Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi ärikooli (MIT Sloan) uuring näitab, millised on kõrge tulemuslikkusega juhtide harjumused ja oskused. Kui soovime saada oma töös paremaid tulemusi, siis tasub neid praktikaid rakendada. Lisaks on uuringu autori, MIT Sloani’i vanemlektori Robert Pozeni küsitlust võimalik hetkel ka teostada ning saada soovitusi, mida enda tähele panna.
Pozeni sõnul on tulemuslikkus igale professionaalile, olenemata asukohast, tegevusharust või ametist, tõsine väljakutse. Ta küsitles ligi 20 000 juhti kuuelt kontinendilt, et välja selgitada, miks mõned inimesed on tulemuslikumad kui teised. Küsitluses oli hõlmatud seitse kategooriat: ajakava planeerimine, igapäevaste rutiinide kujundamine, sõnumitega toimetulek, palju ära tegemine, kommunikatsioonioskuste parandamine, efektiivsete nõupidamiste läbiviimine ning delegeerimine. Ligi pooled vastajatest olid Põhja-Ameerikast, 21% Euroopast, 19% Aasiast ning ülejäänud 10% sisaldasid Austraalia, Lõuna-Ameerika ja Aafrika vastajaid. Peale kõige tulemuslikuma grupi määratlemist leiti, et nendele inimestele on omased kõrged näitajad ka järgnevates harjumustes:
Tulemused olid huvitavad ka demograafilistel näitajatel põhineval analüüsil. Kuigi ameeriklased kipuvad töötama rohkem tunde, siis Põhja-Ameerika vastajate tulemuslikkuse näitajad olid madalamad kui vastanutel Euroopast, Aasiast ja Austraaliast. Kõrgem vanus on tugevas korrelatsioonis isikliku tulemuslikkusega, vanemad ja kogenumad professionaalid edestasid selles noori kolleege. Vanemad juhid kujundasid paremini rutiine väheväärtuslike tegevuste haldamiseks, juhtisid paremini sõnumite voogu, pidasid tõhusamalt koosolekuid ja delegeerisid ülesandeid. Kuigi meeste ja naiste üldine tulemuslikkuse skoor oli praktiliselt sama, olid sisuliselt mõned erinevused. Näiteks olid naiste tulemused eriti kõrged tõhusate koosolekute pidamises – nende koosolekud ei kestnud enamasti üle 90 minuti ja lõppesid järgnevate sammude kokku leppimisega. Mehed aga olid eriti tugevad sõnumite mahuga toime tulemises, nad ei lugenud e-posti liiga sageli ning jätsid vahele madala olulisusega teated. Sõnumite mahuga toimetulemine Kuigi on selge, et hakkama saamine sissetulevate e-kirjade mahuga on üks võti tulemuslikumaks tööks, siis paljudele meist ei ole seda siiski kerge saavutada. Pozen ütleb, et enamus meist vaatab oma e-posti iga kolme kuni viie minuti tagant. Seda aga ei tasuks teha tihedamini kui kord tunni aja jooksul ning lugeda ainult neid kirju, mille saatja või saaja on olulised. 60-80% e-kirjadest võiks vahele jätta, sest enamus neist ei ole olulised. Pozen soovitab ka kiiretele e-kirjadele vastata koheselt, selle asemel, et neid tähistada ning hiljem üles otsida (või unustada), samuti oluliste kontaktide märkimist ning e-posti filtrite kasutamist. Samas märgib Pozen, et sõnumite haldamispraktikate kujundamine peaks olema seoses olulisemate prioriteetide määratlemise ja muude nö suure pildi kujundamise harjumustega. Paljud ambitsioonikad inimesed pühendavad liiga vähe aega tegevustele, mis nende peamiste eesmärkide saavutamist toetaksid. Veel nippe oma tulemuslikkuse kasvatamiseks Kui soovid saavutada paremaid tulemusi mistahes eluvaldkonnas, siis oleks kasulik arendada neid harjumusi, mida uuringu kohaselt teevad kõige tulemuslikumad professionaalid. Need on:
Allikas: MIT News
0 Comments
Nüüd on erakordne võimalus analüüsida oma tööviise ja proovida uusi asju.
