Kontorites on sageli näha, et arvutite ümbrus või töölaud on täis kollaseid märkmepabereid.
Sageli on neil mingi arvutisüsteemi kasutamisega seotud juhend või meelespea. Nii võimegi rääkida kollastele märkepaberitele põhinevast IT süsteemidest. Kas need süsteemid aitavad korraldada tööd või koormavad need meie aju liigselt? Töötajad suhtuvad reeglina infotehnoloogiasse kui töövahendisse positiivselt. Näiteks FlowIT uuringus ligi 90% vastanutest oli seda meelt, et tehnoloogia kiirendab ja lihtsustab nende tööd. Vastajad aga soovisid, et töös oleks vähem koormust suurendavaid tegureid. Nendeks olid: 1. Pidev klikkamine Süsteemides on palju valikuid ja lahtreid. Ühe väikse asja tegemine nõuab palju valikuid, kinnitamist, info ülekandmist ja väljade täitmist – teisisõnu pidevaid klikke.
2. Liigne koormus mälule Tühjade lahtrite pealkirjadeks on näiteks “kommentaarid” või “lisainfo”, aga millega on need seotud? Kasutajad pole kindlad selles, mida sinna peaks kirjutama ning mis vormis, kas seda üldse peaks täitma või peaks selle tühjaks jätma? Pikki projekti- või tootenumbreid sisestatakse süsteemi või neid võrreldakse numbritega, mis on kirjutatud märkmepaberile.
3. Inimene teeb masina tööd Infosüsteemi kasutaja otsib ühest aknast koodi ja kopib selle teise. Vahepeal prindib ta infot paberile, kuhu töökaaslased käivad kirja panemas muutusi. Siis sisestab ta muutused süsteemi. Info otsimine andmebaasist ja selle siirdumine veebiankeeti on tegelikult arvuti töö.
4. Rakendus ei ütle, kus me tööga oleme Kui töötaja on täitmas ühte paljudest vahelehtedest, siis peab ta meeles pidama, millises etapis ta tööga on ja mis juhtub järgmisena. Kuna kasutaja ei saa olla kindel, kas ta on teinud kõik vajaliku, siis käib ta veel korra kõik läbi, enne kui julgeb pausi võtta. Muidu võib kogu töö raisku minna.
5. Kahe kasutaja operatsioonisüsteemid Kahte töös vajaminevat programmi ei saa või ei või mingil põhjusel kasutada ühes arvutis. Seetõttu on need kahes arvutis, mille kasutajad istuvad kõrvuti. Ühes arvutis tehakse näiteks töögraafikuid, aga puhkuseandmed on teises. Info liigub edasi nii, et üks ütleb ja teine kirjutab üles.
Allikas: Työpiste
0 Comments
Töö kujundamine aitab vormida tööd endale meeldivamaks. See tähendab innovaatilisust argistes ülesannetes, rutiinide muutmist ja unistuste täitmist olemasolevas töös.
Töö kujundamine pöörab pea peale traditsioonilise mõtteviisi, kus töö arendamine oli ainult tööandja vastutus. Töötaja võtab ise aktiivse rolli, et äratada ning hoida oma tööindu. Uuringute kohaselt kasvatab töö kujundamine pühendumust, mis on positiivne tunde- ja motivatsiooniseisund töös. Sellel omakorda on hea mõju nii töötajale kui ka organisatsioonile, kus ta töötab. Professor Jari Hakanen on uurinud pühendumust ligi 20 aastat. Järgnevalt tema vastused töö kujundamist puudutavatele küsimustele:
Alustaksin sellest, et mis on võimalik nüüd ja siin ning mille tegemine annaks mulle endale kõige enam energiat. Et töö kujundamisega algust teha, võib aidata see, et läbi mõelda, millistest ülesannetest ja sotsiaalsetest suhetest töö koosneb. Seejärel on lihtsam mõista, mida sooviks oma töös enam teha või millesse rohkem süveneda. Või kas oleks võimalik midagi vähendada?
Nii üht kui teist! Meeskonnas võib koos luua paremaid tööviise ja positiivseid suhteid, samuti arendada meeskonna tugevusi. Ka juht võiks selles osaleda.
Võiks analüüsida, mida minu töö mulle ja teistele annab, millist laiemalt olulist rolli see teenib ning mida tehes töö võiks muutuda mulle veelgi südamelähedasemaks.
Koostöö kvaliteet kolleegide, juhi ja klientidega võib olla kõige olulisem energiaallikas töös. Ja halvimal juhul võib see rikkuda motivatsiooni töö vastu. Töö kujundamise vaatenurgast võiks mõelda, kellega koostööd tehakse ning kui palju aega kulub erinevatele sotsiaalsetele suhetele. Seejärel võib mõelda, kellega koostöö ja suhted võiksid kasvatada töö meeldivust: Kas minu jaoks on parem töötada innukate inimestega ning see kasvataks ka minu tööheaolu? Või on meeskonnas keegi, kellele mina võiksin olla oluliselt abiks ja anda positiivseid emotsioone? Või võiksin ma klienditöö rutiine mingil uuel moel rõõmsamaks muuta? Uuringus, kus uuriti tööpaare, selgus, et töökaaslase A sõbralikkus B vastu kasvatas B pühendumust. Samas kasvatas see ka B sõbralikkust A vastu ning see omakorda A pühendumust. Selline on positiivne ring suhtlemises.
Peaks saama! Aga mida kontrollivam on juhtimine, mida vähem on töötajal iseseisvust ja mida kitsam on tema tegevusjuhend, seda keerulisem on töö kujundamine.
Töö kujundamise takistusteks on rutiinide jõud ja kontrolliv juhtimine – teisisõnu iseseisvuse puudumine. Samuti takistab energiapuudus töö kujundamist: kui töötaja on kurnatud või tüdinenud, siis tal ei pruugi olla jõudu töö kujundamiseks. Töö kujundamist võib kahjustada ka uskumus, et midagi ei saa nagunii teha. Kui see uskumus ületada, siis töötajad, hoolimata ametist, innustuvad nägema tööd ja ennast uute võimaluste vaatenurgast.
