|
Elu võib olla stressirohke. Ükskõik, kas stressi põhjustab liiga suur töökoormus, liiga vähe vaba aega, vanemlikud kohustused või terviseprobleemid, vahel võib olla päris raske emotsioonidega toime tulla.
Tänapäeval kasutavad paljud stressiga toimetulemiseks meditatsiooni või mindfulnessi rakendusi. Kuid mitte iga kohaloleku praktika ei ole ühtemoodi tõhus, järeldatakse uues uuringus. Uuringus värvati juhuvalikuga osalejateks 137 erinevas vanuses täiskasvanut, kes tunnistasid, et nad on stressis. Nad pidid tegema ühte kolmest: osalema kaheksanädalasel Mindfulness-Based Stress Reduction (MBSR) kursusel, kus nad õppisid tähelepanu pöörama käesoleva hetke kogemustele aktsepteerival, kriitikavabal viisil; osalema MBSR kursusel ilma aktsepteerimise praktiseerimiseta või mitte kusagil osalema. Kursused sisaldasid mitmeid õpetusi, näiteks kuidas pöörata tähelepanu hingamisele ja keha aistingutele ning kuidas süüa või jalutada teadlikult. Lisaks pidid osalejad ka õpitut praktiseerima. Enne, pärast ja kursuse käigus vastasid osalejad viis korda päevas, kui stressis nad ennast sel hetkel tundsid ja kas nad on kogenud stressitekitavaid olukordi pärast eelmist küsimustele vastamist. Kuigi kõik grupid kogesid vähem stressi ja vähem stressitekitavaid olukordi, siis inimestel, kes osalesid MBSR kursusel, kus õpetati tähelepanu pöörama käesoleva hetke kogemustele aktsepteerival viisil, olid märgatavalt paremad tulemused kui kahel teisel grupil. Uuringu üks autoritest Emily Lindsay ütleb, et õppida aktsepteerima käesoleva hetke kogemusi on väga oluline stressi vähendamiseks. Kohaloleku praktikad, mis rõhutavad aktsepteerimist, õpetavad meile kriitikavaba suhtumist oma kogemustesse. Me õpime mitte sildistama oma mõtteid, tundeid või kogemusi headeks või halbadeks ning mitte püüdma neid muuta või mingil moel vastupanu osutama. Paljud kohaloleku kursused sisaldavad tunnete ja kogemuste aktsepteerimise õpetust, aga need, mis ei sisalda, ei pruugi olla nii tõhusad. Käesoleva uuringu tulemused sobivad ka eelnevalt tehtud uuringute järeldustega. Inimesed, kes õpivad mitte ainult märkama, vaid ka aktsepteerima oma kogemusi, suudavad paremini keskenduda, mis on seotud heaoluga ning on vähem mõjutatud stressist – see tähendab, et stressi olukorras ei ole neil nii kõrge vererõhk, stressihormooni kortisooli tase ning negatiivseid emotsioone. Miks on tunnete ja kogemuste aktsepteerimine nii oluline? Lindsay arvab, et kui inimesed aktsepteerivad raskeid kogemusi, siis see võimaldab sellistel kogemustel hajuda, samas kui vastupanu muudab negatiivseid emotsioone hoopis tugevamaks. Ta lisab ka, et stressi aktsepteerimine aitab inimestel lõpetada keskendumise sellele, mis on halvasti ja märgata teisi tundeid, aistinguid ja mõtteid, mis samal ajal tekivad ning näha seeläbi nö suurt pilti. Aktsepteerimine ei ole saatusele alla andmine, näiteks rasket diagnoosi saades surmaga leppimine. Selline “aktsepteerimine” viib halvemate tulemusteni. Samuti ei ole see teiste inimeste halva käitumisega leppimine. See on pigem iseenda sisemiste kogemuste aktsepteerimine, mis aitavad mõista, kuidas vastata välistele tingimustele targemal moel. Näiteks, kui tunned viha ja aktsepteerid oma viha sellel hetkel, siis see võib aidata vältida teise peal välja elamist ning näha, et sinu tunded ei ole tema süü. Osal inimestest võib olla keeruline oma ebameeldivaid mõtteid ja tundeid aktsepteerida, aga MBSR kursusel õpetatakse tehnikaid, mis seda teha aitavad. Näiteks õpetatakse inimestele oma emotsioone rahulikul ja leebel toonil nimetama: “ma tunnen kurbust ja see on ok.” Lindsay arvab, et me peaksime aktsepteerimise tehnikatele rohkem tähelepanu pöörama mitte ainult kursustel, vaid ka siis, kui iseseisvalt praktiseerime. Allikas: Greater Good Magazine