Kaugtööle siirdunud inimeste olukorrad on erinevad: osadel on tööpäevad nii tihedad, et koosolekute vahel ei jõua hingegi tõmmata, teistel on tööülesandeid oluliselt vähem, sest neid ei saa distantsilt teha. Kui kodus on lapsi, siis tööpäev võib jaguneda osadeks või venida pikemaks. „Kõikide jaoks on kitsaskohad erinevad. Igaüks võib mõelda, kuidas teha oma töö paremaks nendes oludes, kus praegu töötame. See ongi töö kujundamise peamine idee ka tavalistel aegadel,“ ütleb professor Jari Hakanen Soome Tööterviseametist. Hakanen on uurinud tööga seotust ja läbipõlemist üle 20 aasta. Töö kujundamine tähendab, et me püüame teha oma tööd enda jaoks meeldivamaks. Eesmärgiks ei ole töö olemust muuta, vaid kujundada tööülesandeid või vaatenurka töö tegemise kohta. Õppereis uute tööviiside avastamiseks Hakaneni meelest muutub töö kujundamine praegusel ajal veelgi olulisemaks. Paljud teevad kaugtööd esimest korda elus. Kui töö on piiratud arvuti ja telefoni äärde, võivad pausid jääda pidamata ja kui eriolukord kestab, on ohuks tüdinemine ja kaugtöö apaatia. „Tööst võib kaduda elu ja tähendus, kui silmast silma kohtumised puuduvad ja tööst ei saa vahetut tagasisidet.“ Hea on see, et paljudel on nüüd erakordne võimalus analüüsida oma tööviise ning katsetada erinevaid asju: „Iseennast võib tundma õppida uuest vaatenurgast – juht ei ole kukla taga silma peal hoidmas. Võtame seda kui eneseleidmise aega ja õppereisi uute tööviiside kujundamiseks,“ soovitab Hakanen. Miks on sinu töö olemas? Töö kujundamise lähtekohaks on inimese individuaalsed vajadused. Pikemalt kestvas kaugtöös tunneb mõni puudust kolleegidest, teine on kaotanud motivatsiooni ning kolmas otsib tasakaalu töö ja muu elu vahel. Hakanen annab ideid, kuidas oma tööd kujundada:
Enese hoidmine ja usk tulevikku Mida võiks teha, kui eriolukord lõpeb? Kuidas hoida sisemist motivatsiooni, kui tundub, et asjad ei liigu paremuse suunas? „Kõik, mis meie ümber toimub, võtab energiat. Seetõttu tasub olla enda suhtes hooliv ja aktsepteerida, et ma ei saa lahendada kõike. Saan olla nüüd ja praegu ning keskenduda oma elule ja tööle,“ ütleb Hakanen. „Paljudel võib olla tunne, et ei suuda nii hästi tööd teha kui peaks. Selle aktsepteerimine enesest hoolival viisil ning ka töökaaslaste ja juhi mõistmisel on suur roll.“ Hakanen toob välja, et üks viis töö kujundamiseks on väiksed heateod teistele. Me kõik võime tugevdada ühtekuuluvust ja usku tulevikku. Uuringute põhjal tasub töö positiivseid tegureid kasvatada eriti siis, kui töös on palju pingeid tekitavaid muutusi. Siis on sellistest positiivsetest teguritest, nagu lugupidavast õhkkonnast, kollektiivi toest ja heast juhtimisest kõige enam kasu inimeste heaolule. Allikas: Työpiste Tänaseks on selge, et koroonaviirusest tulenev kriis puudutab ühel või teisel moel meid kõiki. Teeme ümber reisi- või kultuuriürituste plaane, mis oleks meile pakkunud elamusi ja aidanud akusid laadida argipäevaks.
Tööelus mõjutab see aga meid väga erinevalt:
Kindlasti on abiks ka kõik eneseabi tehnikad, mis aitavad stressiga toime tulla. Meeleteadlikkuse (mindfulness) harjutused, liikumine, muusika kuulamine ja tants ning näiteks looduses olek või looduse vaatlemine avaldab uuringute põhjal juba 4-7 minuti pärast rahustavat mõju. Kui stress läheb liiga suureks, siis abi saamisega tasub alustada peaasi.ee-st
Ükskõik, millisesse gruppi praegu kuuluda, kõige olulisem on hoida enda ja kaaskodanike tervist. Ja loodame kiiret lõppu kriisile! Kui sageli tunned indu oma tööst, asud huviga mõne ülesande kallale või tunned rahulolu tööprotsessist? Kas seda juhtub sageli või hetkel ei tule meeldegi, millal viimati sellist tunnet tundsid?
