Sobiva keskkonna loomine, et kõrge potentsiaaliga töötajad saaksid ennast maksimaalselt rakendada, on tõenäoliselt kõige vähem tähelepanu saanud talendijuhtimise aspekt nii juhtkonna koosolekutel kui ka akadeemilises kirjanduses. Professor W.Edward Deming on rõhutanud, et töötaja tulemuslikkus sõltub 5% indiviidist ja 95% teda ümbritsevast keskkonnast. Ta väitis, et organisatsioonid peaksid keskenduma süsteemi, mitte inimeste parandamisele. Mind Gym’i psühholoogid viisid läbi laiaulatusliku uuringu, et välja selgitada, mis tagaks kõrge potentsiaaliga töötajate parima eneseteostuse ning määratlesid kuus tingimust, mis aitavad kujundada sellist keskkonda. Välja ei saa tuua, et ühelgi neist tingimustest oleks suurem mõju kui teistel, pigem on tegu ökosüsteemiga, kus tegurid on vastastikkuse mõjuga – kui ühte tugevdada, siis see tugevdab ja toetab ka teisi. 6 tingimust on: Eesmärk “Miks ma seda teen?” on küsimus, mida enamus meist endale esitab. Mida olulisem põhjus, seda tõenäolisemalt me panustame. On olemas kolme tüüpi eesmärke, mis mõjutavad talentide tulemuslikkust otseselt:
Väljakutse Me töötame paremini, kui töö on meile sobiva raskusastmega. Küsimus on: kui suur väljakutse on sobiv eriti kõrge potentsiaaliga töötajate jaoks? Ning see sisaldab enamat, kui vaid eesmärkide püstitamist ja tulemuste mõõtmist. Kõige enam tulemuslikkust positiivselt mõjutavad eesmärgid on pisut nö käeulatusest väljas – me tunneme, et nad on võimalikud, kuigi me veel ei tea, kuidas neid saavutada. Kuue aasta pikkune tippjuhtide uuring näitas, et äri kasv tulenes suures osas mitte eesmärkide üha kõrgemaks seadmisest, vaid aitamisest töötajatel uskuda, et nad suudavad neid saavutada. Tähelepanu Tagasiside, mis annab kõige paremat tulemust, on kirjeldav, mitteametlik ja informeeritud. Lihtne märkamine ja oma tähelepaneku välja ütlemine võib olla kõige võimsam tagasiside. Tähelepanu tuleb pöörata sageli ja kergelt. Selline tagasiside võib olla mõjusam kui ametlik vestlus. Areng Me areneme kiiremini, kui meil on kasvule suunatud mõtteviis, see mängib rolli meie tugevustes ja võimaluste märkamises. Me näeme, et ennast arendades saame me midagi enda jaoks olulist tulevikus. Need, kes ei näe progressi, jäävad arengus paigale. Neil on madalamad ootused ja enesehinnang, nad ei pühendu, töötavad kehvemini ja vahetavad tõenäolisemalt töökohta. Edasi liikumine aga peaks tähendama enamat, kui vaid edusamme karjääriredelil. Areng võib seisneda uutes oskustes, projektides, roteerumises, töölähetustes, töövarjuna toimimises, juhtimisoskuste arendamises või isegi lisapuhkusel – kõik need aitavad inimese seisakust välja ning annavad hoogu edasi liikumiseks. Tunnustamine Kõrge potentsiaaliga töötaja väärtustab sellist tunnustust, mis on:
Valik Et toetada andekaid töötajaid, tuleks:
Kes aga peab olema vastutav? Traditsioonilises talendijuhtimises seisneb esmane vastutus otsese juhil ja personalijuht on protsessi juht. Et aga kindlustada, et eelpooltoodud kuus tingimust on täidetud, peab töötajal olema palju aktiivsem roll. Nii juhil kui ka töötajal on oma osa ning edu tuleb ainult koostöös. See annab ka andekatele töötajatele suurema võimaluse mõjutada oma edu, samal ajal kui juhid keskenduvad sellele, et valmistada oma meeskonnaliikmeid eduks ette. Allikas: HR People+Strategy Veel artikleid: Mis aitab rakendada talente ettevõttes? 3 juhi tüüpi, kes rikuvad töötaja kogemust ettevõttest
0 Comments
Leave a Reply. |