0 Comments
Tõhus meeskonnatöö on peaaegu iga eduka ettevõtte nurgakivi. Ükski suur ettevõte ei ole üles ehitatud ainult ühe inimese tööga, olgu ta kuitahes andekas ja töökas. Kui on olemas õige kogum inimestega seotud ressurssi: aega, talente, huvisid ja teadmisi, siis see võimaldab saavutada parimaid tulemusi.
Kui aga sidemed, mis meeskonda koos hoiavad, hakkavad katkema, siis võib see kiirelt viia tootlikkuse vähenemise, halbade otsuste ning aja ja energia kulutamiseni valedele asjadele. Tõhus meeskond Katzenbach’i ja Smith’i sõnastuses raamatust “The Wisdom of Teams” on väike grupp inimesi üksteist täiendavate oskustega, kes on pühendunud ühisele eesmärgile, tulemustele ja suhtumisele, et neil on üksteise ees vastutus. Kahjuks pole palju vaja, et koostöö meeskonnas tasakaalust välja viia ja ühistest eesmärkidest loobuda. Inimestevahelised suhted võivad olla üksteist toetavad, avatud ja koostööd soosivad, aga ka konkurentsihimulised, domineerivad ja aktiivselt vastu töötavad. Patrick Lencioni on oma töös välja toonud mittetoimiva meeskonna viis põhiprobleemi:
Päästik, mis põhjustab koostöö halvenemist meeskonnas, on seotud inimeste loomupärase reaktsiooniga ohtudele. Kui me tunneme ennast ohus ja püüame nö ellu jääda, siis me ei suuda keskenduda olulistele asjadele. Meeskondades, kus puudub turvalisus, on inimesed kaitsepositsioonil ja need tiimid lakkavad toimimast. Kui see juhtub, siis kannatab kogu ettevõte. Kuidas lagunev meeskond tagasi pöörata? Esimese asjana tuleb mõista, et iga käitumine on millestki põhjustatud. See aitab vältida üksteise süüdistamist ning püüda mõista ja lahendusi leida. Katzenbach’i ja Smith’i tõhusa meeskonna kirjeldusest saame ka vihje, millest peaks alustama, et meeskonnavaimu uuesti leida: esimene samm on meeskonnaliikmete tähelepanu pööramine ühisele eesmärgile. Kõikidesse inimestesse, kes ühisele eesmärgile pühenduvad, tuleb uskuda ning panustada. Tuleb luua avatud ja turvaline keskkond, kus igaüks tunneb, et võib oma arvamust avaldada. Arutelu võiks alata küsimusega: “Mida igaüks meist soovib saavutada selle nõupidamise lõpuks?” Saavutada tuleb konsensus. Mida aeg edasi, seda rohkem on võimalik ka keerukamates küsimustes kokku leppida. Usalduse ja ühtsuse ehitamine on protsess, aga see peaks algama sellega, et kõik tulevad kokku, jagavad ideid ja loovad ühise mõistmise asjadest. Siia alla võivad kuuluda arutelud heade ja halbade meeskondade omadustest ning peamistest pingeallikatest, mis meeskonnaliikmetel on. Selline avatud dialoog võimaldab edasist arutelu jätkata. Juhid peavad kuulama, mida öeldakse, sest nende jaoks on oluline teada, kuidas edendada turvalist õhkkonda meeskonnas. Kui inimesed tunnevad ennast meeskonnas turvaliselt, siis nad saavad keskenduda tööle ning töötada tõhusamalt. Kõikide juhtide huvides on luua keskkond, kus meeskonnaliikmed saaksid anda oma parima, mille tagajärjeks on nii paremad tulemused kui ka otsuseid. Allikas: People Management Tänapäeva töö on üha vähem kindla asukoha ja kellaaja põhine. Meeskondi moodustatakse spetsialistidest, kes asuvad üksteisest sadade või isegi tuhandete kilomeetrite kaugusel. Millised väljakutsed ja ülesanded on selliste meeskondade juhtidel, vastab Aalto ülikooli töö- ja organisatsioonipsühholoogia professor Matti Vartiainen.