Kui tunned tööindu vaid korra nädalas või harvem, siis see on probleem. Sellisel juhul ei saa sa tööst piisavalt positiivseid ressursse, mida on tööheaoluks tarvis. Meil on töös stressi- ehk pingeallikad ning on ka positiivsed tegurid, mis tööheaolu kasvatavad. Üheski töös ei ole võimalik vältida kõiki pingeallikaid, alati on midagi, mis võib tekitada stressi. Oluline on, et töös oleks ka selliseid tegureid, mis tööheaolu kasvatavad. Neid nimetatakse ressurssideks ning sellest, kui palju oleme saanud ressursse oma töös koguda, sõltub, kui hästi me vastu peame pingetele. Kui positiivseid tegureid napib ja ülekaalus on pingeallikad, siis ei pea me tagasilöökidele vastu ning meid ohustab läbipõlemine. Kui meil on tugev tagala positiivsete tegurite näol oma töös, siis saame me raskustest kergemini üle. Rääkimata sellest, et oleme loovamad, suudame paremini lahendada probleeme ning teha koostööd teiste inimestega. Tööheaolu juhtimiseks on tarvis teada, millised on olulisemad stressiallikad ning millised on tööheaolu kasvatavad tegurid. Tööheaolu juhtimise mudeleid on mitmeid, aga üldistatult räägivad nad samadest asjadest. Tööheaolu kujundavad mitmed tegurid, mis puudutavad töötajat, tööd, juhtimist, meeskonda ja organisatsiooni. Esimene tegur, mida iseenda või juhina oma meeskonna tööheaolu osas analüüsida, on töö. Kas töö tundub oluline, milleks seda on vaja, kas me saame midagi uut õppida või mõnda huvitavat ülesannet lahendada? Enamasti on meeskonnas või organisatsioonis kindel arusaam, mida üks või teine töötaja peaks tegema. Aga miks mitte lasta inimestel ennast üllatada? Võib-olla leiavad nad oma töös täiesti uusi võimalusi, mõtlevad välja uusi tooteid-teenused või võtavad enda peale tegevusi, mis meeskonnavaimu kasvatavad. Kõige tuntum näide selles osas on Google, kes lubab töötajatel 20% tööajast pühendada enda valitud Google’ga seotud projektidele. Nii olevat sündinud Gmail, Adsense, Google Maps jt teenused. Kui tunned tööindu korra nädalas või veelgi harvemini, siis tasub analüüsida, mis on selle põhjuseks. Kas on töö muutunud igavaks või on organisatsioonis tegureid, mis töörõõmu rikuvad? On vägagi tõenäoline, et kui probleemidest oma juhi või meeskonnaga konstruktiivselt arutada, saab ühiselt olukorda parandada. Vaikides kannatada ei tasu, sest see mõjub halvasti nii füüsilisele ja vaimsele heaolule kui ka eneseusule. Tänapäeva tööelu on endaga kaasa toonud palju positiivset – töö on palju turvalisem ja kergem kui vanasti, üha suurem on töötajate vabadus valida töö kohta ja -aega ning ühiskonnas väärtustatakse vastutustundlikke tööandjaid.
