning seetõttu on tal raske rõõmustada kolleegi saavutuste üle. “Kadedus ja kättemaksurõõm on üldiselt häbiväärsed tunded, seetõttu võib olla raske neid endas tunnistada,” ütleb Lundell. 5. Küsi endalt, mis on sulle piisav Inimesed kadestavad vahel asju, millesse ei olda valmis panustama. Tuleb endalt küsida, kas olen tegelikult valmis oma vaba aega töö peale kulutama või õppima uusi asju, et saavutada seda, mis kolleegil on. Peaks küsima endalt, mis on minu jaoks piisav. “Peab aktsepteerima seda, et alati leidub edukamaid inimesi. Mõned on erakordselt andekad ja neid imetletakse palju,” toob Lundell välja. Ahne inimene on lõputult kade. Kui inimene püüab koguaeg saada rohkem asju kui teistel, siis kadedusele ei tule iial lõppu. “See röövib palju jõudu,” ütleb Lundell. Endale ja oma tööle keskendumine on palju lihtsam. Kõik õnnestumised töös ei sõltu välisest edust ja teiste imetlusest. Võib rõõmustada oma õnnestumiste üle, nagu näiteks heast kliendikohtumisest või sujuvalt läinud tööülesandest. Allikas: Helsingin Sanomat Veel artikleid: 5 moodust kadedusega toimetulemiseks Kuidas juhid saavad vähendada kadedust töökohal? Tuntud on lugu, kus uued töötajad Nordstrom’is said töötajate “käsiraamatu”, mis ei olnud suurem kui visiitkaart ning milles seisis: “Reegel nr 1: kasuta kõikides olukordades oma parimat otsustusvõimet. Rohkem reegleid ei ole.” See edukas moekaupade kett on pidevalt Fortune 500 ning 100 parima tööandja nimekirjas. Puhas juhus? See lugu ilmestab uuringu tulemusi, mis avaldati ajakirjas Journal of Personality and Social Psychology. Uuring, mille autorid olid Eileen Chou, Adam Galinsky, Nir Halevy ja J. Keith Murnighan, toob välja, kuidas muutused töölepingute keelekasutuses omavad suurt psühholoogilist mõju ning mõjutavad töötajate käitumist. Vabadus võib hästi mõjuda “Tundub, et ühiskonnas on ülereguleerimise trend,” ütleb Halevy. Paljudes töökohtades on lepingud üheks põhiliseks vahendiks suhete reguleerimisel. “Juhtimise vaatenurgast kasutatakse lepinguid liiga sageli tööjõu kontrollimiseks”, sõnab Havely, organisatsioonikäitumise professor Stanford GSB-s. “Aga juhid võiksid kasutada lepinguid ka töötajate motiveerimiseks. Meie uuring näitas, kuidas tööandjad saavad sama vahendiga erinevad tulemused.” Teadlased viisid läbi mitu eksperimenti, kus töötajad teostasid erinevaid töid peale töölepingu läbilugemist ja alla kirjutamist. Eksperimentides manipuleerisid teadlased töölepingu sõnastusega ja uurisid, kuidas need muutused mõjutavad töötajate hilisemat käitumist. Ühes eksperimendis kasutasid nad täpselt samasuguseid klausleid tingimuste kohta, aga muutsid seda, kas tööleping tundus rohkem või vähem detailsem kui võrreldav leping. Töötajad sõlmisid lepingu klausliga: “Ühe lehekülje andmesisestuseks on aega täpselt 4,5 minutit. Kogu selle aja tuleb keskenduda ülesandele.” Võrreldava töölepingu klausel oli töötajate jaoks vähem detailne: “Kokku tuleb töötada umbes 4,5 minutit lehekülje andmesisestuseks”. Üheksa erineva eksperimendi käigus leidsid teadlased, et töötajad, kelle lepingu keelekasutus oli üldisem, tegid rohkem tööd, leidsid enam originaalseid ideid ja tegid teistega suurema tõenäosusega koostööd. Nad plaanisid edaspidi ka suurema tõenäosusega töötada sama tööandja heaks, mis näitas positiivse mõju kestvust. Aga miks? Teadlased leidsid, et üldisemad lepingud kasvatasid inimeste tunnetust oma töö autonoomiast (võimalus otsustada, kuidas oma tööd teha). Need tulemused on kooskõlas ka eelnevate psühholoogiliste uuringutega, mis näitavad, et suurem autonoomsus töös kasvatab motivatsiooni, mis omakorda mõjutab positiivselt teisi soovitud tulemusi. “Väiksed muutused lepingute sõnastuses võivad omada olulist mõju,” ütleb Halevy. “Eriti juhtude puhul, kus soovitud käitumist on keeruline määratleda lepingus, nagu näiteks pingutus, järjepidevus ja iseseisvus, mille tagajärjeks on kõrgem sisemine motivatsioon. Täpsete ettekirjutuste vähendamine lepingus võib samuti kasvatada loovust ja koostööd.” Tasakaal Kuigi uuring näitab, et üldisema lepingu tulemuseks võib olla positiivne töökäitumine, siis hoiatab Halevy selle idee ekstreemsuseni viimise – lepingutest loobumise eest. Töötaja vaatenurgast annab leping vajalikud suunised ja raamistiku, mis toetavad suhteid ootuste koordineerimise abil. “Inimesed soovivad ja vajavad struktuuri. Nad soovivad kaitset, mida leping neile pakub. Lepingust täielikult loobumine ei ole lahendus.” Kuldse kesktee leidmiseks tuleks Halevy sõnul