Kui oma töös teha selliseid muutusi, et need mõjutavad ka kolleege ja töös kokkulepitud eesmärke, on hea arutada meeskonna ja juhiga. Eesmärgiks ei ole kujundada endale meeldiv töö teiste arvelt, vaid heal juhul ka teiste kasuks. Töö kujundamisel on positiivne seos töötulemustega. Seetõttu on oma töö meeldivamaks kujundamine eeldatavasti hea töö eesmärkidele. Töö kujundamist võiks analüüsida ka oma jaksu arvestades – kõike ei pea korraga tegema.
On hea meeles pidada, et töö kujundamine toimub oma töökirjelduse ja kokkulepitud vastutuse piires. Enamasti kuulub iga töö juurde ka keerulisemaid ja vähem motiveerivaid ülesandeid. Uuringute kohaselt võib üllatuslikult töö ebameeldivate ülesannete vähendamine hoopis lisada kurnatuse sümptomeid. See võib tuleneda sellest, et sellise tegevusega lükatakse vaid kohustusi edasi. Või siis kasvatab see süü- ja mitte-piisavalt-hea olemise tunnet sellest, et töö jääb mõne kolleegi õlule. Kindlam viis kasvatada tööindu ja vähendada väsimust on positiivsete asjade lisamine ning uute oluliste püüdluste leidmine tööle. Nii et keeruliste ja väsitavate ülesannete vältimise asemel võib parem olla see, kui tunnetada oma töö peamist eesmärki ja mõtet, läbi rääkida tööjaotus ning paluda abi, tagasisidet või muud tuge tööle. Nii on kergem teha endale keerulisemaid ülesandeid ning hoida oma tööind kõrge. Allikas: Työpiste Miks kiire-kiire eluviis haarab meid endasse? Miks me tunneme ärevust ja rahutust, kui meil polegi pikka nimekirja ülesandeid või projekte ootamas – kuigi peaksime tundma hoopis vastupidist. Hõivatusest on saanud normaalsus ja see on probleem.
Kiirustamisega kaasneb ka paradoks: igaüks, kellel on ambitsiooni ning kes soovib teha tööd hästi ning olla selle eest tunnustatud, on professionaalina hinnatud. Aga mida enam on ta nõutud, seda hõivatum on ja üha raskem on tagada sama töö kvaliteeti, mis algselt edu tõi. Kui hõivatud olemine on tõestuseks, et sa teed head tööd, siis on lihtne ekslikult vajada seda kui kinnitust. Aga kiire eluviisi vastand ei ole laiskus, tühjus või sihitu kulgemine läbi elu. See on eesmärk, valik, prioriseerimine. Kui oled liiga hõivatud, siis lased teistel kontrollida oma aega. Omades eesmärki juhid ise oma elu. Miks hõivatusest on saanud kultus ja kuidas see tapab loovuse, tootlikkuse ja õnne? Kui anda järele sellele kultusele, siis loobud ühest parimast töövahendist, et olla tootlik ja õnnelik ning kaitsta ennast läbipõlemise eest – puhkusest. Selleks, et teha tähendusrikast tööd, olla loovam ja tootlikum, peame me saama eemale tänapäeva pidevalt üleskruvitud, hektilisest ja hingamisruumi mittepakkuvast töökohast. Aga selle asemel, et eemalduda, enamus meist hoopis läheb vooluga kaasa. Me teeme rohkem, et korvata originaalsete ideede puudumist, kuigi peaksime tegema hoopis vähem. Kui ideas42 meeskond uuris olukordi ja tööstiile, mis viivad ületöötamise, kiirustamise ja läbipõlemiseni, siis nad leidsid ühe ühise omaduse. Kuigi peaaegu iga organisatsioon väidab, et tasakaal ning puhkus on olulised väärtused, siis vähesed tegelikult toimivad selle järgi. Miks see nii on? Miks me upume kohustustesse kuigi me seda ei soovi? Osade inimeste jaoks on põhjuseks ebareaalsed ootused. Ettevõtted, milles nad töötavad, on alamehitatud ja ülekoormatud ning töötajad tunnevad, et neil ei ole valikut. Teiste jaoks võib olla põhjus kehvas ajajuhtimise oskuses. Hüpatakse ühelt ülesandelt teisele ning ei ole fookust, mida päriselt on vaja teha. Aga on veel üks levinud põhjus: inimestele meeldib hõivatud olla. Kuidas kiire eluviis muutub läbipõlemiseks? Hõivatud olemine annab meile hea tunde, aga see põletab meid ka läbi. Isegi kui teame, et soovime töö ja pereelu tasakaalu, teha tähendusrikast tööd ning päeva lõpus töömõtted kõrvale jätta, on selle tegelik teostamine hoopis teine lugu. Selle põhjuseks on käitumuslik nähtus nimega tunnelnägemine. See toimib nii: kui me oleme hõivatud e-kirjadele vastamise, tulekahjude kustutamise ja koosolekutele jooksmisega, siis on aega koguaeg puudu. Selle puudusega toimetulemiseks kasutab aju nn silmaklappe. Me ei ole enam suutelised nägema suurt pilti ja selle asemel suudame keskenduda kõige kiirematele (samas sageli väheväärtuslikele) ülesannetele. Uuringud näitavad, et meie IQ väheneb 13 punkti võrra, kui me oleme sellises seisundis. Kui me niimoodi ennast vee peal hoiame, siis päeva lõpus saame aru, et