Juht peab järgima seadust ning tagama, et töökeskkond oleks turvaline. Kuidas on see võimalik, kui töö tegemise paigad on ümber maailma? Kõiki töötervise ja –turvalisusega seotud seadusi rakendatakse ka liikuvas ja kaugtöös. Omaette teema on platvormipõhine majandus, kus töötaja ei ole lepingulises töösuhtes, sest platvormid reeglina ei soovi olla tööandjad. Inimesed teevad tööd iseseisva ettevõtjana ja ülesannete püstitajal ei ole vastutust töökeskkonna eest. Platvormipõhise majanduse reeglid on alles kujunemas. Kuidas erineb kaugtöö juhtimine tavapärasest juhtimisest? Kaugtöö juhtimine tugineb eeldusele, et iga töötaja on pühendunud ühistele eesmärkidele ning on valmis panustama nende saavutamiseks, olgugi et töötamine toimub erinevates paikades. Alluvad juhivad ennast ise ühiselt kokkulepitud autonoomia piirides. Juhtimine põhineb usaldusel ja projektide kvaliteetse planeerimise tähtsus töö algfaasis on palju olulisem. Millised omadused peaksid olema kaugtöötajate juhil? Juhilt nõutakse empaatiavõimet ja suhtlemisoskusi, et ta oleks võimeline kujundama usalduslikku õhkkonda. Juht peab olema suuteline väljendama, mida eesmärkide saavutamine töötajatelt eeldab. Muutuvas töökeskkonnas kujundatakse meeskonnavaimu virtuaalselt. Juhilt nõutakse ka mõistmist, millises keskkonnas iga alluv töötab ja kuidas see mõjutab tööd. Kuidas võib juht kontrollida ja juhtida tegevust, kui ta isegi on pidevalt liikumises? Juhi õnnestumist hinnatakse tulemuste põhjal. Kas meeskond on teinud ära selle, mis kokku lepiti? Kas ajakava on toiminud? Ei oma tähtsust, kuidas asju on korraldatud, loevad saavutused. Vastutuse võtmine aga jääb, töö tegemise vormist hoolimata. Kas juhtimine on muutumas vähem hierarhiliseks? Jah. See on ainus viis, kuidas mitme asukohaga ja liikuv töö toimib. Organisatsioonide tegevus põhineb üha enam inimeste iseseisvale tööle. Tegija võtab vastutuse iseenda juhtimise eest. Kaugtöös ei taga juhi valdkonna teadmised automaatselt autoriteeti. Allikas: Telma-lehti Kaugtöötamine kuni kaks ja pool päeva nädalas omab positiivset mõju heaolule, samas kolm päeva ning enam võib põhjustada suhete halvenemist meeskonnas, näitab uus uuring.