Ometi kirjeldavad paljud töötajad, et õhtuks on mõte nagu kinni jooksnud, aga tunnet, nagu oleks midagi märkimisväärset korda saatnud, ei olegi. Uuringud näitavad, et kontoritöötajad kogevad pikaajalist väsimust ja energiapuudust enam kui teised töötajad. Peaks ju olema mugav ja kerge töö võrreldes näiteks ehitaja või teenindaja omaga, aga ometigi väsib sellest rohkemgi ning sageli napib ka töörõõmu. Tänapäeva töös on mitmeid tegureid, mis mõjuvad meile vaimselt koormavalt, aga me ei oska neid veel märgata ega juhtida. Inimese aju ei ole kümnete tuhandete aastate jooksul märkimisväärselt muutunud, küll aga on meie töö täiesti teistsugune. Kui füüsilise töö puhul me teame, et tööd, milleks on tarvis kolme kätt, ei saa teha üks inimene, siis ajutööga on see piir ebamäärane. Vähesed kontoritöötajad saavad keskenduda ühele asjale korraga, tunnevad, et katkestused ja häirimised on kontrolli all ning õhtuks on palju korda saadetud. Uuringud näitavad, et lausa kolmandik tööajast võib kuluda pelgalt katkestustest taastumise peale. Katkestused on olukorrad, kus keegi meilt midagi küsib, saame mingi sõnumi või teate või siis tuleb endal meelde asju, mis ei ole parasjagu pooleli oleva tööga seotud. Nii aga kasvab tunnetatav töökoormus ning võib jääda töös ajahätta. CV-Online’i poolt hiljuti teostatud uuring näitas, et natuke alla kolmandiku küsitletutest tegi ületunde ühel kuni kahel päeval ja veerand tegi neid kolmel kuni viiel päeval nädalas. Kui siia juurde tuua veel vaimse tervise probleemide sagenemine, siis on selge, miks on tarvis pöörata tähelepanu kognitiivsele ergonoomiale. Töös tuleb arvesse võtta inimese võimeid ning piirangud ning sellega kognitiivse ergonoomia parandamisel tehaksegi. Mida rohkem tuleb oma töös teha koostööd teistega, seda rohkem on tegureid, mis töötegemise sujuvust rikuvad ning tööks vajaminevat aega pikendavad. Sageli on organisatsiooni töökultuur reaktiivne – kuidas tööd tehakse ning infot juhitakse on ebasüsteemne ning inimesed lihtsalt reageerivad välistele teguritele. Sellises keskkonnas on ka töötajal endal raskem juhtida oma töös tekkinud häirijaid ja katkestusi. Soomes viidi 2017-2019 aastal tööterviseameti poolt läbi mahukas teadmustöö uuring, milles osales üle 2000 töötaja 36-st meeskonnast. Uuring näitas muuhulgas ka seda, et nendes meeskondades, kus koormus oli suur ning kognitiivne ergonoomia madal, tulid meeskonnad märksa vähem kaasa ka tegevustega, mis oleksid seda olukorda parandanud – inimesed olid lihtsalt nii väsinud ning ei jaksanud muutustega kaasa minna. Seda on juhtidel väga oluline silmas pidada, et probleemide ilmnemisel tegutseda koheselt selle nimel, et olukorda parandada, sest vastasel korral võivad inimesed väsida nii suurel määral, et igasugune muutus - ka paremuse suunas - on nende jaoks liiga koormav. Väsinud inimesed ei ole loovad, empaatilised ega suuda edukalt lahendada probleeme. Sellise meeskonnaga on edu saavutamine praktiliselt võimatu. Mida organisatsioonis ära teha, et vähendada töötajate kognitiivset koormust? 1. Kõigepealt tuleb teema olulisust teadvustada, sest enamus meist ei oska märgata probleeme, vaid süüdistame ajapuuduses vaid iseenda madalat suutlikkust. Tegelikult on inimese vaimse töö võimel samamoodi teatud piirangud nagu ka füüsilise töö puhul ning seda tuleb arvesse võtta. 2. Meeskondadega võiks analüüsida koormustegureid, selleks on abiks näiteks tööaja analüüs või lihtne küsitlus kognitiivsete koormustegurite kohta. 3. Kognitiivset ergonoomiat tuleb parandada kahes suunas: inimene ise peab oskama teha teadlikke valikuid oma töö tegemise osas ning meeskonnaga tuleb teha kokkulepped, mis aitaksid vähendada töö katkestamisi, häirimisi ning piirata infoliiasust. Tööheaolu.ee saab aidata teid pakkudes teadmisi koolitusel: “Tänapäeva tööelu, tehnostress ja kognitiivne ergonoomia - kuidas töötada ennast ja meeskonda säästvalt?" Kas tunned, et sul pole piisavalt aega, et hästi töötada ja olla hea vanem ja partner oma lastele ning kaasale ja hoolitseda ka enda vajaduste eest?
