Konkurentsi peetakse üldiselt äritegevuses kasulikuks, aga juhid, kes tekitavad konkurentsi organisatsiooni sees, riskivad halbade tagajärgedega, mis võivad edule saatuslikuks saada.
Nii ütleb Stanfordi ülikooli juhtimisprofessor William P. Barnett. “Kuigi meile meeldiks, et konkurents oleks kasulik, siis on sellel sageli väga negatiivsed tagajärjed nii inimeste enesetundele kui ka käitumisele, sest nad elavad hirmus läbikukkumise ees,” ütleb Barnett. “Vajadus pidevalt nõudmistele vastata, pidevalt hinnatud saada, võib tekitada tohutut stressi ja viib kahjulikule käitumisele.” Konkurents on möödapääsmatu On see grupp viieaastaseid, kes mängivad palli või rahvusvahelise organisatsiooni töötajad, inimestel on loomupärane kalduvus mõelda ja käituda võistlevalt. Konkurents eksisteerib kõikides ühiskondades ja toimub pidevalt, ükskõik kas seda õhutatakse või mitte. Mõistmine, et sotsiaalne konkurents on osa inimese olemusest, on juhile väga oluline. See toimub igal tasandil väikestes gruppides, osakondades, terves organisatsioonis, tööstusharus ja majanduses. Konkurents on meie ümber ja see mõjutab otsuseid, mida me teeme, ütleb Barnett. Võrdle ja võida Konkurentsil on kaks peamist toimimismehhanismi, mida juhid peavad mõistma. Esimene on inimeste loomulik soov ennast teistega võrrelda, et mõista, kas nende saavutused ja käitumine sobivad grupiga. Sellised võrdlused on vältimatu osa meie isiklikust-, akadeemilisest-, äri- ja sotsiaalsest elust. See ei tähenda, et me tahame osaleda sellistes võistlustes, aga need ümbritsevad meid ja me hindame pidevalt oma taset. Teine mehhanism on seotud nappusega. Enamus organisatsioonides võistlevad töötajad piiratud ressursside pärast, nagu näiteks eelarvevahendid oma tiimi või osakonna jaoks. Nende ressursside saamist nähakse sageli osakonnajuhi peamise ülesandena ja see nõuab võitu teiste sama eesmärgiga võistlejate üle. Organisatsioonid ei ole inimesed Konkurents turul on üldiselt hea – see sunnib organisatsioone olema tõhusamad ja valmistab neid ette turu arenguteks. Aga konkurents on märksa vähem kasulik töötajate jaoks. Võime sageli näha olukordi inimestega, kellele püüd tasemel olla tekitab suurt stressi. Keskkond, kus inimest pidevalt hinnatakse, on tegelikult talle halb, ütleb Barnett. Konkurents võib tekitada ka töötajate negatiivset käitumist. Pidev hindamine ja hirm läbi kukkuda paneb neid riske kartma ja mure ressursside pärast paneb neid võitlema oma osakonna huvide eest arvestamata organisatsiooni huve. Ärge tekitage konkurentsi tööl Et selliseid probleeme ei tekiks, peavad juhid ümber hindama konkurentsi. Mis puudutab organisatsiooni, siis minge ja konkureerige, turg ongi koht, kus konkurents peaks toimuma. Aga organisatsiooni sees arendage koostööd. See tähendab olemasolevate konkurentsitekitavate tegurite vähendamist ja ettevaatust uute tekitamisel. “Konkurents juba eksisteerib organisatsioonides niikuinii. Kui tuld juurde keerata, siis tekivad probleemid just liigsest võistlushimust. Looge koostööd soosiv kultuur Kõige paremini aitab sisemisest konkurentsist tulenevate probleemide vastu organisatsioonikultuur. Näiteks organisatsiooni väärtustamist tervikuna erinevate osakondade asemel ning töötajate julgustamine võtma teatavaid riske, isegi kui tulemused vahel võivad olla negatiivsed. “Looge keskkond, kus loomulik konkurents, mis kindlasti olemas on, avaldab positiivset mõju nii töötajate tervisele kui ka organisatsiooni tulemuslikkusele,” ütleb Barnett. Allikas: Stanford News
0 Comments
Ettevõtted, kelle jaoks kasum on olulisem kui inimesed ning kes soodustavad mürgist organisatsioonikultuuri, ei suuda olla edukad.