Nuffield Health’i ekspertide koostatud raportis öeldakse, et kuigi ei ole olemas ideaalset valemit kaugtööks, siis uuringud näitavad, et kaugtöö negatiivsed nähud nagu madalam tootlikkus ja kehvad suhted töötajate vahel kujunevad, kui kaugtööd tehakse enam kui kaks ja pool päeva nädalas. Uuring hoiatab, et pikem eemalolek kontorist võib omada kahjulikku mõju meeskonna kultuurile, eelkõige meeskonnaliikmete suhete kvaliteedile. Samuti võivad kaugtöötavate kolleegide vastu tekkida vaen nende seas, kes kaugtööd teha ei saa, sest tundub, et kaugtöötajatel on lihtsam elu. Raport soovitab tööandjaid tegema töötajatega koostööd, et otsustada sobiv viis kaugtööks. Kõige olulisemaks sealjuures on leppida kokku kaugtöö sagedus ja asukoht ning vajalik kontoris viibimise aeg . Raport soovitab ka tööandjatel kindlustada sobiv tehnoloogia ning töökeskkond, kui nad soovivad ennetada tootlikkuse probleeme. Lisaks oleks hea pakkuda töötajatele koolitust, kuidas kaugtöö parimal moel tulemusi annaks. Raportis soovitatakse koolitada näiteks seda, et kui kaugtöö kohaks on kodu, siis kuidas eraldada omavahel tööd ja kodust elu, et kodust ei saaks stressi ja nõudmistega seotud keskkond. Eksperdid on varasemalt ka välja toonud, et uued töötajad saavad suuremat kasu supervisioonist töökohal, samas võib kontoris olla aga rohkem töö segajaid. Kaugtöö võib pakkuda ka suuremat iseseisvust, mis kasvatab töörahulolu ja lojaalsust. Tööaja jälgimise asemel on tööandjatel kasulikum vaadata töö tulemusi. Selleks, et kaugtöö õnnestuks, peab töötaja ja juhi vahel valitsema usaldus ja kindlustunne. Kui kaugtöötajat usaldatakse, siis see vähendab stressi – inimesed saavad täita perekondlikke kohustusi, teades et pole probleem, kui töö saab tehtud hommikul vara või õhtul hiljem. Raportis järeldatakse, et üldiselt on kaugtöö mõju töötajate heaolule positiivne ja see võib olla ka oluliseks teguriks talentide värbamisel ja hoidmisel. Miinuseks tuuakse, et kaugtöötajate töö produktiivsuse hindamine on väga keeruline. Allikas: People Management Mitmeid hinnatud tippjuhte, nagu näiteks Larry Ellisoni Oracle’st, Elon Muski Tesla’st ja Steve Jobsi Apple’st, on kirjeldatud kui nartsissiste. Selliste juhtide edu aluseks peetakse sageli julget visiooni, äärmist eneseusku ning otsustavust võita iga hinnaga. Ebameeldivamad omadused, mis nartsissistliku isiksusetüübiga kaasnevad, nagu näiteks endale suuremate õiguste võtmine, vaenulikkus tema otsuste kahtluse alla seadmisel ning kalduvus manipuleerida, peetakse paratamatuteks kaasnähtuteks.