Sotsioloogid on olnud väga põnevil loomulikul viisil tekkinud eksperimendi osas, mis toimus Lõuna-Koreas. 2004 aastal hakkas Lõuna-Kore valitsus nõudma, et ettevõtted lühendaksid töönädala kuuelt päevalt viiele. Teadlastel on olnud üle kümne aasta võimalik uurida andmeid, kuidas on see muutus mõjutanud inimeste rahulolu tööga ja mis veelgi olulisem – oma eluga. On olemas uuringuid, mis näitavad selgelt, et pikad tööpäevad on seoses töö ja eraelu konfliktiga ja teiste negatiivsete tagajärgedega, aga me ei tea, kas pikad tööpäeva on rahulolematuse põhjuseks või rahulolematud inimesed töötavad ebaproportsionaalselt palju just nende ettevõtete heaks, kus see on normiks. Kui töötaksin ühe päeva vähem nädalas, siis usun, et ma oleksin märksa rahulolevam oma tööga ja eluga üldiselt. Nii mõtleb ilmselt iga ületöötanud lapsevanem. Seda üllatavam olid kümneaastase uuringu tulemused, mis näitasid, et tööaja reformil ei olnud positiivset mõju töötajate heaolule. Kümme aastat, üks tööpäev nädalas vähem ja inimesed ei ole rahulolevamad oma töö ja eluga üldiselt? Hoolimata eelnevatest uuringutulemustest, mis näitavad korrelatsiooni ületöö ja õnnelikkuse vahel, ei leidnud teadlased sellel juhul, et töötundide vähendamine oleks inimeste õnnelikkusele positiivselt mõjunud. Teadlaste hinnangul oli põhjuseks see, et kui tööandjad lühendasid tööaega, ei vähendanud nad töö hulka. Töönädal lühenes keskmiselt tegelikult neli tundi, mitte kaheksa, nagu idee oli. See tähendas, et töötajatel oli vähem tunde, et ära teha oma töö – nad kas tegid tööd tõhusamalt vähemate, aga pikemate tööpäevadega või töötasid sama aja, mis aga arvesse ei läinud. Ületöötanud inimesed vajavad vähem tööd, mitte vähem aega sama hulga töö ära tegemiseks. See ei tähenda, et tööaega ei peaks reguleerima. Kui me ei saa kõikide kohustustega piisavalt hästi hakkama, siis see ei ole tingimata meie individuaalne probleem – me ei ole endale liiga palju ülesandeid võtnud. Meie kollektiivne väsimus on sotsiaalne nähtus. Selle juured on viisis, kuidas meie ühiskond ja majandus on üles ehitatud. Meil ei ole piisavalt sotsiaalset ja süsteemset toetust, mida vajame, et realiseerida oma potentsiaali ja jagada oma andeid maailmaga, ütleb Katrina Alcorn, raamatu Maxed Out autor. Samas ei saa me jääda ootama oma õnne, kuniks muutuvad institutsioonid, töökohad või ühiskondlikud ootused – selle tagajärjeks on ainult pettumus ja ohvritunne. Lisalugemist sellest, kuidas kasvatada oma heaolu. Allikas: lühendatult Greater Good Magazine Ülesandeid tuleb ustest ja akendest, samas juht ootab, et teed ära teatud tööd. Kas tuleb tuttav ette?