Hea äri eeldab head töökultuuri. Loomulikult vastutavad sellise kultuuri kujundamise eest edasipüüdlikud juhid. Liidriks olemine ei tähenda niivõrd inimestele korralduste jagamist, kuivõrd sellise keskkonna loomist, kus lugupidamine ja loovus on reegliks, mitte erandiks. Kahjuks töötavad osad ettevõtted siiani veel kui rahatootmisvabrikud, püüdes maksimeerida lühiajalist kasumit iga hinnaga. Nende jaoks on olulisem osanike tulu, mitte inimesed, unustades, et kogu kasum nende tööle just põhinebki. Mürgine organisatsioonikultuur võib mõjutada inimese füüsilist ja vaimset tervist kuni selleni välja, et lüheneb inimese eluiga. Uuring, mille viis läbi organisatsioonikäitumise professor Stanfordi ülikoolis Jeffrey Pfeffer, leidis, et iga töö võib omada kahjulikku toimet töötaja tervisele, mitte ainult need tööd, mis on seotud raskete masinate, lenduvate kemikaalide või ekstreemsete ilmastikutingimustega. Kehv kommunikatsioon, vastuolud ettevõtte juhendites ja protseduurides, toksilised juhid on vaid mõned tegurid, mis mõjuvad halvasti töötajate füüsilisele ja vaimsele tervisele. Pfeffer analüüsis oma meeskonnaga paljusid töötajate tervise ja heaolu uuringuid. Nad määratlesid kümme töökeskkonna elementi, mis on tööandjate kontrolli all ning mis märgatavalt mõjutavad inimese tervist ja eluiga. Need olid tervisekindlustuse puudumine, ebaõiglus, ebaregulaarsed vahetused, töö enam kui 40 tundi nädalas, puuduvad võimalused oma tööd mõjutada, töö säilimise ebakindlus, halb töö ja eraelu tasakaal, sotsiaalse toe puudumine, liiga pingeline töö, töökaotus. Pfeffer toob välja, et halvad töökeskkonnad võivad USAs olla enam kui 120 000 surma põhjuseks igal aastal, mis teeb töökohad viiendaks juhtivaks surmapõhjustajaks riigis. Paljud organisatsioonid lubavad või isegi soodustavad juhtimispraktikaid, mis teevad nende töötajad haigeks või lausa tapavad. Lisaks saab tuua järgnevad globaalsed näited:
On olemas ümberlükkamatuid andmeid erinevatest uuringutest, et üleminek inimsõbralikumatele juhtimispraktikatele on ellujäämise küsimus ja tee eduka ning tervisliku töökultuuri poole. Allikas: People Management Mitmeid hinnatud tippjuhte, nagu näiteks Larry Ellisoni Oracle’st, Elon Muski Tesla’st ja Steve Jobsi Apple’st, on kirjeldatud kui nartsissiste. Selliste juhtide edu aluseks peetakse sageli julget visiooni, äärmist eneseusku ning otsustavust võita iga hinnaga. Ebameeldivamad omadused, mis nartsissistliku isiksusetüübiga kaasnevad, nagu näiteks endale suuremate õiguste võtmine, vaenulikkus tema otsuste kahtluse alla seadmisel ning kalduvus manipuleerida, peetakse paratamatuteks kaasnähtuteks.
Aga kahjude ignoreerimine, mida nartsissistlikud juhid võivad põhjustada, võib olla väga ohtlik, ütleb Stanfordi ülikooli professor Charles A. O’ Reilly III. “Me näeme 10% edukaid nartsissiste ja nimetame neid visionäärideks, aga me ei näe neid 90%, kes totaalselt läbi kukkusid ja parandamatut kahju tekitasid. Me ei pööra tähelepanu sellele, kui ohtlikud need inimesed võivad olla,” ütleb ta. Oma hiljutises uuringus uuris O’Reilly koos kolleegidega nartsissistlike juhtidega kaasnevat organisatsioonikultuuri. Mitmete uuringutega näitavad nad, et sellised juhid kipuvad eelistama ning kujundama organisatsioonikultuuri, kus on vähem koostööd ning ausust ja nende alluvad käituvad tõenäoliselt samamoodi. Varasemad uuringud on näidanud, et nartsissistid pürgivad tõenäolisemalt juhtivatele positsioonidele ning nad tõenäolisemalt ka valetavad, petavad ja varastavad. Milline on nartsissistlik tippjuht? O’Reilly meeskonna läbiviidud esimeses uuringus oli üle 700 osaleja. Iga osaleja puhul hinnati ka tema nartsissismi taset (sageli seostatud üleolevuse, enesekesksuse ja empaatia puudumisega) ja juhtimisstiili. Teadlased leidsid, et nartsissistlikumad inimesed väärtustasid märgatavalt vähem ausust ja koostööd. Näiteks olid nad märksa vähem selliste seisukohtadega nõus nagu: “Ma kohtlen inimesi hoolivuse ja lugupidamisega”, “Ma käitun oma sõnade järgi” ja “On oluline hoida harmooniat meeskonnas”. Uuringu autorid leidsid ka, et nartsissistlikumad inimesed toetasid meelsamini käitumisi, mis vähendasid koostööd ja ausust, näiteks olid valmis pigistama silma kinni eeskirjade rikkumise puhul organisatsioonis või edutama ebaeetilisemaid inimesi. Kuna inimesed ei pruugi