mõista tüüpiliste lepingu punktide erinevust. Reeglina sisalduvad lepingus kohustuste ja õiguste klauslid. Kohustused ütlevad inimesele, mida ta võib ja mida mitte töös teha, õigused aitavad tal ootusi täita. Võti seisneb selles, et suurem detailsus võib olla abiks õiguste osas, et kindlustada ühtemoodi aru saamist, aga see võib halvasti mõjuda kohustuste osas, mille tõttu töötaja tunne oma töö autonoomsusest võib saada rikutud. “Ma julgustaksin juhte ja tööandjaid eristama lepingu klauslite eesmärke ja sõltuvalt nendest teadlikult otsustama, kui detailsed või üldised need peavad olema,” ütleb Halevy. Tööleping võib olla hea töövahend ja see võib mõjutada palju, sest sellega luuakse suhe töötajaga. Mõelge läbi, kuidas optimeerida töölepingud nii, et saavutada paremad suhted töötajatega. Allikas: Insights by Stanford Business Veel artikleid: 5 soovitust innustava töökeskkonna loomiseks Kolm teaduslikes uuringutes kinnitust leidnud viisi, et ennetada töötajate läbipõlemist Virtuaalsed koosolekud sobivad lihtsate praktiliste asjade ajamiseks ning infovahetuseks. Head koostööd eeldav ideede välja mõtlemine õnnestub paremini näost näkku kohtumistel. Kui koosolekuid peetakse Skype’i või mõne muu vastava teenuse vahendusel, siis ei ole töötajatel vaja nii palju reisida. See viis sobib ka kaugtöö puhul ning võimaldab arutelus osalemise kasvõi teiselt poolt maailma. Kuigi virtuaalsed koosolekud on mugavad ja sageli ka vältimatud, siis need ka tüütavad ära. Soome Tööterviseameti vanemspetsialist Minna Toivanen sõnab, et “Osad töötajad on selgelt hakanud väsima virtuaalsetest koosolekutest, eriti nende impersonaalsusest”. Soov kohtuda kolleegiga silmast silma tuli välja ka “Piire rikkuva töö”-uuringust, kus ta intervjueeris tehnoloogiaettevõtte personali. Meeskonnas oli töötajaid erinevatest piirkondadest. Kui uus kolleeg teisest piirkonnast tuli mõneks päevaks meeskonnakaaslaste juurde kohale, siis töö ja kaugkoosolekud sujusid hiljem ka sujuvamalt. “Küsimus seisneb selles, et saadakse enne tuttavaks, õpitakse tundma teise tegutsemisviise ja luuakse kuuluvustunnet”, ütleb Toivanen. Keerulised teemad näost näkku Toivase meelest sobivad virtuaalsed koosolekud eriti hästi lihtsate praktiliste asjade ajamiseks või infovahetuseks. Arendustöö ja head koostööd eeldav ideede välja mõtlemine ei õnnestu sageli distantsilt nii hästi kui päriselt koos olles. Küsitlustes on näost näkku arutelusid peetud heaks ka siis, kui teema on delikaatne või keeruline: “Olen töötanud suures rahvusvahelises IT-ettevõttes, nii et virtuaalsed koosolekud on minu jaoks igapäevased juba pikka aega. Olen aga märganud, et siis, kui käsitletakse vähegi keerulisemaid ja raskemaid teemasid, on isiklikud kohtumised kordades paremad.” Piisav arv osalejaid Ükskõik, kas tegemist on näost näkku koosoleku või virtuaalse aruteluga, need põhiasjad peaksid olema selged: Miks koosolek korraldatakse? Mis on selle eesmärk? Kes peaksid osalema? Skype- koosolekutele kutsutakse kergekäeliselt liiga palju osalejaid. Ning kui osalejaid on palju, siis võib juhtuda nii, et üks räägib ja teised kuulavad. “Kui liinil on 30 inimest, siis ega sellest midagi ei tulekski, kui kõik hakkaksid rääkima,” märgib Toivanen. Tema meelest sobiv osalejate arv sõltub koosoleku eesmärgist. Kui koosolek on info jagamiseks, siis kuulajaid võib olla nii kümme kui ka sada. “Kui aga soovitakse vastastikku koostööd, siis üle kümne osaleja on juba päris palju. Kogemuste põhjal suur grupp mõjutab nii, et inimesed tegelikult ei julgegi midagi öelda. Nad kardavad kulutada teiste aega.” “Kas te kuulete mind? Mina teid ei kuule” Spetsialistide tööaeg kulub paljuski koosolekutele. Kuigi virtuaalsed koosolekud säästavad aega, siis tehnilised probleemid võivad venitada neid pikemaks kui vaja. Ühenduse toimimatus või katkestused võivad olla tõelised ajaröövlid. Minna Toivaneni meelest kaugkoosolekute plusspoolele jääb tehniliste võimaluste ärakasutamine. Skype’s võib näiteks läbi viia väikseid anonüümseid hääletamisi, mille tulemused on koheselt näha. Siis inimesed saavad otsustes osaleda, ilma et igaüks peab midagi ütlema. Telefonikabiini järjekorrad väsitavad Kui eesmärk on üha enam koosolekuid pidada virtuaalselt, siis tööandja peaks seda arvesse võtma ka tööruumide planeerimisel: vajatakse piisavalt telefonikabiine ja teisi eraldumiskohti. “Muidu jooksevad töötajad ringi vabu kabiine otsides või peavad nõupidamisel kirjutama, et nad ei saa rääkida, sest on avatud ruumis,” ütleb