me oleme vaevu teinud midagi, mis tegelikult oluline on. Uuringus, mis avaldati Harvard Business Review’s, leidsid teadlased, et enamus ettevõtetes kulutavad töötajad 80% oma ajast sellisele rabelemisele. See aga jätab töötajatele väga vähe aega teha olulisi asju, mida nad peavad tegema iseseisvalt. Kui midagi ei muutu, siis me kordame sama harjumust päevast päeva ja meie hõivatus kasvab kuni jõuame läbipõlemiseni. Mis on hõivatuse vastand? Kui kiirustamine on halb, siis mis on alternatiiv? Laiskus? Jõudeolek? Apaatia? Hõivatus ei ole mitte ainult ajapuudus, vaid see on ka valiku puudus. Aastad on teadlased tõestanud selliste seisundite positiivset mõju, mis on vastandiks kiirustavale eluviisile. Siinkohal mõned näited:
1. Mõista, kuhu su aeg tegelikult iga päev kulub Kõige lihtsam viis lõpetada tunnelnägemine on mõista, kuhu su aeg kulub ning seada ajakasutusele piiranguid. 2. Määra kiirete asjadega tegelemisele piirangud Ei ole võimalik kiirete asjadega tegelemist täielikult vältida. Alati on tulekahjusid, mida kustutada või nõupidamisi, millel osaleda. Aga probleem tekib, kui nad hakkavad sinu ajakava juhtima. Selle asemel määra nendega tegelemiseks kindel aeg. Üks meetod, mis selleks sobib, on ajablokkide kasutamine. Lihtsustatult peaksid oma päeva ette planeerima kasutades erinevat laadi ülesanneteks ajablokke. Päevaplaani tehes peaksid aga olema teadlik pettekujutlusest – me kipume olema liiga optimistlikud selle suhtes, kui palju asjad aega võtavad. 3. Aita teistel mõista, mida teed nii tööl kui vabal ajal Hõivatus on töö ühe laiema muutuse kaasnähtus. Teadmustöö kasvuga pole lihtne päeva lõpus näha käegakatsutavaid tulemusi. Meie töö ja eesmärgid on ebamäärased ning seetõttu on ka töö teostamine suhteline. Me rabeleme, sest me soovime, et inimesed arvaksid, et me oleme töökad. Aga kui tööülesanded on avalikud, siis me ei pea olema hõivatud selleks, et tunduda tähtis. Kui oled juht, siis sinu meeskond järgib sinu eeskuju. Kui küsitleti üle 700 töötaja, kuidas töösuhtlus tuleb nende eraellu, siis vastas 60%, et nad nii loevad kui ka vastavad töömeilidele väljaspool tööaega peaaegu iga päev. Kui töökaaslased teavad, kuidas veedad vaba aega, aitab see ka teisi tööasjadest lahti lasta ning taastuda. Elu ei ole ainult rabelemine Ei ole midagi kehvemat kui peale pikka tööpäeva küsida: “Mida ma üldse tegin?” Hõivatus röövib meilt eesmärgi ning rolli. Selle asemel, et juhtida ja edeneda sisuka tööga, jookseme me ühel kohal ning päeva lõpuks pole saavutanud mingit tulemust. Elu on enamat, kui pelgalt kiirustamine, ära jookse kõigega kaasa! Allikas: lühendatult väljaandest Fast Company Mida on vaja, et iga tööpäev oleks äge? Kõrgem töötasu? Väiksem koormus? Toredamad kolleegid? Vastus võib olla nii- ja naasugune. Tänapäeval on võimalikud mitmed erinevad karjääriteed, sinust sõltub enda jaoks õige leidmine.
1. Sõnasta enda jaoks edu Rahaga ei saa osta õnne, samuti nagu uhke ametinimetusega. Määratle, mis sinu jaoks on edu tööl: kas see on nauding tegevusest, töö ja eraelu tasakaal, isiklik areng ning see võib sinu jaoks avada täiesti uued võimalused. 2. Mõtle välja, mis sind käivitab Mõtle ajale, kus said tööl tõeliselt särada. Mis toimus? Kuidas peegeldab see seda, mis on sinu jaoks tähtis? Kirjuta üles kolm asja, mis sind kõige rohkem innustab (vabadus, stabiilsus, loovus, väljakutse jne) ja kasuta seda nimekirja õige tee leidmiseks. 3. Võta vastutus Vaata, kes sinu tööd juhib. Juhid ja mentorid võivad palju aidata, aga ainult sinust sõltuvad otsused, mida sa tahad ning mida otsustad teha. Pühendu muutuse tegemisele ja võta endale vastutus. 4. Uuri kõiki võimalusi Mõtle oma karjäärist kui jõevoolust: otsi välja kõikvõimalikud teed. Kui ühel teel on takistus, jätkub mitmeid, mida avastada. Kasuta oma võrgustikku, ütle „jah“ nii palju kui võimalik, märka avanevaid võimalusi, et leida uus suund. 5. Hakka tegutsema Ära oota täiuslikku hetke, alusta ja katseta kohe. Vead on olulised sellel teekonnal ning selle asemel, et ennast tunnustamatuse või häbi hirmust tagasi hoida, proovi järgi ning õpi toimuvast. Allikas: Mind Gym Iga päev ilmub erinevates blogides, portaalides ja uudiskirjades artikleid sellest, milline on hea juhtimine, kuidas meeskonna koostööd parandada, kuidas töötajaid motiveerida jms. Selle taustal on teenimatult vähe tähelepanu saanud üks väga oluline tööheaolu tegur – töö ise.