ennast objektiivselt hinnata, lasti teises uuringus 250 Berkley ülikooli MBA tudengil nimetada kolm endist kolleegi, kellel paluti konfidentsiaalselt tudengit hinnata tuginedes nartsissismi mõõdikutele. Selgus samuti, et tudengid, keda hinnati nartsissistlikumateks, soovisid kujundada organisatsioonikultuuri, milles on väiksem tähtsus koostööl ja aususel. Viimases uuringus uuriti ligi 900 Stanfordi ja Berkley ülikooli vilistlast, kes töötasid 56 suures USA tehnoloogiaettevõttes. Vilistlased täitsid küsitluse, milles hindasid oma tippjuhi isiksusetüüpi ning organisatsiooni kultuuri. Jällegi olid uuringul samad tulemused. Nartsissisti mõju Paljud uuringud on näidanud, et ettevõtted, kus on vähem koostöökultuuri ja ausust satuvad suurema tõenäosusega probleemidesse ning rikuvad seadust. Uuringud on näidanud ka seda, et nartsissistlikud juhid satuvad tõenäolisemalt pikkadesse kohtuvaidlustesse ja manipuleerivad tuludega. Seetõttu kutsub O’Reilly nõukogusid üles tippjuhi värbamisel hoolikalt vahet tegema tõelistel visionääridel ja kahjulikel isiksusetüüpidel. See ei tähenda, et nõukogud peavad hakkama administreerima isiksuse teste. “Palju otsesem viis on mitte värvata kedagi, kui teil ei ole piisavalt palju infot eelmistelt alluvatelt selle kohta, kuidas juht nendega käitus. Kui inimene omastas teiste ideid, kohtles neid halvasti ja oli järelemõtlematu, siis need on kõik nartsissisti tunnused,” soovitab O’Reilly. Allikas: lühendatult Stanford News Töötasuvestlused on võimalus pühendumuse ning paremate suhete kasvatamiseks töötajatega.
Keerutamiste aeg töötasu ümber on möödas. Töötajad on avatumad oma palga teemal arutama ja neil on varasemast enam võimalusi võrrelda oma tööandja tasustamise praktikaid teiste ettevõtetega. Eesrindlikud ettevõtted mõistavad seda ning soovivad neid arutelusid juhtida. Nende tegevusest eeskuju võtmine võib aidata parandada oma sõnumite kvaliteeti, vestluste tõhusust ning tulemusi kõigile osapooltele. Samuti aidata hoida iga töötaja pühendumust ning hoida paremaid suhteid nendega. Miks see teema on muutunud? Tasu ei pruugi olla peamine töötamise põhjus, aga vähesed ilmselt vaidlevad vastu sellele, et see on siiski väga oluline põhjus, miks me iga päev tööle läheme. Kuigi palk on üks tähtsamaid aspekte juba pikka aega, pole sellest reeglina avatult arutletud ning avalikku teavet võrdluseks oli selle kohta keeruline saada. Nüüd on kättesaadavad palgavõrdlused, sotsiaalmeedia arutelud ning tööturul on ka põlvkond, kes soovib arutada palga ja boonuste teemadel viisil, mis vanemale põlvkonnale oli tabuks. Lisaks sellele on meil ka väga konkureeriv tööturg, mis nõuab teatud määral võrdset palgataset. Kõik see tähendab, et organisatsioonid ei pea mitte üksnes strateegiliselt planeerima tasustamise praktikaid, vaid nad peavad planeerima ka seda, kuidas neist teavitada. Kommunikatsiooni peetakse üheks olulisemaks teguriks selleks, et pühendumust ja suhteid töötajatega arendada. Mida saab organisatsioonis paremini teha tasustamise kommunikatsioonis? Siin on kolm mõtet alustamiseks: 1. Leidke õige läbipaistvuse tase. 2019 aastal tehtud Global Human Capital Trends uuring näitas, et organisatsioonide seas ei ole läbipaistvus palkades levinud: ainult 18% vastanutest uskusid, et neil on “väga läbipaistev” kommunikatsioonimudel palgainfost.See on vastuolus viimase aja trendiga, kus organisatsioonid soovivad olla sotsiaalsed ning inimesekesksed ettevõtted. Avatus palga ja töötasude osas on peamine tegur näitamaks töötajatele, et organisatsioon mõistab nende vajadusi ning püüab neile vastu tulla. Kindlasti vajavad kõik plaanitud või töös olevad kompensatsioonipraktikad lisaks pidevale dialoogile ka hästi läbimõeldud kommunikatsioonistrateegiat. Iga organisatsiooni jaoks on oluline hinnata, milline läbipaistvuse tase on organisatsiooni jaoks optimaalne, arvestades ka järgmist punkti. 