Minna Toivonen. Paljudes töökohtades peab mõtlema, et kas samas kohas olevad töötajad võivad osaleda virtuaalsel koosolekul samast ruumist. Mõnede meelest on see halb lahendus: “Kui keegi osaleb distantsilt, siis on parim, kui kõik panevad kõrvaklapid pähe, olgugi et osa tiimist on samas kontoris. Muidu asjad ei suju. Et siis kõik kohal või kõigil kõrvaklapid peas oma kabiinis.” Näiteks 20-liikmelise meeskonna nõupidamise jaoks oleks vaja ka 20 kabiini. Lugupidav suhtumine on abiks Minna Toivaneni meelest ei suhtuta virtuaalsesse koosolekusse alati samasuguse respektiga kui näost näkku koosolekutesse. Kui tulemas on “kõigest Skype”, siis selleks ei valmistuta korralikult. Kõikide koosolekute probleemiks on see, et inimesed surfavad telefonides ja teevad samal ajal muid asju. Kaugkoosolekul ei jää sellise tegevusega isegi mitte vahele. Samuti on selliselt koosolekult lihtne poole pealt minema lipsata: “Mul hakkab nüüd teine nõupidamine!” Vaiksetele sobib kirjutamine Virtuaalsed ja näost näkku arutelud täiendavad teineteist, mõlemaid on tarvis. “Loodetavasti õpime senisest paremini hindama, millal on põhjust kohtuda isiklikult,” ütleb Toivanen. Skype-koosolekutes osalemine võib olla meeldivam variant näiteks tagasihoidlikele ja vaiksetele töötajatele. Küsitluses öeldi näiteks järgmist: “Parim nende koosolekute juures on võimalus kommenteerida ka kirjutades. Selline osalemisvorm sobib mulle.” Allikas: Työpiste Veel artikleid: Kuidas juhtida kaugtöötajaid? Kaugtöö tegijad on õnnelikumad Uuringud näitavad probleeme ka juhtide koolitamisega ja juhtimisstiiliga. Kõigest 14% töötajatest tunneb ennast mugavalt juhiga oma stressist rääkides, näitab Suurbritannias Mental Health Foundation’i tellimusel läbi viidud uuring. Uuringus osales 4619 inimest ning sellest selgus ka, et veerand millenniumi- ja iga viies beebibuumi põlvkonnast usub, et töö rikub nende tervist. “Viimastel aastatel on astutud suuri samme vaimse tervise teadlikkuse tõstmiseks ühiskonnas, sh ka töökohas,” ütleb Jaan Madan organisatsioonist Mental Health First Aid England. “Praegused uuringud aga näitavad, et rohkem on vaja teha selleks, et teadlikkus muutuks tegudeks. Stressiga toimetulek töökohas algab sellest, et on võimalik avatult vestelda oma juhiga ning vaimselt terves organisatsioonis võiks igaüks tunda ennast stressist rääkides mugavalt.” On läbi viidud ka teine uuring, mis avaldati Business in the Community poolt, millest selgub, et enamus juhtidest (84%) tunnistab, et töötajate heaolu on nende vastutus, aga vähem kui veerand (24%) ütleb, et nad on saanud koolitust sellel teemal. Suurbritannia personaliarenduse ühenduse (CIPD) poolt läbi viidud uuring näitas, et peamisteks stressipõhjusteks tööl olid töökoormus ning juhtimisstiil. Samuti on vaimse tervisega seotud haigused praeguseks muutunud peamisteks pikaajalise töölt eemalviimise põhjuseks 22% organisatsioonides ja stressiga seotud puudumised töölt on kasvanud kolmandikes ettevõtetes. CIPD töösuhete nõustaja Rachel Suff ütleb, et esmatasandi juhtide koolitamine töötajate pühendumise ja vaimse tervise teemadel on ülioluline. “Meie uuring näitas, et organisatsioonides, kus juhid oskavad tõhusalt vaimset tervist edendada, ei ole kasvanud vaimse tervisega seotud haigused, mis näitab, kui olulised sellised oskused on,” ütleb ta. Veel üks uuring, mille viis läbi Cascade HR, näitab, et neli inimest viiest kirjeldab stressi kui eluviisi ning kaks kolmandikku (67%) vastajates ütles, et on viimase aasta jooksul tööl stressi tundnud nädal aega või enam. Samas 77% töötajatest ütles, et juhi efektiivne toetus aitas neil juhtida stressi ja vaimset heaolu. Positiivne on, et organisatsioonidest 80% usub, et heaolusse investeerimine kasvatab tootlikkust, näitab Institute for Employment Studies poolt läbi viidud uuring. Steve Jackson, EEF’i tervise, turvalisuse ja jätkusuutlikkuse direktor, ütleb, et ettevõtted võivad tööheaolu edendamisest kasu saada. “Töötajate toetamine ja positiivse psühhosotsiaalse töökeskkonna loomine mõjutab tõestatult tootlikkust ja see tähendab, et töötajad suudavad raskustega tööl hakkama saada suurema energia ja pühendumusega,” ütleb ta. Olgugi et paljud organisatsioonid näevad kasvavas tootlikkuses põhjust tööheaolusse investeerida, siis vähem kui kolmandik panustab tervisliku eluviisi programmidesse ja ainult üks ettevõte viiest kasutab vaimse tervise esmaabi koolitusi ja teisi vastavaid praktikaid. Arenguruumi on palju. Allikas: People Management