Tegelikult sai ju kõik alguse tööst. Noor inimene lõpetab põhi- või keskkooli ja mõtleb, mis teda huvitab, mida ta õppida ning millist tööd tulevikus teha soovib. Hariduse omandades otsib ta võimalusi oma teadmisi ja oskusi rakendada ning ennast professionaalselt arendada. Tänapäeval, kus inimestel on sageli mitu erinevat karjääri, toimib sama muster ka täiskasvanuna uut karjääri valides. Miks me siis unustame töö käigus töö? Kujutage ette olukorda, kus töötate suurepärases ettevõttes, teil on väga hea juht ja toredad kolleegid, aga töö, mida te igapäevaselt tegema peate, on muutunud teile täiesti vastumeelseks. Kui kaua suudavad positiivsed tegurid seda kompenseerida? Ilmselt mitte väga kaua. Milline töö on innustav? Tööd on teadlased uurinud juba viimased 40 aastat ning tänapäeval on meil üsna palju teavet selle kohta, milline on hea töö. Üks tuntud teooriaid on Mihaly Csíkszentmihályi loodud flow ehk voo mudel. Kõige iseloomulikum voo seisundile on, et töö on meie jaoks nii kaasahaarav, et me ei pane tähelegi, kuidas aeg möödub. Me võime sellisest tööst küll väsida, aga see ei ole raske vaimne väsimus. Meeldetuletuseks, et selle teooria järgi on kolm eeltingimust voo seisundisse jõudmiseks: 1. Eesmärgid Eesmärgid lisavad motivatsiooni ja struktuuri sellesse, mida me teeme. Kui meil ei ole eesmärki, siis ei teki voo seisundit. 2. Tasakaal Tasakaal peaks olema oma eeldatavate oskuste ja väljakutse eeldatava raskusastme vahel. Kui üks on teisest oluliselt üle, siis voo tekkimise tõenäosus on väike. Ühel juhul tekib igavus, teisel juhul stress. Seda on uurinud ka teadlased Cooper ja Robertson ning nemad nimetavad seda hea tunde tsooniks. Hea tööriist nimetatud tasakaalu hindamiseks on individuaalne töö analüüs, mida võiks töötajaga läbi viia iga aasta, näiteks arenguvestluste käigus. 3. Tagasiside Me peaksime saama selget ja kohest tagasisidet, et protsessi veelgi parandada. Tagasiside võib pärineda teistelt inimestelt või saame ise teadlikuks oma progressist – näeme oma töö tulemust. Tänapäeva töö on loonud olukorra, kus inimesed sageli ei tunneta oma töö olulist rolli ja ei näe ise oma töö tulemusi. 2007-l aastal avaldasid kaks Šveitsi ärikonsultanti Peter Werder ja Philippe Rothlin raamatu “Diagnose Boreout”. Inglise keeles boreout on seoses burnout’ga ehk läbipõlemisega. Eesti keeles on väljendid “igavuse kätte surema” ja “igavus tapab”, aga head vastet boreout’le ei ole. Raamatu autorid väidavad, et tänapäeva kontoritöötajate peamiseks probleemiks on oluliste tähendust omavate tööülesannete puudumine, mitte stress. Boreout koosneb kolmest tegurist: igavus, väljakutse ja huvi puudumine. Töötaja, kes selle all kannatab, püüab välja näidata, et ta on väga hõivatud, sest ta ei soovi saada juurde uusi tööülesandeid ega ka tööd kaotada. Kuidas kasvatada tööheaolu töötajate töös? Uuringutes on leitud, et kõige enam mõjutavad tööd mõjutusvõimaluste olemasolu ning töö tähendus ehk olulisus. Töö mõjutusvõimaluste all peetakse silmas seda, et töötaja saab vähemalt mingil määral valida, kuidas, millal või kus ta tööd teeb. Samuti on kasuks, kui ta saab enda tööd puudutavates otsustes osaleda. Tööd on erinevad ning ühes töös on vabadust rohkem, teises vähem, aga igas töös leidub midagi, mida saab nö oma käe järgi teha. Kui inimesed saavad kohandada oma tööd, siis on nad õnnelikumad ja efektiivsemad. Eksperiment Google’s näitas, et kui müügiinimesed ja administraatorid kulutasid 90 minutit töö kohandamise harjutusele – nad kaardistasid viise, kuidas teha oma ülesandeid ja suhteid tähendusrikkamaks ja teistele kasulikumaks - siis kuus nädalat hiljem hindasid nende juhid ja kolleegid neid õnnelikumaks ja efektiivsemaks. Kui nad omandasid uusi oskusi, et toetada olulisi muutusi, siis nende õnnelikkuse ja tulemuslikkuse tõus kestis vähemalt kuus kuud. Meie tänapäeva pragmaatilises ühiskonnas on ikkagi väga olulisel kohal, et inimene tunneks, et see, mida ta iga päev teeb oleks vajalik ja oluline kellegi jaoks. Professor Adam Grant toob oma raamatus “Give and Take: A Revolutionary Approach to Success” välja, et ulatuslik analüüs 11 000 töötaja hulgas erinevatelt elualadelt näitas, et töö tähendusrikkuse kõige olulisem prognoosija oli töötaja usk, et tema tööl on positiivne mõju teistele inimestele. Kuidas kultiveerida organisatsioonis tunnet, et töötajate töö on oluline? Esiteks peaks organisatsioonis valitsema suhtumine, et kõik töötajad on olulised. Paljudes ettevõtetes on tunda nö klassivahesid - teatud ametite esindajatele on lubatud rohkem kui teistele, neil on parem ligipääs olulisele infole ning nende heaolule pööratakse suuremat tähelepanu. See ei tähenda, et organisatsioon ei peaks oma võtmetöötajaid hoidma, aga seda tuleb teha nii, et sellega ei anta negatiivseid sõnumeid teistele töötajatele. Kui ettevõttes on ametid, siis järelikult on neid vaja ning seda, miks nad on tähtsad, tulebki töötajatele rääkida. Kui ettevõtte tegevusvaldkond ei võimalda sõnastada atraktiivset missiooni või see ei tundu töötajate jaoks oluline, siis on võimalik leida tegevusvaldkond, millesse panustada väljaspool ettevõtet. Näiteks piirkonna suur tööandja võib panustada kohalikku kogukonda, kasiino tegeleda heategevusega jne. Sellisel moel võib kasvatada organisatsiooni- ja sellega seoses ka töö olulist rolli. Kas töötaja saab oma tööd hästi teha? Veel üks oluline aspekt, millest töö puhul rääkida on see, kas organisatsioonis on loodud eeldused, et töötajad saavad oma tööd teha sujuvalt ja nii hästi kui nad õigeks peavad. Eriti tundlikud on just head töötajad, sest nad esitavad ka endale kõrgemaid nõudmisi ning tunnevad ennast halvasti, kui teavad, et töö kvaliteet peaks olema kõrgem, aga mingil põhjusel nad seda ei saavuta. Millele juhid peaksid siinkohal tähelepanu pöörama, on häirivate tegurite vähendamine ning tööprotsesside jälgimine ja vajadusel muutmine. Sageli tuleb ühtlustada ka erinevate osakondade töö eesmärke, sest kui ühe osakonna töö tulemuslikkuse kriteerium on odavaim hind, aga teisel parim kvaliteet, siis konkreetsed töötajad, kes püüavad oma tööd hästi teha, võivad sattuda konfliktsetesse olukordadesse. Seega, tööd ei tohiks unustada ei töötaja ise ega ka tööandja, sest kui töö ei paku rõõmu, siis on seda väga raske teiste positiivsete teguritega asendada. Lähed hommikul tööle, saadad ühe e-kirja teise järel, istud tundide kaupa arvuti taga või koosolekutel, vahepeal jood mõne tassi kohvi ja ongi päev möödas. Ja jälle on reede. Aga mis tunne sellest nädalast jäi?