2. Looge seos suure pildi ning inimestega individuaalselt Inimesed soovivad, et nende suhe organisatsiooniga oleks kahepoolne ja head suhted põhinevad avatud kommunikatsioonil. Kuidas seda aga saavutada? Mõelge, kuidas töötasude kommunikatsioonistrateegia on ühendatud ettevõtte tervikuga – missiooni, visiooni, väärtuste, kultuuri ning filosoofiaga, kuidas te inimesi kohtlete ning tunnustate. See, mida ja kuidas räägite töötasust, peaks olema vastavuses selle kõigega ning toetama organisatsiooni brändi. Töötasu kommunikatsioon peaks samuti aitama inimestel mõista “miksi” kompensatsiooni otsuste taga. Näiteks seda, kuidas on palgatasemed moodustatud. Kas te jälgite tööstusharu palgataset või konkurente? Kui jah, siis kuidas te valite palgataseme nende suhtes, et eristuda teiste tööandjate seast? Mida tunnustatakse aastaboonuste ja preemiatega? Kompensatsioonimudelid võivad olla väga keerulised, mida paremini neid põhjendada suudate, seda parem. 3. Kujundage suhtlus inimestega kohtades, kus nad viibivad Kui soovite tõesti oma sõnumit mõistetavaks teha, siis see, kuidas te infot jagate on sama tähtis, kui see, mida ütlete. On palju enam võimalusi kui standardne korporatiivne memo - kaasaegsed tehnoloogilised ja lahedad kommunikatsioonikanalid nende seas. Näiteks eesmärgipärased digitaalsed lahendused, mis selgitavad ettevõtte tasustamise filosoofiat video, podcasti ja vebinari vormis aitavad jõuda inimesteni personaalsemalt, ülevaatlikumalt ja veenvamalt kui kunagi varem. Laiem kõlapind Arvestades üldist survet suuremale läbipaistvusele ja seda, et juhtivad organisatsioonid juba tegelevad sihipärase kompensatsiooni kommunikatsiooniga, võib valik mitte oma tasustamispõhimõtetest rääkida olla tugev sõnum ning anda vale kuvandi. Tuleb meeles pidada, et tänane tööleping on enam kui palgakokkulepe – see on isiklik side ja inimlik kogemus töökohast. Olles avatud ja aktiivne ning juhtides kommunikatsiooni palgainfost, võite kujundada tugevama, sidusama ning kestvama suhte oma töötajatega. Allikas: HR Today Töö ja muu elu tasakaal on kogemus sellest, kuidas töö ja ülejäänud elu valdkonnad omavahel kokku sobivad. Parim tulemus on see, kui nad toetavad üksteist. Töö ja eraelu tasakaalu hoidmine on ka hea viis kasvatada tööheaolu.
Vahendid selleks ei ole keerulised. Kõige olulisem on töökoha positiivne kultuur: perest ja muust elust räägitakse vabalt ja seda tähtsustatakse töötaja heaolu hoidmisel. Kultuuri ei kujunda pelgalt kirja pandud väärtused ja suunised, töö ja muu elu kokkusobitamise soosimine peaks olema organisatsiooni tavapäraste tegevuste osa. Kui selles õnnestuda, siis see toetab töötajate töövõimet, hoiab motivatsiooni ning kasvatab pühendumist. Tööülesannete sujuv teostamine ning paranenud tõhusus mõjutavad omakorda töö tulemuslikkust positiivselt. Samuti kasvab tööandja atraktiivsus. Ühest tööelu etapist teise liikumine on kriitilise tähtsusega periood Meil kõigil on elu jooksul selliseid perioode ja olukordi, kus tekib probleeme töö ja muu elu kokkusobitamisega. Erinevate tööelu etappidena võib välja tuua: Tööellu kinnistumise etapis on noortel ootused mõlemapoolsest paindlikkusest. Noored väärtustavad vastastikkust paindlikkust tööajas ning plaanides. Hoolduskohustused puudutavad suurt osa töötajatest mingil perioodil tööelu jooksul. Nii laste kui ka eakate lähedaste eest hoolitsemine nõuab sageli erinevaid paindlikke võimalusi tööl. Nendeks on näiteks paindlikkus tööaegades, vabad päevad kui ka tööle naasmise toetamine. Töövõime muutuse puhul on oluline, et tööülesanded ja töövõime oleksid tasakaalus. Siin võib aidata osaajaga töötamine või kaugtöö, samuti tööle naasmise toetamine peale haiguspuhkust. Tööelu teelahkmed on näiteks töörolli ja -ülesannete muutus, töökoha vahetus ja töötusrisk. Töörolli ja ülesannete muutused võivad vajada varasemast rohkem töö ja muu elu kokkusobitamise korraldamist, näiteks kui tööreisid või kohustus olla kättesaadav lisanduvad. Vajalikud võivad olla ka õppepäevad, mis annavad võimaluse kogemuste saamiseks ja arenguks. Tööelu lõpufaasi võib pikendada näiteks osaajaga töö või muude paindlike töötamise võimalustega. Füüsiliselt raskeid töid võib vähendada ning tööd kujundada selliseks, mis võimaldab hoida töövõimet võimalikult pikalt. Kogu organisatsioonis on oluline leida võimalusi selleks, et jagada töötaja tööelu jooksul kogutud kogemusi ning teadmisi. Vanemad töötajad võivad tegutseda mentorite või uute töötajate – või kogu meeskonna – välja õpetajatena. Kas elu väljaspool tööd on organisatsiooni jaoks väärtus? Hea juhtimise juurde kuulub see, et mõistetakse erinevaid olukordi elus ning tööväliseid vajadusi. Kui otsene juht toetab töö ja muu elu kokku sobitamist, siis ta aitab kaasa töötajate positiivse