Daily Vaata ka tööheaolu koolitused! Veel artikleid: Kõrge tööheaolu on ärile hea 7 tegevust, mis märgatavalt parandavad teie organisatsiooni kultuuri Me oleme kuulnud esmareageerijatest – need, kes on esimesena kohal ja abiks avariide, õnnetuste või teiste hädaabi olukordade puhul. Vähesed meist on kuulnud esmareageerijatest emotsionaalsetele probleemidele, aga tänapäeva töökohtades, kus on palju stressi ja kus peab pidevalt suhtlema ning kättesaadav olema, on kasvav vajadus sellise toe järele. Nimetame edaspidi esmareageerijaid emotsionaalsetele probleemidele ka tunnete kiirabiks. Miks peaks organisatsioon vajama tunnete kiirabi? Iga kontor võib olla viljakaks keskkonnaks paljudele tugevatele tunnetele. Viha, hirm, frustratsioon, kurbus, kadedus, ärevus – need kõik on tavapärased tunded ka töökohal. Sõltumata sellest, kas sellised tunded on esile kutsunud olukorrad organisatsioonis või väljaspool, on nad tõelised ning võivad ohustada ettevõtte kultuuri, pühendumust ja tootlikkust. Teine valdkond, millele organisatsioonipsühholoogid üha enam tähelepanu pööravad, on üksildus. Uuring, mis avaldati Harvard Business Reviews, leidis, et teatud valdkondade töötajatel, nagu näiteks juristid, insenerid ja teadlased, on suurem risk tunda üksildust. Üksildased töötajad on vähem rahul oma tööga ning nad vahetavad sagedamini töökohti, üksildusel on negatiivne mõju tervisele. Kes võib olla esmareageerija tunnetele töökohas ja mida nad teevad? Esmareageerijad võivad olla inimesed, kellel on kõrge emotsionaalne intelligentsus. Nad reageerivad töötajate vajadustele sedasi, et oleks hoitud nii füüsiline kui ka vaimne heaolu. Nad vaatlevad töötajate tundeid eesmärgiga toetada tervislikku ja positiivset töökeskkonda. Esmareageerijad töökohas jälgivad ja annavad teada töötajate emotsionaalsest heaolust. Nad märkavad, kui inimesed on stressis, ülekoormatud, ärevil või frustreerunud ning edastavad selle informatsiooni juhtkonnale koos soovituste ja ettepanekutega, kuidas nende emotsioonidega tegeleda ning probleeme lahendada. Nad on ka väärtuslik tugi töötajatele – kuulavad ära nende mured ning arutavad läbi, milliseid tunded need töötajates tekitavad. Esmareageerijateks tunnetele võivad olla personalitöötajad või teised töötajad, kes organisatsioonis selleks on seatud. Kõige olulisem on, et neil oleks kõrge empaatiavõime, kaastundlikkus ja suhtlemisoskused. Lisaks esmareageerijatele võiksid organisatsioonid kaaluda ka teisi viise tunnete paremaks mõistmiseks töökohal. Mis kasu on tunnete kiirabist? Aastakümneid on töökohti hinnatud reaalselt mõõdetavate näitajate kaudu, nagu kõrge müügitulu, töötajate tootlikkus ja suur turuosa. Aga seoses sellega, et oluliseks on muutunud töö ja eraelu kvaliteet, mis on soodustanud kaugtöö võimaluste kasvu, peavad personalitöötajad ja juhid leidma viise, kuidas paremini toetada ja hoida töötajate tervislikku tundeelu. Parema vaimse tervise lõppeesmärgiks organisatsioonis on ju eelpooltoodud mõõdetavate näitajate parandamine, et ettevõte oleks edukas. Suurem tähelepanu tunnetele töökohas esmareageerijate abil aitab kasvatada töötajate heaolu, töörahulolu ja tootlikkust. Esmareageerijate välja valimine ja toimima panemine organisatsioonis, ei nõua palju aega ja pingutust, aga selle tulemus võib olla väga positiivne ja kaugeleulatuv. Seega, miks mitte proovida? Allikas: Human Resource Weekly Veel artikleid: Kõrge tööheaolu on ärile hea Usaldus on tööelus tähtsaim kapital Uus raamat analüüsib kahju, mida tänapäeva töökultuur avaldab töötajatele. Stanford Graduate School of Business’i organisatsioonikäitumise professoril Jeffrey Pfefferil on oma viimase raamatuga kõrged püüdlused: “Me kahjustame nii ettevõtete majandustulemusi kui ka individuaalset heaolu ning see raamat peaks olema meile äratuskellaks, et see lõppeks. Liiga palju kahju on juba tehtud.” “Surra palga eest” (Dying for a Paycheck), mis ilmus käesoleva aasta märtsis, kaardistab moodsa töökeskkonna hädasid, alates korraliku tervisekindlustuse kadumisest kuni pikkade tööpäevade ning töö ja pereelu konfliktide psühholoogiliste mõjudeni – ning kuidas need töötajate tervist tapavad. Insights of Stanford Business avaldas Jeffrey Pfefferiga intervjuu: Mind lõi pahviks Barry-Wehmiller’i juhi Robert Chapmani sõnavõtt tuhande tippjuhi ees, kes ütles: “Teie olete tervishoiu kriisi põhjustajad.” See on tõsi. Ta ühendas omavahel kolm teemat. Esiteks, World Economic Forum’i ja teiste allikate andmete põhjal on arenenud riikides