Kas tunned, et oled õige inimene õigel kohal, energia liigub ja hoolimata füüsilisest väsimusest on tunne rahulolev? Või oled energiast tühi, positiivseid emotsioone nädala tööst suurt ei meenu ja järgmise esmaspäeva peale mitte mingil juhul mõelda ei taha? Kui tunned ennast esimesest kirjeldusest ära, on su tööheaolu kõrge, kui teisest, siis paraku on see madal. Sul tuleb olla ettevaatlik ja analüüsida, ega sind ei ohusta läbipõlemine. See, kas inimene tunneb ennast tööl hästi või halvasti, ei ole pelgalt ühe või kahe teguri mõju. Tegemist on töökeskkonnaga, mis on ju tervik, sest see koosneb paljudest pisematest ja suurematest teguritest. Kui inimene ei tunne ennast tööl sageli või lausa igapäevaselt hästi, siis oleks abi sellest, kui ettevõttes viidaks läbi tööheaolu küsitlus või uuring ning töötaja saaks personaalse kokkuvõtte oma tööheaolu teguritest. Sealt edasi saab vajadusel lausa küsimuste kaupa analüüsida ja mõelda, mida annaks paremini teha, et töö ei kurnaks, vaid annaks positiivseid emotsioone. Eriti kasulik on, kui selliseid ühiseid positiivseid plaane arutataks koos meeskonnaga, sest nii on tulemus kordades tõhusam. Kahjuks on aga tööandjaid, kes ei ole eriti huvitatud tööheaolu edendamisest, mida siis töötaja ise teha saaks? Oluline on teada, et tööheaolu moodustub järgmistest peamistest teguritest: 1. Töö Tasub analüüsida, kas mul on piisavalt võimalik oma tööd mõjutada või ma tunnen, et ma olen oma töös justkui lükata-tõmmata ja minust ei olene väga midagi. Lisaks, kas ma tunnen, et minu töö on vajalik või oluline. Sellel ei pea olema suur inimeste elusid päästev missioon, aga kas ma tunnen, et minu roll meeskonnas või organisatsioonis on midagi väärt. Kui inimene tunneb, et tema töö ei ole oluline või ta ei saa seda teha nii, nagu ise õigeks peab, siis see mõjutab tööheaolu negatiivselt. Kui on hea juht, siis kindlasti tasuks temaga oma muresid arutada. Sellisel juhul saab ka juht paremini anda tagasisidet, mis aitaks näha töö olulisust ning võimaldada tööd kujundada oma nägemuse järgi. 2. Meeskond/kollektiiv Enamusel meist ei ole ükskõik sellest, milline õhkkond on meeskonnas, kus töötame: kas meil on klikid, kes üksteisega hästi suhelda ei taha, nähvatakse ebaviisakusi ja varjatakse üksteise eest infot või on meil töökaaslased, kellega koos on inspireeriv tööd teha. Oluline on, et meeskonnas saaks avatult rääkida probleemidest ja leida ühises arutelus lahendusi, mitte loopida vastastikku süüdistusi. Üksikisikul ei ole lihtne meeskonnavaimu muuta, aga isikliku eeskujuga saab hea tahtmise korral üht-teist parandada. Tähtis on püüda teist inimest mõista, isegi kui temaga nõus ei ole. Nii on võimalik suhteid parandada. 3. Otsene juht Loomulikult mõjutab otsene juht iga töötaja tunnetust tööst, aga tööheaolu seisukohalt on oluline, et me tunneksime, et meie juht toetab meid. Et ta ei ole nagu vastaspool, vaid meiega ühes paadis ning on sõna ja teoga abiks kui vaja. Kui ma ei tunne, et minu juht mind toetab, siis on mul raske teda usaldada, rääkida probleemidest ja nõu küsida. Väga oluline on ka, et me kogeksime juhi otsuseid ja käitumist õiglasena. Kõiki tunnustatakse võrdsetel alustel, tööjaotus ja materiaalne motivatsioon on õiglane. Juht peaks olema võimeline vastu võtma ka parandavat tagasisidet töötajatelt. Seega võiks olla võimalik rahulikult ja viisakalt oma vaatenurgast rääkida ning hea juht suudab ennast vastavalt tagasisidele arendada. Kui ei suuda, siis tasub mõelda, kas selle juhi alluvus on parim paik töötamiseks... 4. Töötaja ise Väga oluline roll on inimesel endal, kuidas ta suudab ennast erinevates olukordades juhtida, näiteks stressirohkel perioodil, suhtlemises erinevate inimestega, vabal ajal ennast tööst välja lülitada ja taastuda jne. Kui mingid olukorrad tekitavad pingeid, siis tasub leida võimalusi ennast ise arendada – lugeda vastavaid raamatuid ja artikleid, harjutada vajalikke oskusi, osaleda koolitustel jms. Taju erinevatest olukordadest on võimalik muuta oma hoiakuid muutes. Enesejuhtimise õppimine võib vahel olla ebamugav, aga selleks, et ennast hästi tunda tööl või mujal, on see möödapääsmatu. Selleks, et aru saada, mis on valesti, võib ette kujutada ka ideaalset tööpäeva – mis on selles teisiti kui tänases päevas. Sealt edasi saab juba mõelda, milliseid samme astuda, et selles suunas liikuda. Kõige halvem madala tööheaolu puhul on kannatada ja mitte midagi muuta. Selle tagajärjeks võib olla kurnatus või isegi läbipõlemine ning see mõjub halvasti professionaalsele eneseväärikusele. Tekib justkui surnud ring, millest on raske välja tulla. See filmist “Nukitsamees” tuntud lausega seotud tunne on küllap enamusele meist tuttav. Igas töökohas on asju, mis on ei ole töölepingus kindlaks määratud, aga vajavad tegemist: kes toob ruumi lisatoolid kliendiürituse jaoks, kes käib laos ära, kes koristab tootetestimise järel jne. Vahel on kollektiivis välja kujunenud, kes mida teeb, kuigi otseselt ei ole keegi nii määranud. See ei tähenda, et tegija alati rõõmsal meelel asjad enda õlule võtab, sest oleks ju tore, kui terve meeskond panustaks.