argipäeva kujunemisele. Juhtide ning personalispetsialistide jaoks on oluline märgata, millised on erinevad tööelu etapid ning selle põhjal kujundada oma organisatsiooni jaoks sobivad tegevused ning juhtimisviisid. Otsestel juhtidel on võtmeroll, kui on vaja kujundada paindlikkust, ilma et töö kannataks. Samuti loovad nii tipp- kui keskastmejuhid kultuuri, kuidas suhtutakse elusse väljaspool tööd: kas seda hinnatakse kui väärtust, mis mõjutab tööd positiivselt ja millel on keskne roll töövõime hoidmisel? Allikas: ttl.fi World’s Best Workplaces – maailma parimad töökohad - on nimekiri, kuhu paljud organisatsioonid sooviksid kuuluda. Nendes ettevõtetes on 2019 aastal läbiviidud uuringu kohaselt üheksal töötajal kümnest suurepärane kogemus oma töökohast (90%), maailma keskmine näitaja sama uuringu kohaselt on 50%.
Maailma parimad tööandjad on võtnud oma südameasjaks ka õigluse ning mitmekesisuse arendamise. Mida nad teevad ning mida on oma tegevusega saavutanud? 1. Cisco Cisco on Saksamaal väljatöötanud üheksakuulise programmi “Hüppa”. See on mõeldud keskastme naistöötajate arengu ja karjääri toetamiseks. Töötajad õpivad erinevaid juhtimisvaldkonna teemasid nagu näiteks autentne juhtimine, strateegiline mõtlemine ning mõju kasvatamine. Hüppa-programm on tekkinud Cisco eesmärgist välja töötada teekond naistalentidele tulevasteks tippjuhtideks kasvamiseks. Tänu sellele programmile on naisjuhtide osakaal kasvanud 8%-lt 42%-ni. 2. Hilton Hilton pühendub mitmekesisuse arendamisele organisatsioonis (see tähendab, et organisatsioonis ei tehta inimestel vahet vanuse, rahvuse, soo vm kriteeriumi põhjal, vaid soodustatakse erinevate töötajate värbamist ja hoidmist). Tippjuhtide boonuse üks osa on seotud juhtimisefektiivsusega ning selle prioriteetseks valdkonnaks on erinevate töötajate mitmekesisuse ja kaasamise arendamine. Juhte hinnatakse selle põhjal, kuivõrd on nad arendanud kaasavat töökeskkonda ning kuidas nad kujundavad sellist meeskonda, mis vastab sellele, kui erinevad inimesed moodustavad hotelli külastajaskonna. Juhte mõõdetakse selliste kriteeriumite alusel, nagu näiteks: Kas nad värbavad erinevaid talente? Kas nad loovad keskkonna, kus kõik töötajad tunnevad ennast oodatud ja väärtustatuna? Kas juhid aitavad saavutada hotelli ja organisatsiooni mitmekesisuse eesmärke? 3. Salesforce Salesforce’s usutakse samuti, et mitmekesisus on ärile väga tähtis. Seetõttu algatas ettevõtte kuuekuulise programmi “naised juhtimises”, mis on mõeldud kõikide tasandite naistöötajatele. Iga töötaja saab endale mentorid nii ettevõtte seest kui ka väljast, kes jagavad kogemusi ärimaailmast. Samuti on võimalik osaleda erinevatel juhtimiskoolitustel ja –üritustel. Salesforce investeerib naistesse ka laiemalt, näiteks mittetulundusorganisatsioonide Iridescent ja Girls Who Code tegevusse, et võimaldada väheste võimalustega naistele paremaid väljavaateid karjääris. Salesforce ‘i töötajad on samuti panustanud nendesse organisatsioonidesse vabatahtlikuna üle 3500 töötunni. Juhtidele aga korraldatakse koolitusi, kuidas märgata ja vähendada alateadlikke eelarvamusi näiteks värbamisel. 4. DHL DHL väärtustab töötajate tervist ja heaolu. Näiteks Ladina-Ameerikas on ettevõttes programm “Tööks vormi”, mis keskendub töötajate vaimse ja füüsilise heaolu parandamisele. Programmi raames rajatakse spordiklubisid, kaalujälgimise gruppe, korraldatakse tervisliku toitumise ja jooga kursuseid. Töötajatele pakutakse ka võimalusi kaugtööks ning vabu päevi. Organisatsioonis räägitakse ka emotsioonide juhtimisest, hirmudest, finantside juhtimisest ning teistest isiklikest teemadest, et aidata töötajaid nii tööl kui kodus. 5. Mars, Incorporated Toiduainetetööstuses on alla 25% juhtidest naised, aga Mars on lõhkumas seda klaaslage. Ettevõte on pühendunud naiste koolitamisele ja edutamisele juhtivatele ametikohtadele nii kohalikul kui globaalsel tasandil. Praeguseks on Marsis naisjuhte ligi kaks korda enam kui toiduainetetööstuses keskmiselt. Allikas: Best Place To Work Üha enam saavad tööandjad aru, et innovaatilised ideed, tulemuslik töö ning töötajate lisapingutuse tegemine saavad teostuda ainult kvaliteetses töökeskkonnas. Nii panustataksegi üha rohkem esinduslikesse tööruumidesse, paindlikku tööaega ning erinevatesse töötajate tervisega seotud pakettidesse.