tervishoiule suureks koormaks kroonilised haigused nagu diabeet ning südame ja veresoonkonna haigused. Teiseks on suur hulk epidemioloogilist kirjandust, mis toovad välja, et diabeedi, südame ja veresoonkonna haiguste, ainevahetussündroomi ning paljude tervisele oluliste individuaalsete käitumiste nagu näiteks ülesöömise, vähese liikumise ning narkootikumide ja alkoholi liigtarvitamise põhjuseks on stress. Kolmandaks on olemas palju andmeid selle kohta, et kõige suuremaks stressitekitajaks on töökoht. Niisiis tegigi Chapman oma väljaütlemise tippjuhtidele: Teie olete stressi allikad, stress põhjustab kroonilisi haigusi ning need on kõige suuremaks komponendiks ülikõrgetes tervishoiu kuludes. Kas see seos on alati selline olnud või on toimunud töökultuuris areng, mis on meid selleni viinud? Ma arvan, et eelpoolkirjeldatud seos on alati olnud, sest haiguste psühholoogia ja põhjuseõpetus ei ole muutunud. Aga kõikide tõendusmaterjalide põhjal, mida mina olen näinud ja mis küll ei ole täiuslikud, võib siiski öelda, et üldiselt on töökeskkonnad läinud halvemaks. Tööga seotus Gallupi uuringute kohaselt on madal. Usaldamatus juhtide vastu Edelmani usaldusindeksi põhjal on kõrge. Töörahulolu Conference Board’i andmetel on madal ja pidevas languses. Juhutööde majandus ja majanduslik ebakindlus kasvavad ning palgakasv on pidurdunud. Üha vähem inimesi omab ravikindlustust ning üllatavalt kõrge on ka nende protsent, kes vaatamata kindlustuse olemasolule loobuvad ravist ja ravimitest nende kõrgete kulude tõttu. Ma vaatan töökohti ja näen stressi, koondamisi, pikemaid tööpäevi, töö ja pereelu konflikte ning suurt majanduslikku ebakindlust. Ma näen töökohti, mis on muutunud šokeerivalt ebainimlikuks. Te viitate professor Nuria Chinchillale (IESE Business School), kes kirjeldab seda kui sotsiaalset reostust. Mida see tähendab? Ta on öelnud, et tõeliselt ebamugav tõde ei ole mitte ainult see, et on olemas keskkonnareostus – mis tõesti on – aga et on olemas ka sotsiaalne reostus. Töötunnid, mida ettevõtted töötajatelt nõuavad, põhjustavad abielude purunemisi, raskusi laste kasvatamisel ning üldist pereelu häirimist. Aga perekond on oluline sotsiaalse toe allikas. Te näete seda lugudest minu raamatus – näiteks mees GE-st, kes pidevalt sõitis ringi ja oma lapsi ei näinud kuni lõpuks otsustas töölt ära tulla. Ettevõtted peavad hoolima sellest, mida nad teevad ka sotsiaalses keskkonnas, mitte ainult füüsilises keskkonnas. Te tõite seda ka raamatus välja: fookus on vastutustundlikul ettevõtlusel, mis ignoreerib sotsiaalseid kahjusid. Mitte keegi ei saa kunagi uhkustada “Me võtsime selle metsa maha” või “Me tegime selle mäetipu kivisöeks”, aga 3G Capital ütleb uhkelt: “Me vallandasime viiendiku töötajatest. Patsutame ennast selle eest õlale!” Ja me lubame seda. Ma olen korduvalt rõhutanud, et on olemas käitumisi füüsilise keskkonna osas, mille osas oleme otsustanud, et need on lubamatud. Sa ei tohi enam ükskõik mida põletada ja õhku reostada või mingit kemikaali vette visata. Ettevõtted on seda aktsepteerinud ja uhkustavad nüüd oma keskkonnaalase vastutustundlikkusega. Samal ajal aga on ettevõtetes palju seda, mis kahjustab inimesi, kes seal töötavad. Need on asjad, millest tuleks samuti aru anda ning mida me ei tohiks tolereerida. Te räägite ka töökohavahetuse barjääridest ja üks neist on psühholoogiline dünaamika. Mis see on? Kui ma rääkisin sellest raamatust, siis paljud inimesed ütlesid mulle, et kui kellelegi ei meeldi koht, kus ta töötab, siis peaks ta uue töö leidma. Seda on kergem öelda kui teha. Selleks on erinevaid põhjuseid. Üks põhilisemaid on, et me ei peaks alahindama väsimust. Töökoha leidmine on juba iseenesest töö. Kui sa aga oled füüsiliselt ja psühholoogiliselt kurnatud tööstressist, siis sul ei ole jõudu uut töökohta otsima hakata. Ettevõtted mängivad ka meie egodega. Nad küsivad: “Mis sul viga on? Kas sa pole piisavalt hea? Meil on erakordne organisatsioon. Me muudame maailma ja ainult teatud inimesed on selleks võimelised.” Kes tahab tunnistada, et ta pole piisavalt hea? Samuti oleme me mõjutatud sellest, mida meie kolleegid teevad. Inimesed on öelnud mulle: “Ma vaatan enda ümber ja kõik mu kolleegid töötavad ennast surnuks. Miks ma peaks ennast erilisemaks pidama?” Me oleme hakanud vastuvõetamatut pidama normaalsuseks. See on lubamatu. Te olete ka selgelt välja öelnud, et jooga tunnid ning tukastamise ruumid ei paranda seda probleemi. Tooge mõned lahendused, kuidas kahjulikku kultuuri