“Inimesed suudavad hästi tekitada endale erinevaid projekte ja ülesandeid. Tänapäevastes teadmustöödes on tasakaalu leidmine üsna keeruline,” ütleb Soome Tööterviseameti professor Jari Hakanen. Ainult rutiinsete töödega me tööindu üleval ei hoia. Peab võtma natuke riske, proovima uusi asju. Ja peab ka oskama “ei” öelda, et mitte üle töötada. Hakanen on uurinud tööinnu teemat juba aastaid. “Inimesele sobiv vastutus, tempo ja töökoormus ei riku tööindu, kui samal ajal on võimalik õppida midagi uut. Kui töös ei ole millegi poole pürgida, siis sellel puhul räägitakse boreout’st ehk igavusest tööl.” Näiteks, kui tiim suudab koos lahendada keerulise probleemi, siis see võib olla töös tipphetki. Tööindu ei mõjuta niivõrd valdkond või ala, vaid töökoha olemus. “Samas valdkonnas ühes ettevõttes saavad inimesed särada, aga teises on negatiivsuse kultuur ja kõik on kehvasti,” toob Hakanen näite. Töösõltlasele on töö tähtis, aga mitte rahuldust pakkuv Tööterviseameti tööseotuse (tööga seotus on pühendunud, keskendunud ja energiline tunne oma töö suhtes – toim.) testi on Soomes täitnud ligi 40 000 inimest. Mõned tulemused on üllatavad. Näiteks tervishoiu-, sotsiaal-, ja haridussektoris on tööga seotus kõrge, kuigi reeglina neid töid peetakse raskeks. Inimesed tunnevad, et teevad olulist ja meeldivat tööd, millel on selge eesmärk. Kokkuvõtvalt näitavad testi tulemused, et sõltuvalt alast iga viies kuni kümnes töötaja tunneb tööindu iga päev. Töösõltuvus ja tööind Juhid tunnevad suuremat seotust oma tööga kui töötajad, ettevõtjad enam kui palgatöötajad. On küll palju tööd, suur vastutus ja ebakindlus, aga otsustusõigus annab palju energiat. Töökeskkond võib vahel kaasa aidata töösõltuvusele, möönab Hakanen, aga rõhutab, et seda teemat ei ole veel palju uuritud. Töösõltlaste enesehinnang on negatiivne ja töösõltuvuse juured on sügavamal kui praeguses töökohas. Töösõltlane võib mõelda, et kui töötan kõvasti, siis see teeb hea tunde. Tundub aga, et nad on oma eluga rahulolematumad kui teised töötajad. Tööindu tuleb hoida “Sageli küsitakse, miks mõned inimesed tunduvad alati innukad oma töös. See ei ole pelgalt isiksusetüübi küsimus. Tasub mõelda oma mineviku tööde peale. Siis võib märgata, et tööind on eri ametis erinev. Tööd, milles on jõustavaid elemente, on rahuldust pakkuvamad. Tööinnu seisukohalt on oluline, et meeskonna ja otsese juhiga ollakse ühel lainepikkusel. Ka töösse innukalt suhtuvad töötajad vajavad tuge. “Algatusvõimelisi, vastutada soovivaid ja uusi projekte alustavaid inimesi ei saa jätta iseenese hooleks, et töö ei muutuks neile liiga väsitavaks,” ütleb Hakanen. Tööinnu kasvatajad Inimestel on kolme tüüpi psühholoogilisi põhivajadusi (Deci ja Ryan 2000):
Mida paremini töö rahuldab eeltoodud vajadusi, seda parem on selle mõju tööinnule. Allikas: Työpiste Mida pead oma nõrkuseks? Sageli esitatakse selline küsimus tööintervjuul ning levinuim vastus sellele on, et olen perfektsionist.
Vastuse peidetud idee on loomulikult selles, et tööandjad peavad sageli perfektsionismi positiivseks omaduseks, mis näitab, et töötaja on tööle pühendunud ja hoolikas. Uuringud näitavad aga, et perfektsionism on keeruline omadus. Tööelus on sellel positiivseid külgi: perfektsionistid pingutavad veatu tulemuse nimel. Neil on ka kõrgem motivatsioonitase kui teistel töötajatel, kes ei pürgi täiuslikkuse poole. Samas on perfektsionistidel kalduvus seada liiga kõrgeid ja paindumatuid eesmärke, olla oma tegevuse suhtes kriitiline ja teha asju “kõik või mitte midagi” põhimõttel. Perfektsionistide eneseaustus sõltub sageli sellest, kuidas neil karjääris läheb. Uuringute kohaselt kannatavad perfektsionistid sagedamini stressi, läbipõlemise ja masenduse all. Kas perfektsionism on tugevus või nõrkus? Kas