Uuring näitab, et töötajad, kes töötavad nn kuubikutes või privaatsetes kabinettides, on füüsiliselt vähem aktiivsed. Suur osa meist veedab palju aega kontoris, seega ei ole üllatus, et selle ruumi ülesehitus ja kujundus võivad mõjutada meie heaolu. Samuti ei ole saladus, et istuvat tööd tegevad töötajad sageli ei liigu piisavalt ka vabal ajal. Uuring, mis avaldati ajakirjas Occupational and Environmental Medicine leidis positiivse seose avatud kontori, suurema füüsilise aktiivsuse ning väiksema stressitaseme vahel. Enam kui 200 riigitöötajat värvati ja paigutati erinevatesse tööruumidesse. Osadel ei olnud vaheseinu, teisi eraldasid kolleegidest kõrgemad või madalamad vaheseinad. Osalejad kandsid südamesensoreid ja füüsilise aktiivsuse monitore kolme päeva ja kahe öö jooksul. Lisaks vastasid nad nutitelefonis iga tunni järel küsimusele, mis palus neil kirjeldada oma tuju. Peale eksperimenti täitsid nad ka küsitluse, et hinnata oma üldist stressitaset. Tulemused näitasid, et avatud kontorite töötajad olid füüsiliselt aktiivsemad, kui need, kes istusid kuubikutes (20% vähem aktiivsed) ja privaatsetes kabinettides (32% vähem aktiivsed). Neil aga, kes olid füüsiliselt aktiivsemad, oli 14% madalam stressitase väljaspool tööd kui neil, kes olid vähem aktiivsed. Kuna tegemist oli vaatlusuuringuga, siis avatud kontori positiivset mõju heaolule ei saa kindlalt väita, aga siin võib siiski olla seni märkamata jäänud võimalus füüsilise aktiivsuse kasvatamiseks tööl. Näiteks liikumistrajektoorid ruumides, mitteametlike kohtumisruumide olemasolu, ligipääs treppidele jne. Teadlased lisasid: “Antud uuringu tulemused on oluliseks sammuks kontori kujunduse ja funktsioonide parimate praktikate väljatöötamisel. Kontoritöötajad kipuvad väärtustama kabinette või kuubikuid, sest neil on seal suurem privaatsus, aga avatud kontoril võivad olla omad kasutegurid, nagu näiteks spontaansed vestlused, parem kommunikatsioon ning kolleegide tundmine.” Allikas: Science Daily Veel artikleid: Kas närv läheb avatud kontoris mustaks? Kontorist välja saamine kasvatab töötajate innovatiivsust
0 Comments
Ettevõtted, kus töötajad tunnetavad lugupidamist, on suurema uuendusvõimega. Juhil aga ei ole alati aega igaühele õlale patsutada. Seetõttu tasub luua üksteisest lugupidav kultuur. Juhtimisalastes uuringutes on ammu tõdetud, et positiivne kõneviis ja tagasiside on otseses seoses meeskonna heade töötulemuste ja efektiivsusega. Muutuste ajal ja keerulistes olukordades tulevad paremini toime need ettevõtted, kus siiralt hoolitakse töötajatest ja peetakse igast tööst lugu. “Juhtidel on aga piiratud aeg töötajate personaalseks innustamiseks. Kasulikum on mõelda tegevuste peale, mis loovad üldist lugupidavat õhkkonda. Sellises kultuuris saab head ning arendavat tagasisidet erinevatest allikatest,” ütleb Tiina Taipale Soome Tööterviseametist. Ta annab juhile järgmised soovitused, kuidas sellist õhkkonda kujundada: 1. Näe kõikide töö väärtust Juhina saad oma eeskujuga mõjutada töötajate kogemust tööst. Seetõttu tasub olla kursis, millist tööd keegi teeb. Näide: Ettevõttes on 18 töötajat, kellest üks on suurepärane müügiproff ja teine oma valdkonna tippspetsialist, kes loob meedias ettevõttele mainet. Kahe töötaja töö on seega väljapaistev. Mida teevad teised? Kas nende oskusi tunnustatakse, kas nemad saavad tagasisidet oma tööle? Kui juhina näitad, et pead lugu igaühe tööst, siis on teistel kergem näha töökaaslaste töö väärtust. 2. Jaga infot ja vastutust Ettevõttes võidakse soovida, et igaüks vastutab oma töö eest ise, aga praktikas töötajaid juhitakse ja kontrollitakse. Selle põhjuseks on sageli hirm, et vähemalt osa töötajatest laiskleb, teeb valesid asju või arvab liiga hästi oma oskustest. Usaldus näitab lugupidamist. Harjuta töötajate usaldamist ja mõtle, kuidas käsitled vigu või probleeme lahenduskeskselt. Näide: Sul on juhina visioon sellest, mis suunas peaks ettevõte liikuma. Sul on olemas värske info kliendisuhetest ja müügi trendidest. Kas arvad, et infot pead teadma vaid sina ja ehk ka mõni võtmetöötaja? Kui töötajatel ei ole samasugust tervikpilti ettevõtte olukorrast, siis on neil keeruline teha iseseisvaid otsuseid. Jaga ettevõttealast infot aktiivselt ja kindlusta ühine suund. Tähista õnnestumisi ning tee otsuseid läbipaistvalt või isegi kaasavalt. Anna kõigile võimalus areneda ja arendada. Loo vestlustes töötajatega ühine arusaam eesmärgist. Seejärel anna töötajatele võimalus ise mõelda, kuidas nemad võiksid eemärgi saavutada. Vajadusel paku tuge ning ole arutelukaaslaseks. 