Teine frustreeriv olukord on, kui töötaja tunneb, et tema sajaprotsendilise panustamise vilju naudivad ka need, kes poole vinnaga asju teevad. Või tema töö tulemus kannatab, sest kaastöötajad oma osa nii hoolikalt ei teinud. Sellised olukorrad mõjuvad tööheaolule halvasti ning kui see kestab pikemat aega, siis on kaks võimalust: a) töötaja hakkab ka ise väiksema pühendumusega tööd tegema või b) ta ei soovi oma tööstandardeid muuta ning lahkub teise tööandja juurde, kus ta saab oma taset säilitada või isegi kasvatada. Ühegi tööandja seisukohalt ei ole kumbki neist soovitav stsenaarium, sest me räägime ju headest töötajatest – nendest, keda sooviks enda juures võimalikult kaua töötamas näha. Lisapingutuse, selle mida pole ette nähtud või kirja pandud, teeb pühendunud, organisatsiooniga seotud töötaja. Pühendumust ehk organisatsiooniga seotust on viimase dekaadi jooksul uuritud palju ja kuna muutub töö ning töökeskkond, siis kindlasti uuritakse veelgi. Kui organisatsioonis on tööheaolu kõrge, siis inimesed saavad oma tööle pühenduda ja nad ei pea tegelema negatiivsete emotsioonide ning jõudu raiskavate probleemidega. Kindlasti tuleb igas organisatsioonis ette probleeme ning stressitekitavaid olukordi, aga igapäevane normaalsus peaks olema siiski positiivne ja hea energiaga töökeskkond. Tööheaolu juhtimine organisatsioonis on mitmetahuline terviklik protsess, aga meeskondade jaoks anname kolm peamist soovitust, mis aitab töötaja indu hoida ja mitte rikkuda soovi lisapingutust teha: 1. Juhi isiklik eeskuju Kui otsene juht teeb minimaalse vajaliku ja mitte sammugi rohkem, siis kaob peatselt ka töötajate ind pingutada. Juht juhib eeskujuga ning seab tööstandardid. See ei tähenda teist äärmust, kus juht pommitab alluvaid e-kirjade ja telefonikõnedega ka vabal ajal, aga juhi tööind peaks olema nähtav ja innustav. Kesk- ja esmatasandi juhtide töö hindamine peaks organisatsioonis olema väga hoolikas ning mitte ainult finantsnäitajatele põhinev. 2. Ühiselt läbi arutatud ning kokku lepitud mängureeglid Meeskond peaks kokku leppima selles, kuidas me tööd teeme, mis on meie jaoks töös oluline ja milline tulemus on meie jaoks hea. Siinkohal on teemaks mitte numbrid, vaid väärtused, tööstiil, üksteisega suhtlemine, infovahetus ja ühiste võitude tähistamine. Võib luua ka oma meeskonna traditsioonid, mis aitavad seda kultuuri hoida. Uutele töötajatele tuleb kindlasti meeskonna põhimõtteid tutvustada ning kui uusi töötajaid on rohkem, siis tuleks uuesti need teemad läbi arutada, vastasel juhul ei teki uutel tulijatel meeskonna mängureeglitega isiklikku seost. 3. Tähelepanu tööle Paljud arenguvestlused keskenduvad karjäärile: kus sa näed ennast kolme aasta pärast?, milline võiks olla järgmine positsioon ettevõttes? jne. Aga sellest, mida saaks teha, et töö oleks juba täna huvitavam ja põnevam, praktiliselt ei räägita. Igas töös on aga mänguruumi ja igas meeskonnas samuti. Kui ühele ei meeldi üritusi korraldada ja teisele uut infot otsida, siis äkki oleks mõttekas need ülesanded kolleegide vahel ära vahetada? Üheks heaks töövahendiks on individuaalne töö analüüs, mis aitab mõista, milline on töö hetkeseis inimese jaoks, näiteks kas ta vajaks uut arengut või on tal liigagi palju õppimist. Abi on kindlasti ka lihtsalt töötajaga arutamisest. Kui meeskonna töö edeneb ainult üksikute entusiastide eestvedamisel, siis see ei ole jätkusuutlik ning soovitud tulemusi toov olukord. Eesmärgiks peaks olema meeskond, kus kõigil on huvi ja tahtmist ühisesse sihti panustada ning kus kokkumäng ei ole juhus, vaid koostöö tulemus. Aeg-ajalt tasub analüüsida oma tööd ja karjääri. Kas karjäär annab jõudu juurde või ainult kulutab seda? Oskustele ja pikale karjäärile tasub tähelepanu pöörata ennetavalt. Karjäärijuhtimise lähtekohaks on töötaja aktiivne roll endale eesmärkide seadmisel, nende saavutada püüdmisel ja ka enda arendamisel. Pidevate õppimisvõimaluste pakkumine on inimese jaoks vastavuses tema loomulike püüdlustega. Karjääri läbiv õppimine Kuigi elukestva õppimise idee on ammu tuttav, siis teenused ja sotsiaalsed normid karjääri eri etappides põhinevad suures osas vanadele mallidele: noorena õpitakse, siis töötatakse ning pensionieas algab vaba aeg. Sellise mudeli asemel vajame protsesse ja konkreetseid tegevusi, millega toetatakse töö, vaba aja ning oskuste arendamist kogu