muuta? Ma ei usu, et see muutub. Mis muutis keskkonna reostust? Inimesed otsustasid, et me ei luba enam ettevõtteid õhku ja vett reostada. Ja ma arvan, et inimesed alati ei näe, tunne ära või hinda seda, mis töökohtadel toimub. Kuni selleni välja, et nad teevad seda, mida peavad möödapääsmatuks – kõik peavad palju töötama ja õnnetud olema. Teate, mis seda muudaks? Ma esinesin Stanfordi vilistlaskogul ja hiljem tuli üks advokaat minu juurde ning ütles, et see viib kohtukaasusteni. Mille alusel? Samadel alustel nagu kaasused olid tubakatootjate vastu. Mõned ettevõtted tapavad oma töötajaid. Inimesi on kahjustatud. Kui ma peaksin kihla vedama kuidas see muutuks, siis mõni ettevõte kaevatakse kohtusse, mõni advokaat teenib suure preemia ja see avabki väravad. Kui te kohtute tippjuhtidega, kas te suudate välja tuua ka strateegilise argumendi, miks nad ei peaks töötajaid sel viisil kohtlema? Muidugi. Kas see mõjub? Sõltub, kas neil on arukust. On olemas andmeid, mis toovad välja, et kui inimesed tulevad haigena tööle, siis nende tootlikkus on madalam. Ettevõtetel on probleeme presentismiga – kui inimesed on füüsiliselt töökohal, aga tegelikult tööd ei tee – ja kaotatud tööpäevadega, mis on põhjustatud psühholoogilisest stressist ja haigustest ning kõrgetest tervishoiu kuludest. Ühe uuringu kohaselt 7% inimestest vajasid haiglaravi (!) tööstressi tõttu, 50% on selle tõttu kaotanud tööaega. Selle kulud on ülisuured. Kas te muutsite millegi suhtes ka oma arvamust, kui te oma raamatu kallal töötasite? Jah, ma muutsin oma arvamust sel moel: see on hullem, kui ma arvasin. Ja loomulikult haigust tekitavad põhjused ei jagune elanikkonna seas võrdselt. Kui sa oled vähem haritud, sul on väiksem majanduslik turvalisus ning tõenäosus hüvede ja boonuste saamisel, su võimalus oma töötundide osas otsustada ja töö ise on kehvem, siis mõjud tervisele on ka halvemad. Aga ma ei uskunud, et see on nii halb nii paljude inimeste jaoks. Ma tahan inimesed üles äratada. See on tõsine teema ja sellel on tõsised tagajärjed nii ettevõtete tulemustele kui ka töötajate heaolule. Me peame hoolima töötajate psühholoogilisest ja füüsilisest tervisest, mitte ainult kasumist. Allikas: Insights of Stanford Business Veel artikleid: Selleks, et tööl hästi hakkama saada, ei pea üle pingutama Usaldus on tööelus tähtsaim kapital Ettevõtted peavad arvestama ka vanemate ning oma karjääri keskel olevate töötajate vajadustega. Põlvkondadevahelised erinevused on üle tähtsustatud ning organisatsioonid unustavad tõelised väljakutsed, millega seisavad silmitsi vanemad töötajad, püüdes omaks võetud saada millenniumi põlvkonna poolt – nii arvasid eksperdid Financial Times IE Business School Corporate Learning Alliance korraldatud üritusel Londonis. Esinejad jõudsid seisukohale, et personaliosakondadel on vastutus õigluse ning vanusest mittesõltuvate võrdsete arendusvõimaluste edendamise eest. “Loomulikult on põlvkondade vahel erinevused, aga ma olen mures selle üle, kui tõsisena me seda võtame,” ütles organisatsiooni konsultant Anton Fishman. “Raamatute autorid ja konsultandid on hästi teeninud põlvkondade vaheliste erinevuste rõhutamisega.” Fishman ütles, et on toimunud märkimisväärne muutus organisatsioonide sisemise hierarhia iseloomus, kus töösuhted ei ole enam “vanem-laps” tüüpi, nagu minevikus ja seetõttu on põlvkondadevahelised erinevused vähem olulised. Pidev huvi millenniumi põlvkonna vajaduste ja võimete vastu lubab arvata, et põlvkondade erinevuste teemal on ikka veel nõudlust. Financial Times’i juhtivtoimetaja Leyla Boulton ütles, et ka nende organisatsioonis on 40 aastane vahe nooremate ning vanemate töötajate vahel. Aga tema arvates on liiga palju üldistusi just nooremate töötajate kohta: “Näiteks eeldus, et millenniumi põlvkonna töötajad lahkuvad (uuele tööle – toim.) paari aasta pärast, ei ole kuidagi abiks.” British Airways’i juriidilise ja personaliosakonna direktor Maria de Cunha ennustas, et lennufirmal on peatselt tööl viis põlvkonda korraga. Aga tema hinnangul on põlvkondadevahelised erinevused ületähtsustatud: “Kõik inimesed soovivad huvitavat ning arengut võimaldavat tööd, nad soovivad kontrolli ja autonoomiat oma töös. Nooremal põlvkonnal on mõned erinevused – näiteks nad usuvad lugupidamisse, aga nad usuvad, et see tuleb välja teenida. Sa ei saavuta seda automaatselt pelgalt seetõttu, et oled vanem. Nad on ka väga eesmärgile orienteeritud. Neil on selge nägemus, kuhu nad tahavad jõuda ja neil on kiire selle