3. Murra “silotorne” ja innusta arutama Tööülesanded, osakonnad või töörollid võivad jagada töötajad erinevatesse leeridesse, mille vahel tekivad pinged või konkurents. Sellised piirid raskendavad info liikumist ning vähendavad teise leeri töö väärtustamist. Kuidas võiksid arendada ühist arutelu tööst? Kas regulaarsed kohtumised võiksid aidata? Tööst ja selle tegemisest tasub rääkida võimalikult konkreetselt: näiteks, mis on teie tugevused ja nõrkused? Kõige olulisem tagasiside võib juhi asemel tulla kolleegidelt. Loo praktikaid, kus julgustava tagasiside andmine ületaks osakonna- või töörollide piire. 4. Analüüsi oma hoiakuid ja sõnakasutust Kas tunned, et ettevõttes on keerulisi töötajaid või tiime? Kas räägid sageli sellest, et nad käituvad ebasobival viisil? Probleemidele keskenduv jutt võib olla märk sellest, et sa tegelikult ei väärtusta töötajaid ja ei usalda neid. Aga ehk on küsimus hoopis selles, et töötajad tunnevad lugupidamise puudumist ja seetõttu ei austa ka juhtkonda? Otsi teadlikult asju, mis teil tehakse hästi. Räägi hoopis nendest. Räägi selja taga head. Räägi nende inimestega, keda pead keerulisteks, neljasilma all sellest, millised soovid ja eesmärgid neil on oma töö suhtes. 5. Looge hea õhkkonna mängureeglid Lugupidav ja innustav õhkkond on kõigi jaoks hea. Looge ühiselt hea õhkkonna mängureeglid. Võite korraldada näiteks ajurünnaku sellest, milline oleks teie unistuste töökoht. Näita eeskuju töötajaid kiites ja nendega arutades. Täna neid ka hea töösse suhtumise, teiste aitamise või ühise heaolu hoolitsemise eest. Allikas: ttl.fi Veel artikleid: 7 tegevust, mis märgatavalt parandavad teie organisatsiooni kultuuri "Pehmete" asjade jõud HR Today kirjutab viiest komponendist, mis aitavad kujundada paindlikku, inimesi ja organisatsiooni arvestavat töökultuuri. 1. Paindlikkus kõigi (või nii paljude kui võimalik) jaoks On töid, mida on lihtsam korraldada paindlikult. Ning kindlasti on ka töid, mille puhul on see keeruline kui mitte võimatu - näiteks tööd, mis eeldavad füüsilist kohalolekut teatud ajal. Kuid loovalt ja avatud meelega on paindlikkus sageli teostatavam, kui alguses paistab. Liiga sageli arvatakse stereotüüpselt, et paindlikku tööd vajavad peamiselt naised, kes naasevad emapuhkuselt. Selline aegunud arvamus on väga piirav. Paindlikkus seisneb inimeste kaasamises kõige laiemas mõttes. See puudutab ka soolise palgalõhe probleemi lahendamist. Paljud lapsevanemad eelistaksid paindlikku töötamist ja see käib ka juhtivate ametikohtade kohta. Kui me soovime paindlikkust kogu organisatsioonis, siis peaks see kehtima kõigi jaoks, sõltumata positsioonist organisatsiooni hierarhias. Kuna töötajad soovivad paindlikult töötada ja pakkumine selles ei vasta nõudlusele, siis on selline töötamise võimalus oluliseks nii talentide värbamisel kui ka nende organisatsioonis hoidmisel. Uuring, mille viis läbi HR Magazine 2013-l aastal näitas, et kolmandik töötajatest valiks paindliku töö 3% palgatõusu asemel. Kui pakute inimestele võimalust paindlikult töötada millal ja kuidas neile sobib, on see selge töötajate organisatsioonis hoidmise strateegia. Paindlikkus on ka tööheaolu küsimus – pikk väsitav tööle sõit võtab tolli töö ja pereelu tasakaalust. See ei puuduta ainult lapsevanemaid, vaid kõiki töötajaid. Paindlik töötamine võib avada meie ettevõtted ka puudega töötajatele. 2. Kõigi paindliku töö vormide aktsepteerimine Paindlik töö ei tähenda vaid osalise ajaga või ühel päeval nädalas kodus töötamist. Töö võib olla paindlik koha ja aja suhtes, kus ja millal tööd tehakse. Samuti võib olla paindlik, kuidas tööd tehakse. Me ei pea töötama kontoris, me võime seda teha kus iganes me tunneme inspiratsiooni. Park, raamatukogu, jagatud kontorid, kohvik – kui tööroll seda võimaldab, saame me oma tööd organiseerida erinevates kohtades ja erinevate tehnoloogiate abil. 3. Suur usaldus Selleks, et paindlik töö tõesti toimiks, on vaja usaldust. Arvamusele, et kui ei näe töötajat tööd tegemas, siis ei saa juhtida tema tööd, ei ole siin kohta. Kui peab kellelgi silma peal hoidma, et ta oma tööd teeks, siis on teil suurem probleem organisatsiooni kultuuris. Me peame usaldame inimesi, kellega me koos töötame, kui meil just ei ole väga head põhjust seda mitte teha. Paljud organisatsioonid on läbi imbunud süüdistustest, oma naha hoidmisest ja presentismist (inimene on küll tööl, aga tööd tegelikult ei tee – toim.). Ning väga sageli seda viimast ka soositakse, sest ekslikult peetakse seda pühendumuseks. Paindliku töötamise propageerimisel tuleb alati esile usalduse küsimus. Peamiselt küsitakse, kuidas inimesi juhtida ja nende töö tulemusi mõõta. Vastus on lihtne: juhi tulemusi, mitte istumise tunde, sest tunnid töölaua taga ja tootlikkus ei ole üks ja seesama. 