karjääri kestel. Täiskasvanute õppimise toetamiseks on vaja uuringutele põhinevaid viise. Tööks vajaminevate oskuste coaching karjääri keskpaigas on kasulik Oskustele ja pikale karjäärile tasub tähelepanu pöörata ennetavalt. Karjääri keskpaigas, 40-50 eluaasta ümber, on veel aega karjääri muuta või leida uus suund ning tugevdada oma positsiooni tööturul. Selles etapis on hea mõelda ja planeerida asju, mida tahaks teha, kui ees on veel paarkümmend aastat tööelu. Selle positiivne mõju avaldub ka seeniori etapis, et töös saaks ennast teostada ning töö meeldiks. Teadlikkus oma tugevustest toetab töövõimet Kogemused ja uuringute tulemused näitavad, et toe pakkumine inimeste haridus- või karjääri planeerimisel tasub ära karjääri eri etappides. Sageli inimeste jaoks, kes on tööturul ebakindlas olukorras, on just grupitööd jõustava mõjuga. Teadlikkus oma tugevustest, huvidest ja võimalustest neid ellu rakendada aitab jõuda olukorda, kus töö ja oma eesmärgid sobivad kokku. See on ka hea töövõime aluseks. Me peaksime ka ühiskonnas muutuma positiivsemaks eri vanuste suhtes. Vanus ei ole takistuseks õppimisel ja vanematel töötajatel on palju tugevusi, millest töös võib kasu olla. Õppimist võikski toetada nii, et töö, vaba aja ja oskuste arendamine võiks loomulikult toimida koos üksteist täiendades. Allikas: ttl.fi Veel artikleid: Naiste karjäär erineb meeste omast 5 peamist viga karjäärimuutuse tegemisel Neuroteadlase Katri Saarikivi meelest on inimese üks olulisematest tööoskustest empaatia, sest seda ei saa masin asendada. Soojenduseks tuleb ehitada plokkidest geomeetrilisi kujundeid. Katri Saarikivi mõõdab stopperiga aega, kui katseisik Elli ülesannet lahendab. Seejärel tuleb eksperimendi olulisim etapp: Elli mängib automängu oma sõbra Reaga. Üks annab gaasi ja teine juhib ning vastupidi. Paaril on peas aju impulsse mõõtvad EEG aparaadi elektroodid, lisaks ka kehal kuus komplekti elektroode. Eksperiment toimub Helsingi ülikooli kognitiivsete ajuuuringute üksuses. Teadlast ei huvita sugugi, kumb katseisikutest on automängus parem, selle asemel soovib Saarikivi välja selgitada, kuidas sujub sõprade koostöö virtuaalses keskkonnas. Ta uurib automängu abil inimese empaatia tekkimist ajus. Digitaliseerumine muudab märkimisväärselt inimese rolli ka töös, peaaegu igal alal. Masinad edestavad inimesi üha rohkemates tegevustes, aga üheks nad ei ole võimelised – tõeliseks empaatiliseks suhtluseks. Katri Saarikivi meelest üks inimeste olulisematest tööoskustest ongi just empaatia: võime mõista teist inimest. Ja selle tähtsus tulevikus kasvab veelgi. Empaatia, tunnete ja vastastikkuse mõju mehhanismid huvitavad neuroteadlast eriti just nüüd, kui üha suurem osa meie tegevusest läheb üle digitaalsesse keskkonda. Juba alates tööstusrevolutsioonist ja ketrusmasina leiutamisest 18. sajandil on kardetud, et masinad võtavad inimestelt töö. Tänapäeval korratakse seda väidet juba küllastumiseni. Saarikivi seda mõtteviisi ei jaga. Kuigi digitaliseerumine, automatiseerimine ja robotid on vältimatu areng, siis inimeste töö ei pruugi kaduda. “Masinad ise ei tule, kui neil ei lasta tulla,” ütleb Saarikivi. “Neil ei ole oma tahet ja meelt. Nad on töövahendid, mida arendame, et oma elu lihtsamaks teha.” Saarikivi usub, et nii kaua kui on inimesi, on ka inimtööd. “Töö sünnib inimestest, sest töö on teiste inimeste probleemide lahendamine. Ja veel selliste probleemide lahendamine, mida teised inimesed peavad nii väärtuslikuks, et on selle eest valmis maksma.” Inimeste probleemid ja vajadused ei ole kadumas kuhugi, vastupidi. Kui üks probleem on lahendatud, tuleb asemele neli järgmist. “See, mis muutub, on viis, kuidas töö sisuks olevaid probleeme lahendatakse. Meil on kiiresti arendatud palju uusi töövahendeid, mida inimene saab probleemilahendamisel kasutada. Neid töövahendeid võib siis kutsuda digitaliseerumiseks.” Teadlane aga kardab, et inimesi raisatakse töös. Paljud teevad töid, mida peaksid tegema masinad. Saarikivi toob välja, et digitaliseerumine ei ole kasvatanud tulemuslikkust sugugi nii palju kui on oodatud. Seda saab selgitada sellega, et organisatsioonides ei ole veel hästi mõistetud, kuidas uusi töövahendeid kasutada ja kuidas tehnoloogia abil võiks teha väärtuslikumat tööd. Uued töövahendid muudavad tõesti inimeste rolli töös, olgu siis jutt rekkajuhtidest või arstidest. Saarikivi