Aga kahjude ignoreerimine, mida nartsissistlikud juhid võivad põhjustada, võib olla väga ohtlik, ütleb Stanfordi ülikooli professor Charles A. O’ Reilly III. “Me näeme 10% edukaid nartsissiste ja nimetame neid visionäärideks, aga me ei näe neid 90%, kes totaalselt läbi kukkusid ja parandamatut kahju tekitasid. Me ei pööra tähelepanu sellele, kui ohtlikud need inimesed võivad olla,” ütleb ta. Oma hiljutises uuringus uuris O’Reilly koos kolleegidega nartsissistlike juhtidega kaasnevat organisatsioonikultuuri. Mitmete uuringutega näitavad nad, et sellised juhid kipuvad eelistama ning kujundama organisatsioonikultuuri, kus on vähem koostööd ning ausust ja nende alluvad käituvad tõenäoliselt samamoodi. Varasemad uuringud on näidanud, et nartsissistid pürgivad tõenäolisemalt juhtivatele positsioonidele ning nad tõenäolisemalt ka valetavad, petavad ja varastavad. Milline on nartsissistlik tippjuht? O’Reilly meeskonna läbiviidud esimeses uuringus oli üle 700 osaleja. Iga osaleja puhul hinnati ka tema nartsissismi taset (sageli seostatud üleolevuse, enesekesksuse ja empaatia puudumisega) ja juhtimisstiili. Teadlased leidsid, et nartsissistlikumad inimesed väärtustasid märgatavalt vähem ausust ja koostööd. Näiteks olid nad märksa vähem selliste seisukohtadega nõus nagu: “Ma kohtlen inimesi hoolivuse ja lugupidamisega”, “Ma käitun oma sõnade järgi” ja “On oluline hoida harmooniat meeskonnas”. Uuringu autorid leidsid ka, et nartsissistlikumad inimesed toetasid meelsamini käitumisi, mis vähendasid koostööd ja ausust, näiteks olid valmis pigistama silma kinni eeskirjade rikkumise puhul organisatsioonis või edutama ebaeetilisemaid inimesi. Kuna inimesed ei pruugi ennast objektiivselt hinnata, lasti teises uuringus 250 Berkley ülikooli MBA tudengil nimetada kolm endist kolleegi, kellel paluti konfidentsiaalselt tudengit hinnata tuginedes nartsissismi mõõdikutele. Selgus samuti, et tudengid, keda hinnati nartsissistlikumateks, soovisid kujundada organisatsioonikultuuri, milles on väiksem tähtsus koostööl ja aususel. Viimases uuringus uuriti ligi 900 Stanfordi ja Berkley ülikooli vilistlast, kes töötasid 56 suures USA tehnoloogiaettevõttes. Vilistlased täitsid küsitluse, milles hindasid oma tippjuhi isiksusetüüpi ning organisatsiooni kultuuri. Jällegi olid uuringul samad tulemused. Nartsissisti mõju Paljud uuringud on näidanud, et ettevõtted, kus on vähem koostöökultuuri ja ausust satuvad suurema tõenäosusega probleemidesse ning rikuvad seadust. Uuringud on näidanud ka seda, et nartsissistlikud juhid satuvad tõenäolisemalt pikkadesse kohtuvaidlustesse ja manipuleerivad tuludega. Seetõttu kutsub O’Reilly nõukogusid üles tippjuhi värbamisel hoolikalt vahet tegema tõelistel visionääridel ja kahjulikel isiksusetüüpidel. See ei tähenda, et nõukogud peavad hakkama administreerima isiksuse teste. “Palju otsesem viis on mitte värvata kedagi, kui teil ei ole piisavalt palju infot eelmistelt alluvatelt selle kohta, kuidas juht nendega käitus. Kui inimene omastas teiste ideid, kohtles neid halvasti ja oli järelemõtlematu, siis need on kõik nartsissisti tunnused,” soovitab O’Reilly. Allikas: lühendatult Stanford News Ole tänulik oma halvale mälule. See on väärtuslik abimees, mis aitab sul optimaalselt tegutseda.