4. Toetavad juhid ja liidrid Juhid peaksid mõistma paindliku töö kasusid mõlema osapoole – nii töötaja kui ka organisatsiooni jaoks. Sellised juhid saavad aru, et paindlikkus on talendijuhtimise, pühendumuse ja tööheaolu teema ning et see aitab hoida häid töötajaid organisatsioonis. Need juhid ei arva, et paindlikkus segab juhtimist ja ei otsi põhjusi “ei” ütlemiseks, vaid nad näevad seda kui võimalust. Nad on avatud meelega erinevaid võimalusi proovima ja töötavad ka ise paindlikult. Sama kehtib ka tippjuhtkonna kohta. See on juhtide koolitamise küsimus. 5. Head personalipoliitikad Hea paindliku töötamise poliitika on selline, kus ei ole lõhe retoorika ja reaalsuse vahel. See ei ole dokument, milles näidatakse, kuidas piire seada, vaid see julgustab innovatsioonile, koostööle ja katsetamisele. Hea poliitika läheb kaugemale madalaimast aktsepteeritud tasemest. Poliitikat ümbritsevad tegevused nagu juhendamine ja nõustamine, kuidas juurutada ja proovida uusi töötamisviise. Hea poliitika on selline, mida on lihtne lugeda ja mõista ning võimalus küsida lisaküsimusi. See on tehtud on julgustavas ja kaasavas toonis. Nende komponentide koosmõju aitab kujundada kultuuri organisatsioonis, kus paindlikkus töötab nii inimeste kui ka organisatsiooni hüvanguks. Meie väljakutse on seda koos arendada. Veel artikleid: Me peame hakkama pehmeid oskusi tõsiselt võtma Kuidas paindlik töö organisatsioonis õnnestuks? Iga tööandja on seda kogenud – vaeva ja pinget, mis tuleneb hea töötaja või töötajate lahkumisest. Ettevõtlusmaailm jätkab selle vastu võitlemist ja püüab leida viise, kuidas kasvatada töötajate pühendumust ning hoida neid kauem ettevõttes tööl. Seda tööd jätkub veel aastateks turu kasvu, konkurentsi tihenemise ning keerulistes erinevate põlvkondade juhtimise tingimustes. Töötajate pühendumus on trofee, mille poole paljud tööandjad püüdlevad, sest see on korrelatsioonis äritulemustega. Siinkohal mõned numbrid, mis seda kinnitavad:
Purustame nüüd aga mõned müüdid: Müüt #1: Kõik sõltub rahast Tüüpiline lahkumisintervjuu vastus on, et töötajad lahkuvad palga tõttu. Tõde on aga, et algselt oli muu põhjus, miks töötaja hakkas otsima uut tööd, enne kui ta kuulis töövõimalusest või sai pakkumise. Palk on sageli neutraalne vabandus, et mitte põletada sildu enda järel. See ei tähenda, et palk ei oleks oluline, inimesed peavad materiaalselt hakkama saama. Aga palgaga ei saa osta kirge. Müüt #2: Pühendumust saab osta Töötajate pühendumus sõltub paljust enamast kui vaid töötasust ja boonustest. Tõenäoliselt pakub konkurent üsna sarnaseid materiaalseid stiimuleid. Pühendumus tähendab, et töötaja paneb oma vaimu ja südame oma töösse. Seega sõltub see organisatsioonist, mis suudab ühendada südameid ja vaime ühise eesmärgi nimel ning koosööd teha. Müüt #3: Kõik töötajad tahavad olla kaasatud On vahe sellel, kas olla kaasatud või omada võimalust mitte kaasatud olla. Kord oli üks juht pettunud, et ainult 42% töötajatest osaleb igal sündmusel või projektis. Hiljem selgus, et tema töötajad hindasid väga võimalust, et soovi korral nad saavad osaleda, aga nad hindasid ka võimalust vajadusel lihtsalt töölt koju minna. Küll aga oleksid nad olnud pettunud, kui neilt oleks kadunud võimalus üritustel osaleda, kui nad seda tahavad. Küsimus on tegelikult vabaduses valida ning võimaluste olemasolus. Müüt #4: Töötajate pühendumuse uuringud loovad töötajate rahulolu Uuring on vaid hunnik küsimusi. Selleks, et uuringust oleks kasu, peab juhtkond olema valmis selle tulemustest õppima ja õpitut rakendama. Veelgi parem on, kui töötajad saavad tagasisidet, mida nende vastuste põhjal tehakse. Kui uuring on lihtsalt uuring ilma tegevuseta, siis tuleks see mõttetus lõpetada. Vastasel juhul on sellest pigem kahju, uuringus osalejate määr ning vastuste kvaliteet langevad. Müüt #5: Juhid saavad nõuda pühendumust Ei ole võimalik sundida inimesi pühendunud olema. Nad peavad soovima oma tööd südamega teha. Tõeliselt hea viis juhtimiskvaliteedi kasvatamiseks on sisekommunikatsiooni parandamine. Siin on mõned huvitavad faktid:
Jim Goodnight ütles: “Kohtle töötajaid nagu nad suudaksid midagi suurt korda saata ja nad saadavadki.” Kuna tööturg jätkuvalt konkureerib heade töötajate pärast, siis me peame mõtlema, kuidas neid hoida ja pühendumust kasvatada. Miks mitte alustada täna? Allikas: HR Today Veel artikleid: Kasumlikkus algab töötajatest Töölepingud, mis mõjuvad motivatsioonile hävitavalt Töökollektiivides peab olema võimalik erimeelsustest rääkida. Vastuväited tõlgendatakse sageli probleemina, kuigi ei peaks. Aga kas töökohal võib tõesti tülitseda? Soome tööterviseameti juhtiv konsultant Susanna Kalavainen pöörab küsimuse ümber: Miks peaks tööl tülitsema? Tema erialaks on konfliktolukordade lahendamine töökollektiivides. Kalavaineni arvates kardedakse paljudes töökohtades olla eri arvamusel. Seda aga pole põhjust karta. Oma vaatenurga avaldamine on töökollektiivi jaoks oluline. Arvamuste väljaütlemine tähendab kompromisse ja arutelusid, mis aitavad luua tervikpilti. “Seda võib pidada riskiks, kui erimeelsusi üldse ei ole. Kui ühel meelel olemine on pidevalt kõige olulisem tegutsemisviis, siis ei julgeta rääkida ebakõladest.” Kalavainen tuletab meelde, on ka olukordi, kus erinevate arvamuste jaoks ei ole aega. Need on näiteks päästetööd, kus peab olema tugev juhtimine ning kõigile selge, mida keegi teeb. Küll aga üldiselt peaks töökohtadel õppima, kuidas edasiviivalt erinevaid arvamusi käsitleda. “Peaks mõtlema, et erinevad arvamused on rikkus või eelis mitte ühe võit ja teise kaotus.” Timo Pehrman arvab, et asjadest peakski olema eri meelt, et need saaksid edasi areneda. Ta omandas 2011-l aastal doktorikraadi töökollektiivide läbirääkimise teemal. Pehrman on lepitanud töökollektiivide konflikte üle kolmekümne aasta ja on tõsiselt mõelnud, et organisatsioonides peaks korraldama õigesti vaidlemise kursusi nii juhtidele kui töötajatele. Konfliktide juhtimist peaks harjutama. Sellisel juhul võib konflikte lahendada nii, et see ei muutuks üksteisele ära tegemiseks. “Tülisid ei või ära keelata, see oleks väga halb. Aga vaidlused ei saa muutuda vastastikkuseks mustamiseks,” ütleb Pehrman. Tema põhjendus vaidluste vajadusele on lihtne. Inimesed sünnivad erinevatena. Igaühel meist on erinev taust ja kogemused. See tähendab, et me ka mõtleme asjadest erineval moel. Mõte pidevast ühel meelel olemisest on otsesõnu ebaloomulik. Vastuargumenteerimist aga tõlgendatakse tööelus sageli probleemiks, kuigi ei peaks. “Töös peaks saama avatult arutleda ja oma nägemust teistele avaldada. Teine võib saada sellest uusi ideid. Kui ei räägita ja alati nõus ollakse, siis seda ei juhtu,” ütleb Pehrman. Erineva arvamuse välja ütlemine on võimalik, kui töökohas on põhiasjad korras ning juhtimine toimib hästi. Susanna Kalavaineni meelest peaks ka ühiskonnas erinevaid arvamusi pidama normaalseks. Kui eri arvamusel olemist harjutada, siis on võimalik ka potentsiaalselt suuri konflikte lahendada. Aga mida teha, kui ei julge vastuväiteid välja öelda? Sellisel juhul tasub Kalavaineni arvates mõelda, mis eriarvamusele jäämises muret teeb või hirmutab. “Kas see risk päriselt eksisteerib, et juht vihastub või teised naeravad välja?”. Eriarvamusele peaksid olema kaalutud põhjendused, selle põhjuseks ei tohiks olla ainult see, et tahtmine on vastu seista. Oluline on ka vastastikkune ära kuulamine. Kuidas ära tunda konflikti, mis ei ole enam pelgalt eriarvamusele jäämine? Sellest, et minnakse isiklikuks, sildistatakse ja solvatakse. Tüli olukorras võib kannatuse kaotada, tugevalt ärrituda ning näha asju mustvalgelt. Konfliktides tasub Kalavaineni sõnul võtta aeg maha ning rahuneda. Seejärel võib mõelda, kas olukorrast saab edasi omal jõul või on vaja väliseid osapooli. Vahel on lahenduseks see, et olukorda suudetakse sõnadega kirjeldada. “Võib öelda näiteks, et vabandan selle eest, mida ütlesin. See toimib, kui teine tuleb omalt poolt vastu.” Tüli võib tekkida millest iganes, kui tööõhkkond on selline, et konfliktid tekivad kergesti. Sageli tekitab vimma see, kui juhi tegevus tundub töötaja meelest ebaõiglane. “Siis on tunne, et ma pean ise oma õiguste eest seisma,” tõdeb Kalavainen. Pehrman räägib, et viimastel aastatel on ta lepitanud kõige enam juhtide tegevusest alguse saanud konflikte. “Sageli arvatakse, et kõik peaks mõtlema samamoodi, nagu juht mõtleb.” Juhid aga võivad minna kamandamise või premeerimise ehk altkäemaksu teed. Sellisel juhul tekitab juhtimisstiil konflikte. “Inimesega peaks käituma inimlikult, mitte bürokraatlikult,” võtab Pehrman kokku. Nii võib väljendada eriarvamusi tööl:
Veel artikleid: Kriitilise tagasiside andmine kolleegile võib tunduda ebameeldiv, aga see tasub ära kõikide osapoolte jaoks Ela kolleegide rõõmudele ja muredele kaasa Telefonivestlused, naerupahvakud, kommipaberite krabin – millised hääled on avatud kontoris lubatud? Mõned meeskonnad koostavad ranged reeglid, teistele sobivad leebemad kokkulepped. Milliseid telefonivestlusi võib avatud kontoris pidada? Kas rääkimine on üldse lubatud? Kas kolleeg ekraani taga on häiritud, kui ma söön töölaua taga võileibu? “Vastus nendele küsimustele sõltub töökollektiivist, töö olemusest ja sellest, mis on ühiselt otsustatud,” ütleb Soome Tööterviseameti teadur, psühholoog Johanna Varjo. Ta soovitab ühiste reeglite kokku leppimist eriti siis, kui ees seisab kolimine privaatsetest kabinettidest avatud või multifunktsionaalsetesse tööruumidesse. See võimaldab tagada töörahu ja ennetada häireid töös. Reeglid vähendavad ebakindlust, mida muutus tekitab. Küsimusi võib tekitada ka näiteks see, millistel juhtudel uusi eraldumis-, nõupidamis- ja vaikse töö ruume saab kasutada. Varjo on aidanud meeskondi mõelda, millised reeglid on vajalikud just nende töös. Mõned soovivad kehtestada üksikasjalikke juhendeid erinevate olukordade jaoks, teistele piisab üldsõnalistest kokkulepetest. Vaikne töö hommikuti Kõige rohkem segavad avatud kontorites jutuhääled. Kui jutukatkete sisu on selgesti eristatav, siis need tõmbavad tähelepanu. “Sageli soovitakse kollektiivides määratleda, kui pikki vestlusi oma töökohas võib pidada – on need siis näost näkku või telefonivestlused,” ütleb Johanna Varjo. Tihti lepitakse kokku, et mobiiltelefonile ja teiste seadmetele valitakse summutatud helinad ja märguanded. Kui avatud ruumist lahkutakse, siis telefon võetakse kaasa. Teisteks kokku lepitud teemadeks võivad olla näiteks parfüümide kasutamine, välisriiete hoidmine ja see, kas avatud kontoris võib süüa või krabistada toidupaberitega. Mõned meeskonnad otsustavad näiteks, et tööpäeva alguses kaks tundi töötatakse vaikuses. Teiste töörahu austamine on kõikides tegevustes üldine reegel. Ruumi teises pooles olevale kolleegile ei hüüta üle bokside ning koridorides ei räägita valjusti. “Künnis töökaaslast vaiksemaks paluda peaks olema madalal. On kõikidele kasuks, et asjadest julgetaks rääkida, ilma et kardaks virisejaks jääda.” Kokkulepped kohvinurga seinale Paar aastat tagasi muudeti Soome Rahandusministeeriumi tööruumid multifunktsionaalseks kontoriks. Kõik 220 töökohta asuvad avatud ruumis, nendele lisaks on kasutusel veel eraldumis- ja nõupidamisruumid. “Enne töötasime peamiselt oma kabinettides. Tegime ühised reeglid enne uutesse ruumidesse kolimist,” räägib Rahandusministeeriumi projektijuht Tiina Keväjärvi. Iga osakond koostas omad kokkulepped. Need jagati kõigile e-postiga ning pandi iga korruse kohvinurka seinale. Kui kolimisest oli möödas pool aastat, siis said töötajad reegleid hinnata ning 75% küsitlusele vastajatest pidas neid toimivateks. Siin on näide ühe osakonna ühistest reeglitest: Avatud kontori töökohtades
Eraldumisruumides
Muu
Allikas: ttl.fi Veel artikleid: Uuring: Avatud kontori melu tekitab stressi ja vigu töös Kontoritöötajate energiakulutus on sama väike kui ahvidel puuris Noored töötajad vajavad empaatiat ja emotsionaalset intelligentsi, et kindlustada endale ja ettevõtetele edukas tulevik. Ajastu, mida on kutsutud “tööstus 4.0”, saabumine võib viia 2020 aastaks enam kui viie miljoni töökoha kadumiseni maailmas. See on üks järeldustest, milleni jõudsid kultuuri ja trendide monitoorimise ja prognoosimise meeskond Join the Dots agentuurist Manchesteri Kaubanduskoja poolt tellitud uuringus. Ja selline areng peaks meid kõiki panema tulevikuks ettevalmistusi tegema. Tulevikus, mida veavad urbaniseerumine, vananev elanikkond, muutuv globaalne majanduslik võim, ressursside piiratus ja kliimamuutused, on pehmed oskused kriitilise tähtsusega. Muutuste ja pideva ebakindluse ajastul peavad inimesed muutustega toime tulema positiivselt, paindlikult ning tarmukalt. Kui tehnoloogia areng kiireneb, siis on vaja, et uued lahendused tagaksid ühenduse inimeste ja masinate vahel, mis omakorda eeldab, et töötajad oleksid suurepärased probleemide lahendajad ja loovad. Ükskõik, kas disainida masinaid või pakkuda avalikke teenuseid, fookus peaks olema lõppkasutajal – inimesel – ning see tähendab, et töötajad peavad inimesi tõeliselt mõistma, olema empaatilised ja emotsionaalselt intelligentsed. See aga võib muutuda keerulisemaks, sest inimeselt inimesele kontaktid tegelikult vähenevad. Kui tuleviku edu rajaneb pehmetel oskustel, siis on oluline määratleda barjäärid Z-põlvkonna jaoks, et aidata neid leida ja hoida tööd ebakindlas tulevikus. Join the Dots agentuur määratleb neid järgnevalt:
Need tegurid mõjutavad noorte inimeste meelelaadi ja hoiakuid töö suhtes. 16-aastane Dan kommenteeris oma vähest töökogemust nii: “Sind ei lasta ebaõnnestuda, aga sind ei lasta ka õnnestuda.” Noored seavad küsimuse alla õppelaenu võtmise ning suur osa Z-põlvkonnast on avatud alternatiivsetele võimalustele hariduse omandamisel. Nad on töökas ja sihikindel põlvkond, aga nad ei tunne, et maailm nende ümber nendega haakub. Nii võtavadki nad kuulda nõu pigem kaaslastelt kui autoriteetidelt, mille tulemusena kasvab ettevõtluse populaarsus. Kõige enam soovib Z-põlvkond ise oma tuleviku üle otsustada. Join the Dots’i talendijuht Aimee Welsh usub, et on mitmeid asju, mida ettevõtted oma talendijuhtimise strateegiates peaks arvesse võtma: “Paindlik õppimine ja arenguprogrammid peaksid olema töötajatele kergelt ligipääsetavad ning pakkuma laiemaid koolitusprogramme, mis arendavad ka pehmeid oskusi. Tasub analüüsida oma värbamispoliitikat ja vaadata, kuidas tulevikus kaasata erinevaid talente. Tööülesannete kujundamine vastavalt töötaja oskustele ja omadustele ning kõrghariduse nõude eemaldamine on kaks valdkonda, millel võib olla märkimisväärne mõju.” Tuleviku töö võib võtta mitmeid vorme. Ainult ühe jaoks valmistumine võib osutuda veaks, aga plaanides kaasa minna muutustega võimaldab ettevõtetel, haridusasutustel ja töötajatel käia ajaga kaasas ning olla edukas. Ettevõtted peavad töötama paremini selle nimel, et kohandada ja toetada tuleviku talente töökohtades, pakkudes elukestvaid ja kiireid õppimisvõimalusi ja keskendudes pehmetele oskustele nagu paindlikkus, empaatia ja loovus. Allikas: People Management Veel artikleid: Mis on talendijuhtimises sageli jäänud kahe silma vahele? Erinevate põlvkondade juhtimine ei seisne ainult noortele tähelepanu pööramises Adam Gazzaley on teadlane, kas uurib seoseid inimloomuse ja tehnoloogia vahel ning tal on mõned soovitused, mida saaksime teha meie põlvkonna tunnetuskriisi vältimiseks. On sul meeles need paar minutit, mille veetsid lõuna ajal Instagrami vaadates? Need võivad vähendada su töö tõhusust. Sinine teleriekraan? See häirib sinu uinumist. Agressiivsed kommentaarid Twitteris? Need võivad peaaegu hulluks ajada. Ei ole kahtlust selles, et kui tehnoloogia areneb ja on meie elus suurema osatähtsusega, siis hakkame jõudma ohtlikku tsooni. “Seda nimetatakse tunnetuskriisiks,” ütleb California ülikooli neuroloogia ja psühhiaatria professor Adam Gazzaley. “On küllaldaselt tõendusmaterjali tehnoloogia seostest depressiooni, ärevuse ja tähelepanuhäiretega ning negatiivsest mõjust emotsionaalsele tasakaalule, tulemuslikkusele, suhetele, empaatiale, mõistmisvõimele ning paljudele teistele näitajatele.” Gazzaley on raamatu “Häiritud meel” autor ja on suure osa oma karjäärist tegelenud seoste leidmisega inimloomuse ning selle vahel, kuidas me tehnoloogiaga käitume. “Evolutsioonilisest aspektist oleme me infot otsivad olendid,” ütleb ta. “Uuringud näitavad, et me otsime informatsiooni samamoodi nagu teised liigid otsivad toitu. Meil on sisemine tung olla informeeritud.” Gazzaley ütleb, et tehnoloogia seab meie ette väljakutseid, sest meil on ligipääs enneolematule infomahule, mis muudab viisi, kuidas me keskkonnaga suhestume. Tema uuring käsitleb mõningaid põhilisi põhjuseid, miks me oleme nii vastuvõtlikud negatiivsetele tagajärgedele. Küsimus, mida peaksime esitama, ei ole mitte kuidas elimineerida, vaid kuidas parandada tehnoloogia mõju. “Me ei saa panna tehnoloogia džinni tagasi pudelisse, tehnoloogia ei kao, eriti meie laste jaoks,” ütleb ta. “See on põhjuseks, miks me peame mõistma selle mõju kogu ulatust ning leidma loovaid viise sellega tegelemiseks.” Selle asemel, et küsida endilt, kuidas tehnoloogiast eemale hoida, peaksime me küsimuse ümber sõnastama. Nagu ütleb Gazzaley: ”Kuidas me saaksime kasutada tehnoloogiat, et luua kogemusi, mis võimalikult palju rakendaks aju plastilisust ning arendaks meie meeli?” Gazzaley uuringu kohaselt on kolm võimalust, kuidas läheneda probleemile, mis ei kao kuhugi. Esimene on kontroll. “Kasuta tehnoloogiat paremal moel,” soovitab ta. “Tee arukaid valikuid, kus, millal ja kuidas sa tehnoloogiat kasutad.” Teine võimalus puudutab ettevõtteid, kes toodavad sõltuvust tekitavaid tooteid. “Me peame nõudma tehnoloogia maailmalt läbipaistvust. Selle asemel, et küsida, kui palju tarbijaid on tootel, peaksid ettevõtted küsima, kas tootel on potentsiaali inimesele kahju