perfektsionistid on tööelus edukamad? Sellistele küsimustele otsis teadlaste meeskond Brian Swideri juhtimisel vastuseid. Nad viisid läbi metaanalüüsi 95-st akadeemilisest uuringust, mis olid tehtud alates 1980st aastast. Uuringutes analüüsiti perfektsionismi ja töötulemuste vahelist seost. Kokku oli uuringutes osalenud ligi 25 000 tööealist inimest. Analüüsis tuli välja, et perfektsionism on märksa suurem nõrkus kui tööandjad ja –võtjad arvavad. Perfektsionismil on kaks kahjulikku esinemisvormi. Esimene on tippsaavutust taotlev perfektsionism ja see tähendab kalduvust seada liiga kõrgeid eesmärke ning jääda neisse kinni. Sellised perfektsionistid kritiseerivad karmilt oma sooritust ja ootavad palju ka teistelt inimestelt enda ümber. Teine vorm on ebaõnnestumist vältiv perfektsionism ja sellisel inimesel on sageli sundmõtted oma saavutuste pärast muretsemisel. Ebaõnnestumist pelgavad perfektsionistid on tihti mures selle pärast, kas nende töö tulemus on piisavalt hea. Sellised inimesed usuvad, et kaotavad teiste inimeste lugupidamise, kui nad ei küündi täiuslikkuseni. Teadlaste analüüsi olulisim tulemus oli, et perfektsionismi ja tulemuslikkuse vahel ei ole seost. Perfektsionistid ei saavuta töös ei paremaid ega halvemaid tulemusi kui teised töötajad. Teadlased ei tea veel, mis on selle põhjuseks. On võimalik, et perfektsionistid kasutavad liiga palju aega teatud ülesannete viimistlemisele ja jätavad samal ajal muud asjad tähelepanuta. Või teevad perfektsionismi kahjulikud omadused kasulikud olematuks. Kui eelpooltoodule lisada veel see, et perfektsionismil on seos läbipõlemise ja madalama vaimse heaoluga, siis võib teadlaste sõnul tõdeda, et üldiselt on perfektsionismil kahjulik mõju töötajatele ja organisatsioonile. Kui oodatakse, et perfektsionism kasvatab töötajate tulemuslikkust suurema pühendumuse ja motivatsiooni abil, siis vastupidised jõud nagu masendus ja ängistus, mõjuvad negatiivselt. Allikas: Talouselämä Kas teie organisatsioonis viiakse läbi nädalakoosolekuid? Kui jah, siis millal viimati on keegi küsinud: miks? Suur osa nõupidamistest on ebavajalikud ja neid ei oleks vaja pidada.
Töö täidab selleks planeeritud aja. Nii kõlab Parkinsoni reegel. C. Notrhcote Parkinson esitles seda reeglit 1950-ndatel aastatel väljaandes The Economist ja seejärel oma raamatus. Ta ütleb, et kui mingile asjale on planeeritud aeg, siis kogu see aeg ka kulutatakse ära. Niisiis, kui nädalakoosolekuks on planeeritud kaks tundi, siis see ka kestab nii kaua, on teemasid nii palju või mitte. Sageli on koosolekud lihtsalt üks loba ja heietamine. Nõupidamised kestavad reeglina pool tundi või tund. Põhjuseks see, et pool tundi või tund on kõige tavalisemad kalendrisse märgitud ajavahemikud. Koosolekute määr on kasvanud. 1960-ndatel kasutas tippjuhtkond nõupidamisteks 11 tundi nädalas, nüüd aga 23. Harvardi ärikooli hinnangul on USAs iga päev 11 miljonit nõupidamist. Hea nõupidamine motiveerib Mida teha sisutühjade koosolekutega? Nende parandamiseks on mitmeid viise. Kõige lihtsam on vastata küsimustele:
Kui nendele küsimustele ei saa vastata, siis tasuks koosolek ära jätta. Koosolekutest võib olla ka palju kasu. Osaliselt on nõupidamisi vaja seetõttu, et tänapäeval tehakse palju koostööd. Vajalik on koos asju arutada. Tööd ei saa teha üksi, vaid see eeldab infovahetust. Seetõttu on koosolekutel oma roll. Soomes läbiviidud uuringuprojektis “Ajakasutus spetsialistitöös” olid nõupidamised olulisel kohal: need kujundasid tööaega, aga olid ka päeva rikkuvateks ja pudelikaelu tekitavateks stressiallikateks. Projektist tuli välja, et mittetöötav tehnika frustreerib koosolekutel osalejaid. Seadmete toimivaks saamisele, kaugühenduse ja monitoride seadistamisele läheb liiga palju aega. Kui nõupidamisi