teostamisega. Nad soovivad pingutada.” Da Cunha tõi näite ühest suuremast erinevusest põlvkondade vahel: “Me lõpetasime hiljuti oma kindlaksmääratud hüvede paketti ning otsustasime pakkuda suuremat valikut paindlikke hüvesid. Noored arvasid, et see on suurepärane, aga vanem põlvkond nägi kõvasti vaeva, et valikuid teha ning me pidime pakkuma neile väga palju tuge.” Nii Fishman kui ka Da Cunha rõhutasid, et töötama on vaja erinevaid põlvkondi, mitte ainult milleniumlasi. Fishman ütles, et eriti on vaja mõelda tööelu pikendamisele, kuna pensionile jäämine ei ole enam nii kindlalt fikseeritud. “Organisatsioonid peaksid mõtlema tööle laiemalt. Mis on selgelt eristuvad väärtused, mida inimesed 30-40 aastat oma karjääris panustavad?”, küsis ta. “Me teame palju sellest, kui energiline 20-aastane tuleb organisatsiooni, aga kas me hindame piisavalt 30-aastast töökogemust? Me ei ole seda korralikult analüüsinud näiteks kompetentsi hindamistel või värbamisel.” Da Cunha pööras tähelepanu ka neile, kes on organisatsioonis vanuse ja ka hierarhia poolest keskel. “Nad vajavad võimalusi areneda,” ütles ta. “Areng on neile väga oluline ning paindlikkus samuti.” British Airways on kõvasti vaeva näinud, et seda gruppi ettevõttega siduda – näiteks peale lapse sündi pakutakse paindliku töötamise võimalust. “Me peame mõtlema, kuidas me saame pakkuda inimestele karjääri, mis ei oleks hierarhiline” lisas Fishman. “Me peame neile andma tunde, et kuigi 10 või 15 aasta jooksul ei saa neist tippjuhti, siis ikkagi teevad nad midagi olulist ning huvitavat. Personaliosakonnal on hea võimalus sellega tegeleda.” Lõpetuseks sõnas ta, et põlvkondadevahelised erinevused võib sõnastada väga lihtsalt: “Need, kes on vanemad, on ära unustanud, kuidas on olla noor. Ning noored ei oska ette kujutada, kuidas on olla vana.” Allikas: People Management Daily Veel artikleid: Kuidas kollektiivis välja juurida töökiusamine ja vastutustundetu käitumine? 7 töötsükli etappi ja miks on oluline neid teada Kiire eluviis on ajanud oma juured meie eludesse. See on saanud osaks meie argipäevast erinevates valdkondades ja erinevate põhjuste varjus. Mis põhjustab pidevat kiirustamist? Siin on viis nurgakivi, millega kiire meie eludes endale teed sillutab. Kiire on sageli kultuuri küsimus ja levib nagu nakkushaigus seal, kus seda viljeletakse. Kiirustamisest on tulnud viis elada ning näidata oma tähtsust ja olulisust. Kui ma paistan väga hõivatud, siis näitan, et olen tähtis ja lugupeetud. Kiire viis elada, liikuda ja rääkida jääb külge ka siis, kui seda ei ole vaja. Nii tulebki ka vabal päeval teha ajakava sauna soojapanekuks ja söögivalmistamiseks, rääkimata vastupandamatust sunnist jälgida telefonist tööasju või sotsiaalmeediat. Seal, kus kiire kultuur ühiskonnas levib, on see eriti nakkav organisatsioonis. Väiksed järgivad suurte eeskuju. Välised asjaolud võivad põhjustada kiiret. Kiirustamine tekib keskkonna nõudmistest ja kohustuste täitmisest. On olukordi, kus tööle esitatavate ootuste ja teostamisvõimaluste suhe on täiesti ebarealistlik. Kiire meenutab nakkushaigust ka sellega, et see on sageli kollektiivne: organisatsiooni väärtusmaailm ja tööde organiseerimisviis paneb kõiki orav-rattas pöörlema. Tihti võime kuulda, kuidas teised sõidavad sisse minu plaanidesse, kui ei oleks kolleege ega kliente, siis sujuks kõik palju paremini. Kiire tekib aja jooksul rumalateks muutunud tegutsemisviisidest, organisatsiooni probleemidest ja sellest, kuidas asju teeme. Kiire tekib ebatõhusast ajakasutusest, tehakse valesid asju, valel ajal ja valel viisil. Ajavargad viivad suure osa meie päevast ning jõuame oma oluliste tegevusteni alles õhtupoolikul. Planeerime aega oma eelistuste põhjal, aga ebasünkroonsus meid ümbritsevate inimeste tegevustega ajab meie plaani karile. Ülesannete hunniku keskel unustame sageli, mida me tegelikult tahame. Kiire võib tekkida suuna puudumisest. Kui eesmärki ei ole, teeme valesid asju. Ettevõteteski on suuna puudumine pigem reegel kui erand. Strateegias on liiga palju eesmärke ning nende saavutamise käigus uputakse arenguprojektide keskele. Sageli põhjustab kiiret aga inimese sisemised põhjused, mis võivad olla näiteks erinevad hirmud, uskumused ja kinnistunud arusaamad. Kiirustamise süüd on lihtne teiste õlgadele veeretada. Ei pea aga palju otsima, et leiaks põhjuseid hoopis iseendast, sest me inimestena oleme suurepärased selles, et ammutada endasse veidrat ja ebavajalikku. Inimestel on kalduvus oma päevi täita mõttetu ja