teha,” ütleb Gazzaly. Eelpooltoodud lahendused ei ole võimatud ning mõned teemad on juba üles kerkinud laiemates tehnoloogiavaldkonna aruteludes. Olgu see ekraani taga ajaveetmise piirangud, telefonivabad õhtusöögid või uus Apple iOS funktsioon, mis püüab kasutajaid veenda vähem online’s viibima - me näeme kultuuri muutuse algust. Aga kolmas võimalus saab alguse tehnoloogilise arengu juurtest ja Gazzaley on optimistlik uue võimaliku etapi osas tehnoloogia kasutamises. “See on põnev võimalus uue tehnoloogia ja tehisintellekti jaoks. Me peaksime arendama uut tehnoloogiat, mis on algusest peale disainitud mitte kahjustama, vaid aitama meid – parandama, kuidas me pöörame tähelepanu oma tunnetele ning juhime neid, kuidas me otsustame, kuidas arendame empaatiat ja teiste inimeste mõistmist.” Tunnetuskriis on meie põlvkonna peamine mure ning kuigi mõttetud minutid Instagramis mõjutavad halvasti töövõimet, peab meeles pidama, et platvormid iseenesest ei tee midagi – me peame ise oma käitumist muutma. Gazzaley ütleb, et kui me jätkame mõtlematut tegutsemist, siis tõenäoliselt me jõuame tulevikus sinna, et peame vabandust paluma selle eest, mida oleme loonud. Selle asemel kasutagem oma ressursse, et luua uut: “Arendame uut ja võimast tehnoloogiat nii, et me võimendame, mitte ei vähenda seda, mis teeb meist inimesed.” Allikas: Thrive Global Veel artikleid: Sotsiaalmeedia on üha tõsisem sõltuvus Uue aja töös on teistsugused riskid 2017 aasta oktoobris pani üksainus säuts näitleja Alyssa Milanolt liikuma teemaviite #MeToo, mida ainuüksi esimese 24 tunni jooksul kasutati 4,7 miljoni inimese poolt 12 miljonis Facebooki postituses. See näitas väärkohtlemise levikut, eriti töökohtades ja sellises mastaabis, mida vähesed oleksid osanud oodata ning mis seetõttu algatas liikumise, mille eesmärgiks on selgelt välja öelda, et kiusamine ja ahistamine ei ole lubatud. Seda saab pidada positiivseks sotsiaalmeedia kasutamise näiteks hea eesmärgi nimel, nii et võib tunduda paradoksaalne, et teises olukorras võib selline tegevus olla pinnaseks agressiivseteks kommentaarideks, ähvardusteks, sobimatute fotode levitamiseks ja tundlike isikuandmete avaldamiseks, mis põhjustab suurt stressi nii tööl kui ka väljaspool. Sotsiaalmeedia ei ole loomulikult süüdi, see on lihtsalt kanal. Kuid see domineerib töökiusamise ja ahistamise kaasustes paljudes õigusbüroodes. Miks see nii on? Lihtsalt väljendudes, mõned inimesed käituvad rumalalt ja ilmselt arvavad, et nende õigus sõnavabadusele ületab kõik muu. Loomulikult see nii ei ole, eriti kui tööandjat või kolleegi on nimetatud või on üheselt selge, kellest postituses on juttu. Inimene võib mõelda, et tema kommentaarid on umbmäärased või ta jagab meemi, mis ütleb, et tema juhid on kasutud, nimetamata kedagi konkreetselt. Ei pea aga olema detektiiv, et postitaja taustas infot ühendada, eriti kui töökoht on avalikult näha. Sotsiaalmeedia kasutust ei ole lihtne juhtida. Passiiv-agressiivne postitus, mis on mõeldud näiteks kolleegi ja tema suhtestaatuse halvustamiseks, on eriti keeruline olukord, kuna tööandja ei pruugi teada midagi sellest, mis toimub väljaspool tööd. Postituse konteksti on sageli keeruline teada. Mõnede sotsiaalmeedia rakenduste ajutine olemus raskendab probleemiga tegelemist, seda eriti noorte tehniliselt teadlikumate inimeste puhul, kes teavad, et nende kommentaarid või pildid Snapchatis või Insta Stories peatselt kaovad. Jälgimistehnoloogia areneb aga samuti, mis tähendab, et vaid vähene info kaob jäädavalt ja isegi tavaline ekraanitõmmis võib olla tõendusmaterjaliks, mis aitab välja selgitada, kas kiusamise või ahistamise süüdistusel on alust. Tõendite olemasolu on sellistes olukordades võtmetähtsusega. Neid peaks analüüsima, et näha, kas kiusatav on äratuntav, kas küberkiusamine on aset leidnud tööajal ja/või kas see on osa juba toimuvast töökiusamisest. Personaliosakond on peab otsustama, kas kiusamine tööl toimub ja kas/kuidas see mõjutab tööd. Kui see nii on, siis pole vahet, kas see leidis aset sotsiaalmeedias või ettevõtte sööklas ning tuleb koheselt rakendada organisatsiooni töökiusamise ja ahistamise tõkestamise protseduurireegleid. Tuleb läbi viia uurimine, mis selgitaks välja - juhul kui keegi teine teavitas kiusamisest - kuidas kiusatav soovib olukorraga edasi minna. Võib olla vajalik edasine sotsiaalmeedia jälgimine ning loomulikult ka distsiplinaartegevus, kui ettevõtte põhimõtteid ja eeskirju on rikutud. Personaliosakond peaks mõtlema sotsiaalmeedia kasutamise juhenditele