ei ole planeeritud hästi, siis inimesed ei ole päriselt kohal, vaid tegelevad oma telefonidega. Nõupidamiseks peaks alati valmistuma. Välja arvatud siis, kui on innovatsiooni koosolek, kus otsitakse spontaanseid ideid. Muidu peaks nii koosoleku kokkukutsuja kui ka osalejad nõupidamiseks ette valmistuma. Kahjuks aga sageli hakatakse alles siis, kui koosolek algab, mõtlema, et mida teha. Hea nõupidamise tunnuseks on see, et koosoleku juht hoolitseb selle eest, et kõigil on võimalik võrdselt osaleda ja sõna ei saa ainult jutukamad. Sõna saamist võib piirata nii arvult kui pikkuselt. Kui koosolek on ainult informeerimise eesmärgil, siis võib seda teha ka muul viisil. Kui osalejad ei ole õiged inimesed, siis tajutakse koosolekut kui ajaraiskamist ning selle ajal hakatakse tegelema muude asjadega. Oluline on panna kirja ka see, mida kokku lepiti, muidu käiakse samu asju läbi korduvalt. Kui sinust ei ole nõupidamisel kasu, mine ära Elon Muskil on kolm nõupidamiste reeglit, millest üks puudutab just õigeid inimesi: Koosolekuid tasub korraldada vaid väikesele grupile. Pole kindlaid koosolekuid või koosolekute aegu. Kui sinust ei ole koosolekul kasu, siis mine ära. Tähtsusetutest asjadest räägitakse, kuna see on lihtne. Eelpoolnimetatud Parkinsonil on ka teine reegel. See on triviaalsuse reegel: inimesed annavad ebaproportsionaalselt palju kaalu väikestele asjadele, mida nad arvavad mõistvat. Teisisõnu kasutatakse koosolekutel tõenäoliselt kõige enam aega täiesti tähtsusetute teemade üle aruteluks. Allikas: yle.fi Kaugtöötamine kuni kaks ja pool päeva nädalas omab positiivset mõju heaolule, samas kolm päeva ning enam võib põhjustada suhete halvenemist meeskonnas, näitab uus uuring.
Nuffield Health’i ekspertide koostatud raportis öeldakse, et kuigi ei ole olemas ideaalset valemit kaugtööks, siis uuringud näitavad, et kaugtöö negatiivsed nähud nagu madalam tootlikkus ja kehvad suhted töötajate vahel kujunevad, kui kaugtööd tehakse enam kui kaks ja pool päeva nädalas. Uuring hoiatab, et pikem eemalolek kontorist võib omada kahjulikku mõju meeskonna kultuurile, eelkõige meeskonnaliikmete suhete kvaliteedile. Samuti võivad kaugtöötavate kolleegide vastu tekkida vaen nende seas, kes kaugtööd teha ei saa, sest tundub, et kaugtöötajatel on lihtsam elu. Raport soovitab tööandjaid tegema töötajatega koostööd, et otsustada sobiv viis kaugtööks. Kõige olulisemaks sealjuures on leppida kokku kaugtöö sagedus ja asukoht ning vajalik kontoris viibimise aeg . Raport soovitab ka tööandjatel kindlustada sobiv tehnoloogia ning töökeskkond, kui nad soovivad ennetada tootlikkuse probleeme. Lisaks oleks hea pakkuda töötajatele koolitust, kuidas kaugtöö parimal moel tulemusi annaks. Raportis soovitatakse koolitada näiteks seda, et kui kaugtöö kohaks on kodu, siis kuidas eraldada omavahel tööd ja kodust elu, et kodust ei saaks stressi ja nõudmistega seotud keskkond. Eksperdid on varasemalt ka välja toonud, et uued töötajad saavad suuremat kasu supervisioonist töökohal, samas võib kontoris olla aga rohkem töö segajaid. Kaugtöö võib pakkuda ka suuremat iseseisvust, mis kasvatab töörahulolu ja lojaalsust. Tööaja jälgimise asemel on tööandjatel kasulikum vaadata töö tulemusi. Selleks, et kaugtöö õnnestuks, peab töötaja ja juhi vahel valitsema usaldus ja kindlustunne. Kui kaugtöötajat usaldatakse, siis see vähendab stressi – inimesed saavad täita perekondlikke kohustusi, teades et pole probleem, kui töö saab tehtud hommikul vara või õhtul hiljem. Raportis järeldatakse, et üldiselt on kaugtöö mõju töötajate heaolule positiivne ja see võib olla ka oluliseks teguriks talentide värbamisel ja hoidmisel. Miinuseks tuuakse, et kaugtöötajate töö produktiivsuse hindamine on väga keeruline. Allikas: People Management |