Mälu neurobioloogilised uuringud on viimase ajani keskendunud mäletamisele. See on karjuv ebaõiglus unustamise seisukohalt, kuna unustamine on mälu tegevuses sama oluline kui mäletamine. Unustamise mainet tuleks parandada. Unustamist on erinevat laadi ja passiivset unustamist on kõige enam uuritud. Aga ajul tuleb ka aktiivselt unustada, et suudaks meelde jätta. Väljaandes Neuron 2016 aastal ilmunud uuring näitab, et aju närvisüsteem kustutab aktiivselt mälestusi. Tegelikult peaksime mäletamise ja unustamise asemel kasutama hoopis teisi termineid. Nimelt on aju seisukohalt täiesti ükskõik, kas tema tegevus on meie meelest mäletamine või unustamine, tema teeb lihtsalt valikuid. Aktiivne unustamine teeb meid paindlikuks otsustajaks Mälu tegevuse seisukohalt on teadlaste hinnangul oluline hoopis jaotus pikaajaliseks salvestamiseks (persistence) ehk mäletamiseks ja lühiajaliseks salvestamiseks (transience), mida nimetataksegi unustamiseks. Mälu lühikene kestvus on uuringute põhjal ülekaalus just keskkonnas, kus on palju muutusi ja müra. Mälu ülesanne on juhtida arukate otsuste tegemist, seega lühiajaline detailide salvestamine on mälu seisukohalt kõige optimaalsem. Lühiajalisus teeb inimese tegevuse paindlikuks, sest ebaoluline ja vananenud info kaob. Oluline on ka üldistuste tegemine, mille põhjal on lihtsam tegutseda ja tulevikku prognoosida. Kes üldse sooviks meeles pidada, kui palju marju hommikupudru peale sai, roheliste fooritulede arvu töölesõidul, lõunabuffee pakkumisi, autode registrinumbreid koduteel jne. Seda arvestades ei ole unustamine sugugi halvem võime kui mäletamine. Allikas: yle.fi Kui oleme väsinud, siis tunduvad mured tõsisemad. Muredele tasub võtta aega juba päeval, mitte alles magamamineku eel.
Kas probleemid keerlevad peas just siis, kui sooviksid magama jääda? Sageli on põhjus selles, et päeval ei ole olnud aega neid mõtteid analüüsida ning lahendusi otsida. Üks meetod probleemide käsitlemiseks on kirjutamine. Kui muremõtted võtta käsile erksana ja teatud ajal päevas, siis saab neid läbi töötada konstruktiivselt ja tõenäoliselt need enam ei häiri und. Murehetke võib pidada endale sobival ajal päevas, aga see on hea lõpetada mõned tunnid enne magamaminekut. Kuidas toimida: 1. Planeeri probleemide käsitlemiseks rahulik aeg ja koht päeval või varasel õhtul. 2. Kirjuta kõik peas keerlevad mured ja probleemid paberi vasakule poolele. 3. Kui kõik mured on kirja pandud, siis mõtle ja kirjuta paberi paremale poolele igale murele vastused näiteks sellistele küsimustele: Miks see probleem on mulle nii oluline? Kas on võimalik midagi teha? Mida probleemi lahendamiseks on vaja? Kellelt võiks paluda abi? Kas probleemi lahendamist võiks jagada osadeks? Millal võiks midagi ette võtta? 4. Kui probleemid tulevad meelde siis, kui oled läinud magama või ärkad öösel, siis tuleta endale meelde, et oled nendega juba tegelenud murehetke ajal. 5. Kui õhtul või öösel tuleb meelde uusi muresid, siis kirjuta need paberile ning tegele nendega järgmise päeva murehetke ajal. Allikas: H. Järnefelt, C. Hublin Työikäisten unettomuuden hoito, ttl.fi Töötasuvestlused on võimalus pühendumuse ning paremate suhete kasvatamiseks töötajatega.