tühise tegevusega, mis röövib aega neilt asjadelt, millel on tegelikult tähendus. See ei sõltu sellest, kas ülemus on nõudlik või kliendid liiga aktiivsed. Ja kui ei olegi tööl, ka siis õnnestub päev täita igasuguse tühja-tähjaga. Lõplik vastutus on aga siiski inimesel endal. Allikas: Work Goes Happy Veel artikleid: Kuidas piirata tähelepanu häirivat tehnoloogiat? Töö kujundamine aitab teha tööd enda moodi Ajuteadlase Kiti Mülleri sõnul on igas ettevõttes töötajaid, kes tunnevad ennast hästi ja neid, kes ei saa hakkama. Kuidas inimesed õpivad leidma tasakaalu oma bioloogiliste rütmide ja ümbritseva keskkonna rütmide vahel? Selle inimeste tervise ja heaolu seisukohalt olulise küsimusega tegeleb Kiti Müller kirglikult. See puudutab tänapäeval peaaegu iga inimest. Globaliseerumine ja digitaliseerumine on muutnud töö tegemist. Paljud inimesed peavad telekonverentse vara hommikul või hilja õhtul. Osad jälle suhtlevad poole ööni niisama sotsiaalmeedias. Paljud on Mülleri arvates oma biorütmide seisukohalt tööl ja üleval valel ajal. “Inimese bioloogiline une ja ülevaloleku rütm ei sünkroniseeru ümbritseva keskkonna rütmiga. Sellega kaasneb terviseriske,” ütleb Müller. Bioloogiline ja ümbritseva keskkonna kell käivad eri sammu Uuringud näitavad, et kõigis meie organites on olemas nn bioloogilised kellad. Valguse ja pimedusega kaasnev une ja ülevaloleku rütm on Mülleri sõnul dirigent, kes koordineerib organite rütme. Inimesed peaksid õppima mõistma oma kehakella ning seejärel püüdma leida viise, kuidas enda ja keskkonna rütme omavahel sobitada. Müller ei usu, et tööheaolu kasvatamine oleks võimalik üksikute trikkide abil. Inimeste argi- ja tööelu ühendamise tasakaal on tööheaolu seisukohalt üks olulisemaid asju. Elu on tervik, milles on lõplik vastutus inimesel endal. Inimene peaks õppima tundma enda eripära: Milline magaja ma olen? Millal olen kõige aktiivsem? Kuidas ma peaksin elama? Seejärel võiks arutada tööandjaga sellest, kuidas töö planeerida selliseks, et iga meeskonna liiga saaks piisavalt hästi hakkama. “On ebareaalne, et töökohtades saaks leida lahenduse, mis oleks kõikide jaoks täiuslikult sobiv. Me inimestena oleme lihtsalt nii erinevad.” Tööandja ei saa parandada argielu Müllerit on ajuteadlasena huvitanud tööheaoluga seonduvad küsimused juba ligi 30 aastat. Aastate jooksul on ta kohtunud ja vestelnud tuhandete töötajatega väga erinevatest ettevõtetest ja organisatsioonidest. “Usun, et kõikides töökohtades on töötajaid, kes tunnevad ennast hästi ja neid, kes ühel või teisel põhjusel ei saa hakkama.” Selles, kuidas inimesed tööd jaksavad teha, võib olla ka tööga mitteseotud põhjuseid. Sellest räägitakse liiga vähe. Kuigi töö on hästi planeeritud ja inimese oskuste seisukohalt optimaalne, võib tema argielu olla nii suure koormusega, et tal jääb tööl jaksu väheseks. “Kui töötaja argielus on mingeid raskeid asju, siis tööandjal ei pruugi olla võimalik teha midagi, et tõsta tema heaolu.” Avalikkuses räägitakse kas läbipõlemisest või siis üliinimestest. See häirib Müllerit. “Suur osa inimestest asetub töös jaksamise seisukohalt nende äärmuste vahele. Minu meelest oleks oluline, et tavainimesed, kes igapäevaeluga hästi hakkama saavad, jagaksid oma nippe ka teistele.” Töötunnid ei näita tõhusust Skandinaavias Mülleri sõnul tööandjad mõistavad, et inimeste töövõimel on piirid ja see võib muutuda. Samas on tema sõnul illusioon see, et pidev tööl olemine on efektiivsuse mõttes hea. Töötaja vajab vaba aega ning puhkust. Uuringud näitavad, et üle 10-tunnised tööpäevad nõrgendavad kognitiivseid võimeid. Lõuna- ja puhkepausidest tasub kinni pidada Väsimus ja pidevad muutused vähendavad loovust. Töö tegemise rutiine ei ole mõistlik pidevalt muuta. Kuigi maailm muutub kiiresti, töörutiine ei pea kaasajastama lihtsalt muutmise pärast. Positiivsetest praktikatest tasub Mülleri arvates kinni hoida. Nende hulka kuuluvad näiteks ka lõuna- ja puhkepausid. Aju vajab puhkust umbkaudu iga kolme tunni tagant. Pausi tasub pidada heas seltskonnas koos töökaaslastega, soovitab neuroloog. Ta saabus just puhkuselt USAst: “Sealsetes töökohtades on väike kiosk, kust võib osta hamburgeri, pitsalõigu või salati, mida süüakse töölaua ääres.” Väsinud inimene ei suuda uutmoodi mõelda, vaid keskendub hakkamasaamisele. Töö teatud rutiinid aitavad inimesel taastuda ning töös rohkem jaksama. Kiti Mülleri kolm tööheaolu trendi:
Allikas: Edenred Veel artikleid: 8 küsimust tööst taastumise kohta Kõrge tööheaolu on ärile hea |