visioneerib, et rekkajuhid võivad siirduda transpordiala spetsialistideks. Kellelegi ei tohiks tema meelest üllatusena tulla, et ühel hetkel teevad isejuhtivad autod läbimurde. Selle perspektiivi eitamise asemel peaks nüüd hoopis prognoosima, kuidas näiteks rekkajuhtide tööülesanded peaksid muutuma, et nad ei jääks töötuks. Transpordiettevõtted võiksid ka edaspidi rakendada autojuhtide ametioskusi. “Kui inimesi ei vajata enam selleks, et ta viiks paki ühest kohast teise, siis võiks mõelda, kuidas see protsess võiks parimal moel toimuda. Ja siin vajatakse tehnilistele oskustele lisaks ka inimeste mõistmist.” Saarikivi meelest on see vaid hea, et digitaliseerumine vabastab inimesed rutiinsetest tegevustest. Aega võib kasutada palju paremini. Tõhusam ajakasutus ei tähenda pausideta rabelemist. Vastupidi. Aju peab vahel saama liikuda tühikäigul. Ainult nii sünnib täiesti uudseid mõtteid, mida paljudel aladel nii väga vajatakse. “Kui inimtöö nõuab üha enam loovat mõtlemist, head suhtlemisoskust ja õppimist, siis tõhus töötegija ei ole enam see, kes kütab sajaga ning ohverdab ennast ja oma tervist. Efektiivsuse ja tootlikkuse määratlust peaks kaasajastama.” Saarikivi ise ärgitab loovust ja uusi ideid lastes silmadel ringi ekselda ja pingel rahuneda. Mõtlemine vajab jõudehetke. Sageli läheb ta kõndima, sest liikumine paneb mõtlemise tööle. Töökohtades palju rääkimas käiv Saarikivi on kuulnud ebameeldivaid näiteid infosüsteemidest. Inimene on süsteemi luues täiesti ununenud. “Tehnoloogia ei tõhusta tööd, kui seda kasutatakse valesti.” Tehisintellekt teeb arsti abivahendina diagnoose üha paremini. Masin ei oska aga tõlgendada patsienti, kes ehk alles lahkudes küsib seda, mis tegelikult muret valmistab. Saarikivi soovibki arstidele infosüsteeme, mis hoiaksid kokku aega, et arst saaks patsiendiga suhelda. Seda enam, et kui arst suhtub patsienti empaatiaga, siis uuringute kohaselt vähendab see nii patsiendi haiguspäevi kui ka põletikunäitajaid. Aga kas masin võib õppida empaatiat? Saarikivi seda ei usu. Masinat võib õpetada lugema inimeste tundeid ja reageerima empaatiale sarnaselt. Empaatia aga põhineb sellistele ajumehhanismidele, et tehisintellektile oleks neid keeruline ehitada. “Et tehisintellekt võiks olla empaatiline, peaks sellel olema muuhulgas ka subjektiivne tundeelu ja kujutlusvõime. Empaatia eeldab teadlikkust ja vähemalt praegu tehisintellekt selleks suuteline ei ole.” Kui tehisintellektil saaks kunagi olema teadlikkus, siis räägime juba täiesti teistsugusest maailmast, eluvormidest ja liikidest. Lühendatult: Helsingin Sanomat Veel artikleid: 5 küsimust aju heaolu kohta Tehnoloogia on viinud meid tunnetuskriisi, kas midagi on võimalik ära teha? Empaatia vajadus ainult tõuseb digimaailmas, ütlevad noored juhid värskes uuringus Valdav enamus ehk 92% Microsofti ja noorte kaubanduskoja Demos Helsingissä poolt läbiviidud uuringule vastanud noortest juhtidest vastas, et hea meeskonna olulisus ei kao ka tulevikus. Hoolimata sellest, et töö muutub ja füüsilist kontakti töökaaslastega asendavad digitaalsed töövahendid. 84% vastanutest uskus, et tiimisisese empaatia olulisus tulevikus kasvab veelgi. “Näiteks tehisintellekti abil toimuva simultaanse tõlkimise või virtuaalreaalsuse abil võime aidata kõiki organisatsiooni liikmeid olema osa meeskonnast, sõltumata tööülesannetest, füüsilisest asukohast, keelest või kultuurist,” ütleb Microsoft OY ärisuuna juht Antti Kuosmanen. Tööelu muutused rõhutavad ka juhtimise tähtsust. 75% vastajatest arvab, et juhtidel on tulevikus endisest suurem roll meeskonna õnnestumises ja et juhid toimivad tulevikus peamiselt tiimi tegevuse koordineerijate ja võimaldajatena. Uuringu kohaselt noorte juhtide meelest on tuleviku juhtide olulisemad oskused empaatia, loovus, kuulamine, juhtimine ja paindlikkus. “Juhi roll on aidata virtuaalselt töötavat ja alati muutuvat tiimi püsida õiges suunas, kõrvaldada takistusi ja luua võimalusi. Juht peab hoolitsema selle eest, et tehisintellekti ja inimeste tööjaotus on meeldiv ja et meeskonnal on kasutada vajalik data,” ütleb Minna Karjalainen noorte kaubanduskojast. Uuringus osales 240 Soome noorte kaubanduskoja 18-40 aastast liiget. Allikas: Kauppalehti Veel artikleid: Uue aja töös on teistsugused riskid Kas tööelu muutused toovad kaasa ka kõrgema tööheaolu? Olulisemad trendid. |