Keerutamiste aeg töötasu ümber on möödas. Töötajad on avatumad oma palga teemal arutama ja neil on varasemast enam võimalusi võrrelda oma tööandja tasustamise praktikaid teiste ettevõtetega. Eesrindlikud ettevõtted mõistavad seda ning soovivad neid arutelusid juhtida. Nende tegevusest eeskuju võtmine võib aidata parandada oma sõnumite kvaliteeti, vestluste tõhusust ning tulemusi kõigile osapooltele. Samuti aidata hoida iga töötaja pühendumust ning hoida paremaid suhteid nendega. Miks see teema on muutunud? Tasu ei pruugi olla peamine töötamise põhjus, aga vähesed ilmselt vaidlevad vastu sellele, et see on siiski väga oluline põhjus, miks me iga päev tööle läheme. Kuigi palk on üks tähtsamaid aspekte juba pikka aega, pole sellest reeglina avatult arutletud ning avalikku teavet võrdluseks oli selle kohta keeruline saada. Nüüd on kättesaadavad palgavõrdlused, sotsiaalmeedia arutelud ning tööturul on ka põlvkond, kes soovib arutada palga ja boonuste teemadel viisil, mis vanemale põlvkonnale oli tabuks. Lisaks sellele on meil ka väga konkureeriv tööturg, mis nõuab teatud määral võrdset palgataset. Kõik see tähendab, et organisatsioonid ei pea mitte üksnes strateegiliselt planeerima tasustamise praktikaid, vaid nad peavad planeerima ka seda, kuidas neist teavitada. Kommunikatsiooni peetakse üheks olulisemaks teguriks selleks, et pühendumust ja suhteid töötajatega arendada. Mida saab organisatsioonis paremini teha tasustamise kommunikatsioonis? Siin on kolm mõtet alustamiseks: 1. Leidke õige läbipaistvuse tase. 2019 aastal tehtud Global Human Capital Trends uuring näitas, et organisatsioonide seas ei ole läbipaistvus palkades levinud: ainult 18% vastanutest uskusid, et neil on “väga läbipaistev” kommunikatsioonimudel palgainfost.See on vastuolus viimase aja trendiga, kus organisatsioonid soovivad olla sotsiaalsed ning inimesekesksed ettevõtted. Avatus palga ja töötasude osas on peamine tegur näitamaks töötajatele, et organisatsioon mõistab nende vajadusi ning püüab neile vastu tulla. Kindlasti vajavad kõik plaanitud või töös olevad kompensatsioonipraktikad lisaks pidevale dialoogile ka hästi läbimõeldud kommunikatsioonistrateegiat. Iga organisatsiooni jaoks on oluline hinnata, milline läbipaistvuse tase on organisatsiooni jaoks optimaalne, arvestades ka järgmist punkti. 2. Looge seos suure pildi ning inimestega individuaalselt Inimesed soovivad, et nende suhe organisatsiooniga oleks kahepoolne ja head suhted põhinevad avatud kommunikatsioonil. Kuidas seda aga saavutada? Mõelge, kuidas töötasude kommunikatsioonistrateegia on ühendatud ettevõtte tervikuga – missiooni, visiooni, väärtuste, kultuuri ning filosoofiaga, kuidas te inimesi kohtlete ning tunnustate. See, mida ja kuidas räägite töötasust, peaks olema vastavuses selle kõigega ning toetama organisatsiooni brändi. Töötasu kommunikatsioon peaks samuti aitama inimestel mõista “miksi” kompensatsiooni otsuste taga. Näiteks seda, kuidas on palgatasemed moodustatud. Kas te jälgite tööstusharu palgataset või konkurente? Kui jah, siis kuidas te valite palgataseme nende suhtes, et eristuda teiste tööandjate seast? Mida tunnustatakse aastaboonuste ja preemiatega? Kompensatsioonimudelid võivad olla väga keerulised, mida paremini neid põhjendada suudate, seda parem. 3. Kujundage suhtlus inimestega kohtades, kus nad viibivad Kui soovite tõesti oma sõnumit mõistetavaks teha, siis see, kuidas te infot jagate on sama tähtis, kui see, mida ütlete. On palju enam võimalusi kui standardne korporatiivne memo - kaasaegsed tehnoloogilised ja lahedad kommunikatsioonikanalid nende seas. Näiteks eesmärgipärased digitaalsed lahendused, mis selgitavad ettevõtte tasustamise filosoofiat video, podcasti ja vebinari vormis aitavad jõuda inimesteni personaalsemalt, ülevaatlikumalt ja veenvamalt kui kunagi varem. Laiem kõlapind Arvestades üldist survet suuremale läbipaistvusele ja seda, et juhtivad organisatsioonid juba tegelevad sihipärase kompensatsiooni kommunikatsiooniga, võib valik mitte oma tasustamispõhimõtetest rääkida olla tugev sõnum ning anda vale kuvandi. Tuleb meeles pidada, et tänane tööleping on enam kui palgakokkulepe – see on isiklik side ja inimlik kogemus töökohast. Olles avatud ja aktiivne ning juhtides kommunikatsiooni palgainfost, võite kujundada tugevama, sidusama ning kestvama suhte oma töötajatega. Allikas: HR Today Täiuslikku tööd pole olemas, igas töös on omad puudused. Sa ei pruugi armastada iga oma töö aspekti, aga on tingimused, mida sa kindlasti töö juures väärid.