Järgmiseks sammuks võiks olla sihipärane tööheaolu juhtimine organisatsioonis. Mis on tööheaolu? Definitsioon ütleb, et tööheaolu juhtimine on keskkonna loomine, et edendada töötajate sellist sisemist rahulolu, mis võimaldab töötajatel särada ning täielikult rakendada oma potentsiaali iseenda ja organisatsiooni hüvanguks. See tähendab, et tuleks luua selline keskkond, kus töötajatel on hea ennast teostada ning kus miski ei sega tulemusliku töö tegemist. Tööheaolu mõjutavad:
Sageli käsitletakse meil tööstressi ja läbipõlemist kui individuaalset probleemi. Lahendused stressi ja läbipõlemise vältimiseks on sageli inimesekesksed: kuidas puhata, paremini aega juhtida, mitte liiga palju enda peale erinevaid ülesandeid võtta jne. Organisatsiooni tegevus jääb aga tahaplaanile, kuigi sellest peaks alustama. Ei piisa ainult mõne üksiku psühhosotsiaalse ohuteguri maandamisest, vajalik on terviklik lähenemine töötajate heaolule. Tegelikkuses tuleks igas organisatsioonis mõista, mis on töötajate tööheaoluga hästi ning mis vajaks parandamist. Loomulikult soovitame tööheaolu juhtimisega tegeleda juba ennetavalt ning mitte oodata probleemide teket. Samas tuleb ka mõista, et igal organisatsioonil on igapäevaselt palju töid ja ülesandeid ning uute tegevuste rakendamine lisaks nendele nõuab kindlust, et neid tõesti ka vaja on. Indikaatoreid, mida tasuks jälgida ja mis aitavad hinnata tööheaolu organisatsioonis, võib jagada mõõdetavateks ning tunnetatavateks teguriteks. Mõõdetavad tegurid
Tunnetatavad tegurid
Kui juba üks eelpooltoodud teguritest tuleb tuttav ette, siis tasuks kindlasti asuda tegutsema selle nimel, et muuta asju paremaks, sest vastasel korral aja jooksul probleemid pigem süvenevad. Selleks, et aru saada, mida peaks parandama, tuleks välja selgitada probleemide olemus. Selleks võib kasutada tööheaolu vm vastavat küsitlust, väiksemas ettevõttes piisab ka grupi- või individuaalsetest vestlustest. Edasi tuleks kas meeskondade või muul viisil moodustatud gruppide kaupa asuda otsima lahendusi. Väga oluline on töötajate kaasamine, sest neil on kõige parem informatsioon sellest, mida oleks võimalik või mõttekas paremini teha nii konkreetselt töös kui ka näiteks koostöös, juhtimises või oskuste arendamisel. Andke oma töötajatele hääl! Selle töö käigus moodustub tegevuskava, kus juba konkreetselt määratletakse, mida tehakse, kes on vastutajad ning ajaraamid. Teatud perioodi järel (kvartal, poolaasta) tuleks vaadata üle, mis on tehtud, millised on olnud tulemused ja kas ollakse nendega rahul. Korra aastas võiks teostada suurema analüüsi ning uue plaani. Võib juhtuda, et iga tegevus ei õigustanud ennast ning asjad tuleks üle vaadata. See ei ole probleem - probleem on, kui organisatsioonis midagi kvaliteetse tööelu arendamiseks ei tehta ning töötajad tunnetavad, et kedagi nende heaolu ei huvita. Tööheaolu kasvatamise ning psühhosotsiaalsete riskide vältimise üheks eeltingimuseks on, et juhid, alates tipust, lõpetades esmatasandi juhtidega, omaksid oma igapäevaseks tööks inimeste juhtimisel vajaminevaid teadmisi ning mõistaksid tööheaolu juhtimise tervikut. Päevad, kus istuti sama töölaua taga kella üheksast viieni, tõstes pabereid ühest virnast teise palgapäevast palgapäevani, on möödas. Töökohad on läbimas põhimõttelisi muutusi ja personalijuhid peavad olema selles liidri rollis.