enne kui küberkiusamise juhtum üldse tekib ning see peaks olema vastavuses organisatsiooni teiste poliitikate, nagu diskrimineerimisvastasuse ja võrdsete võimaluste põhimõtetega ning andmekaitsereeglitega. Mida selgem on organisatsiooni seisukoht sellistes küsimustes, seda väiksem on tõenäosus, et töötaja neid ignoreerib. Kas selle kõige valguses võib öelda, et töökiusamine ja ahistamine tulevikus veelgi eskaleerub? Tõenäoliselt siiski mitte. Seda on toimunud juba pikka aega erinevate tegurite, nagu rass, seksuaalne orientatsioon, sugu, puue jne, põhjal. Kõik tegurid on seotud reaalse või tunnetatava võimu ebavõrdsusega, aga see ei ole iseenesest midagi uut. Muutunud on see, et sotsiaalmeedia teeb kiusamise nähtavamaks kui varem. Seetõttu on oluline töötajate jaoks meeles pidada, et kuigi postitusi tehakse sageli mõtlematult ning nad võivad sama kiirelt kaduda kui tekkisid, pakuvad nad sageli ka väärtuslikku tõendusmaterjali kiusamise toimumisest. Allikas: People Management Veel artikleid: Kasumlikkus algab töötajatest Halb juhtimine ja ebakindlus soodustavad kadedust Sobiva keskkonna loomine, et kõrge potentsiaaliga töötajad saaksid ennast maksimaalselt rakendada, on tõenäoliselt kõige vähem tähelepanu saanud talendijuhtimise aspekt nii juhtkonna koosolekutel kui ka akadeemilises kirjanduses. Professor W.Edward Deming on rõhutanud, et töötaja tulemuslikkus sõltub 5% indiviidist ja 95% teda ümbritsevast keskkonnast. Ta väitis, et organisatsioonid peaksid keskenduma süsteemi, mitte inimeste parandamisele. Mind Gym’i psühholoogid viisid läbi laiaulatusliku uuringu, et välja selgitada, mis tagaks kõrge potentsiaaliga töötajate parima eneseteostuse ning määratlesid kuus tingimust, mis aitavad kujundada sellist keskkonda. Välja ei saa tuua, et ühelgi neist tingimustest oleks suurem mõju kui teistel, pigem on tegu ökosüsteemiga, kus tegurid on vastastikkuse mõjuga – kui ühte tugevdada, siis see tugevdab ja toetab ka teisi. 6 tingimust on: Eesmärk “Miks ma seda teen?” on küsimus, mida enamus meist endale esitab. Mida olulisem põhjus, seda tõenäolisemalt me panustame. On olemas kolme tüüpi eesmärke, mis mõjutavad talentide tulemuslikkust otseselt:
Väljakutse Me töötame paremini, kui töö on meile sobiva raskusastmega. Küsimus on: kui suur väljakutse on sobiv eriti kõrge potentsiaaliga töötajate jaoks? Ning see sisaldab enamat, kui vaid eesmärkide püstitamist ja tulemuste mõõtmist. Kõige enam tulemuslikkust positiivselt mõjutavad eesmärgid on pisut nö käeulatusest väljas – me tunneme, et nad on võimalikud, kuigi me veel ei tea, kuidas neid saavutada. Kuue aasta pikkune tippjuhtide uuring näitas, et äri kasv tulenes suures osas mitte eesmärkide üha kõrgemaks seadmisest, vaid aitamisest töötajatel uskuda, et nad suudavad neid saavutada. Tähelepanu Tagasiside, mis annab kõige paremat tulemust, on kirjeldav, mitteametlik ja informeeritud. Lihtne märkamine ja oma tähelepaneku välja ütlemine võib olla kõige võimsam tagasiside. Tähelepanu tuleb pöörata sageli ja kergelt. Selline tagasiside võib olla mõjusam kui ametlik vestlus. Areng Me areneme kiiremini, kui meil on kasvule suunatud mõtteviis, see mängib rolli meie tugevustes ja võimaluste märkamises. Me näeme, et ennast arendades saame me midagi enda jaoks olulist tulevikus. Need, kes ei näe progressi, jäävad arengus paigale. Neil on madalamad ootused ja enesehinnang, nad ei pühendu, töötavad kehvemini ja vahetavad tõenäolisemalt töökohta. Edasi liikumine aga peaks tähendama enamat, kui vaid edusamme karjääriredelil. Areng võib seisneda uutes oskustes, projektides, roteerumises, töölähetustes, töövarjuna toimimises, juhtimisoskuste arendamises või isegi lisapuhkusel – kõik need aitavad inimese seisakust välja ning annavad hoogu edasi liikumiseks. Tunnustamine Kõrge potentsiaaliga töötaja väärtustab sellist tunnustust, mis on:
Valik Et toetada andekaid töötajaid, tuleks:
Kes aga peab olema vastutav? Traditsioonilises talendijuhtimises seisneb esmane vastutus otsese juhil ja personalijuht on protsessi juht. Et aga kindlustada, et eelpooltoodud kuus tingimust on täidetud, peab töötajal olema palju aktiivsem roll. Nii juhil kui ka töötajal on oma osa ning edu tuleb ainult koostöös. See annab ka andekatele töötajatele suurema võimaluse mõjutada oma edu, samal ajal kui juhid keskenduvad sellele, et valmistada oma meeskonnaliikmeid eduks ette. Allikas: HR People+Strategy Veel artikleid: Mis aitab rakendada talente ettevõttes? 3 juhi tüüpi, kes rikuvad töötaja kogemust ettevõttest |