Juhid peavad arvesse võtma järgnevaid muutusi, sest need suunavad organisatsioone tuleviku töö poole. Palganumber on ainult üks osa lepingust Sotsiaalselt tundlik millenniumi põlvkond sunnib ettevõtteid uue pilguga vaatama üle seda, mida töötajatele pakutakse. Noori töötajaid ei motiveeri enam pelgalt palk, nad soovivad tunda, mis on nende töö sügavam väärtus. Me peame unustama vanakooli mõtlemise, et “sul on hea palk, seega tee head tööd!”, ütleb Jeff Wellstead, FutureXeed partner. Selline lihtsustatud valem ei väljenda enam tänapäeva mitmekülgseid suhteid töötaja ja tööandja vahel. Kindel tööroll on oma aja ära elanud Traditsiooniline ametijuhend on samuti muutumas ning eksperdid prognoosivad, et ühe kindla rolli asemel täidab töötaja mitmeid funktsioone. Tööheaolu ekspert Natasha McCreesh selgitab, et ajalooliselt on töötajal olnud kindel ametijuhend, mille kohaselt pidi ta teostama ülesandeid A, B ja C. Kuna praegu on kättesaadavad erinevad töövahendid ja inimesed saavad koostööd teha ka distantsilt, saame me enam töötada eesmärkide ja tulemuste nimel. See on kasulik, kuna annab inimestele tugevama eesmärgitunnetuse, selle asemel, et läbi töötada päevatööde nimekirja, mis on ametijuhendis kirjas. Tehnoloogia peab olema ühendavaks jõuks Igas organisatsioonis on neid, kes armastavad tehnoloogiat ja neid, kes seda ei salli. Mõned töötajad võivad seista vastu digitaalsetele süsteemidele, aga aja jooksul meeskonnatöö ja koolituse tulemusena on ka nemad uutele töötamise viisidele avatud. Ka võib juhtuda, et digipõlvkond leiab, et nende tööandja kasutab tehnoloogiat, mis on märksa kehvem kui nende nutitelefon. Wellstead kirjeldab seda nii, et üha enam on näha tarbijalikku suhtumist töökohta ja eriti selle digitaalsetesse töövahenditesse. Kui ettevõtte tehnoloogia on viis aastat maha jäänud, tunnevad töötajad, et tööandja ei käi ajaga kaasas ning ei püüa proovida uusi ideid ning see võib tekitada rahulolematust. Näidates kuidas IT võib kasvatada tootlikkust, saavad personalitöötajad innustada juhtkonda uusi tehnoloogiaid kasutusele võtma. Botid tulevad Mitte väga kaua aega tagasi ennustasid teadlased, et me kõik hakkame töötama vähem. Reaalsuses aga töötavad paljud meist rohkem kui kunagi varem, sest tehnoloogia võimaldab meil koguaeg kättesaadav olla. Siiski võib tehnoloogia kasvatada ka töö ja eraelu tasakaalu, vabastades meid rutiinsetest ülesannetest. Juhid saavad kasutada tehisintellekti, et kasvatada töötajate tööheaolu, ütleb McCreesh. Tehnoloogiat on vaja kasutada targemini, mitte rohkem. Paljud juhid küll räägivad sellest, aga ei juhi isikliku eeskujuga. Kui muutuste kulg kiireneb, on personalitöötajate roll äärmiselt oluline, et toetada oma organisatsioone loomaks õnnelikumat, tasakaalukamat, pühendunud ja tootlikku tuleviku organisatsiooni. Allikas: People Management Kui õhkkond on turvaline, siis julgetakse ennast tööl väljendada ka riskantsematel teemadel. Psühholoogiliselt turvalises töökeskkonnas austatakse teiste oskusi ning suhtutakse kolleegidesse positiivselt. On turvaline olla mina ise ning väljendada oma ideid ja arvamusi. Ebaõnnestumise või eksimuse korral ei satu teiste naerualuseks.
Teeme selgeks, mis on psühholoogiline turvalisus töökohal. 1. Miks räägitakse psühholoogiliselt turvalisusest üha enam? Psühholoogiline turvalisus ei ole uus mõiste, aga see on viimastel aastatel tugevalt esile kerkinud. Üks põhjus on palju käsitlemist leidnud Google’i uuring. Seal püüti välja selgitada, mis osad meeskonnad on teistest edukamad. Üheks edukate meeskondade ühendavaks teguriks oli psühholoogiline turvalisus. 2. Kas psühholoogiline turvalisus on muutunud olulisemaks kui varem? Uutes loovates teadmustöödes on see lõpptulemuse seisukohalt olulisem kui ühekülgsetes ja rutiinse iseloomuga töödes. Kui töökeskkond on mitmekülgne ja muutuv, siis töötajad peavad õppima uusi asju ja leidma uusi lahendusi. Sellises arengus on psühholoogiline turvalisus väga oluline. Seda vajatakse ka, kui tehakse koostööd ja töötatakse meeskondades. Teadmustöötajad töötavad tänapäeval harva täiesti üksi. Töö on siis viimasel ajal arenenud selles suunas, kus psühholoogilise turvalisuse tähtsus võimendub. 3. Kuidas aru saada, et töökoht on psühholoogiliselt turvaline? Psühholoogiliselt turvalises töökohas jagatakse infot ja teavitatakse vigadest. Kommunikatsiooni on üldiselt rohkem, kui psühholoogiliselt ebaturvalistes organisatsioonides. Turvaline õhkkond kajastub positiivselt ka õppimises, loovas mõtlemises, innovatsioonis, riskide võtmises ja organisatsioonile pühendumises. 4. Aga kui psühholoogiline turvalisus on madal? Siis ei jagata omavahel infot, vigadest ei räägita, vaid neid varjatakse. Uusi ideid ja mõtteid ei avaldata ning uusi tegutsemisviise ei julgeta proovida. Teisisõnu, palju võimekust ja loovust võib jääda kasutamata. 5. Kuidas saab psühholoogilist turvalisust kasvatada? Töökohtades tasub luua kohti, kus võib kokku saada ning rääkida. Positiivne avatud ja teisi austav suhtlusviis kuulub psühholoogilise turvalisuse juurde. See ei tähenda, et alati peaks olema kõiges ühel meelel. Juhtkonnal, keskastme- ning meeskondade juhtidel on keskne roll turvalise õhkkonna loomusel. Ümberpööratuna võib ka öelda, et juhtidel on lihtne oma tegevusega põhjustada ebaturvalisust. Töös peaks hoolitsema selle eest, et kõiki võetakse kuulda, kõigi arvamus on väärtuslik ja kellegi nägemust ei alavääristata. Ka töötajad saavad psühholoogilist turvalisust edendada, kui nad käituvad teistega lugupidavalt ja tähelepanuga ning kuulavad teiste arvamusi. Allikas: ttl.fi Ruumi temperatuur mõjutab erinevalt meeste ja naiste intellektuaalset võimekust, näitab USC Marschall School of Business’s läbiviidud uuring.
USA teadlased on leidnud, et naised sooritavad paremini matemaatilisi ja verbaalseid oskusi hindavaid ülesandeid soojemas ruumis ja mehed jällegi külmemas. Ka varasematest uuringutest on teada, et naistele meeldib kõrgem ruumitemperatuur kui meestele, aga ükski varasem teaduslik uuring ei ole välja selgitanud, kuidas see mõjutab naiste ja meeste kognitiivset võimekust, selgitavad teadlased. Tööruumide temperatuuri reguleerimine võib mõjutada tootlikkust Teadlased värbasid 543 saksa üliõpilast sooritama loogilisi matemaatilisi ja keelelisi võimeid mõõtvaid teste eri temperatuuridega ruumides. Üks ruum oli 16 kraadise ning teine üle 32 kraadise temperatuuriga. Üliõpilastele lubati rahaline auhind, mille suurus sõltus õigete vastuste hulgast. Osalejatest 41% olid naised. Uuringus selgus, et naisõpilased said enam õigeid vastuseid soojas ruumis, meesõpilased aga said paremini hakkama jahedas ruumis. Ruumi temperatuuril oli suurem mõju naiste kognitiivsele võimekusele kui meeste omale. Teadlased toovad välja, et kuna uuringus osalejad olid ühest demograafilisest grupist, siis temperatuuri mõju ei pruugi olla samasugune ka teistel gruppidel. Sellest hoolimata arvavad teadlased, et töökohtade tootlikkust on võimalik tõsta ruumi temperatuuri reguleerides. Naistel hakkab meestest kergemini külm On teada, et naistel hakkab meestest kergemini külm. Osaliselt juhtub see seetõttu, et mehed on naistest lihaselisemad ja lihas toodab rasvast enam soojust. Kuna inimesed veedavad suurema osa ajast siseruumides, on oluline leida ehitiste planeerimise ja kasutuse osas sobivaid lahendusi. Tuleb aga meeles pidada, et suurem osa kütte- ja jahutussüsteemidest põhineb endiselt 1960-tel läbiviidud arvestustel, mis võtsid arvesse keskmise mehe mõõte, toonitab 2015 aastal avaldatud Nature Climate Change väljaanne. Allikas: mtvuutiset.fi |