Me investeerime suure hulga oma ajast, energiast ja tähelepanust tööle. Seetõttu ei tähenda, et oleksime liiga valivad või nõudlikud, kui eeldame, et meil peaks tööl olema: 1. Turvaline ja toetav töökeskkond See on elementaarne. Sa peaksid tundma tööl ennast turvaliselt ja toetatuna. Sa peaksid saama tööl olla sina ise ning mitte muretsema selle pärast, et sind ei austata või et organisatsioonikultuur on mürgine ja keegi võib sulle halba soovida. 2. Juht, kes panustab sinu arengusse Otsene juht peaks olema sinu suurim liitlane karjääris. Ta peaks olema kursis sinu soovide ja professionaalse arengu plaanidega ning pakkuma vajalikku tuge ja juhendamist alati kui võimalik. Kui tunned, et sinu ülemus õõnestab sinu saavutusi, kritiseerib ebakonstruktiivselt või ei tunne mingit huvi sinu arengu vastu, siis tea, et väärid paremat. Juht ei pea olema sinu suurim fänn, aga ta peaks vähemalt sinuga ühes paadis olema. 3. Mõistmine, et elu on ka väljaspool tööd Töö on osa elust, aga siiski ainult osa. See pole kogu elu ja tööandja peaks seda mõistma. Lõputud sõnumid ja e-kirjad, kui meeskond teab, et oled ära, takistused ja kurtmised, kui pead tegelema kiire perekondliku hädaolukorraga, süütunde tekitamine, kui lähed lõpuks väljateenitud puhkusele. Need on asjad, millega ei peaks pidevalt tegelema, vaid tööandja peaks toetama elu väljaspool tööd. 4. Sinu panuse väärtustamine Iga töö on väärtuslik. Sinu töö on olemas põhjusega. Hoolimata konkreetsest ametist, on su panus ettevõttesse vajalik ning see tähendab, et sa ei peaks kunagi tundma ennast väärtusetuna. Sa peaksid igal õhtul koju minema teadmisega, et sinu panus on vajalik ning austatud nende inimeste poolt, kellega koos töötad. See ei tähenda iganädalasi pidustusi sinu auks. Aga sa peaksid tundma, et sind nähakse ja sinu tööd hinnatakse. 5. Rahulolu tööst Võib-olla ei tee sa tööd, mis muudab tervet maailma. Aga sa väärid seda, et töö pakub sulle rahulolu ja eesmärgi tunnet. Ehk mööduvad su päevad, püüdes korraldada kontoris asju nii, et kolleegidel sujuks töö paremini ja see pakub sulle rahuldust. Või tunned rõõmu sellest, et saad aidata kliente nende murede lahendamisel. Tähendusrikas karjäär on igaühe jaoks erinev, aga sa peaksid saama sisemist rahulolu sellest mida sa teed. Töö ei ole alati glamuurne, aga see, et saame palka, ei tähenda, et midagi muud töö ei peaks pakkuma. Me veedame tööl nii suure osa oma elust, et väärime enamat kui vaid igakuiste kulude katmine. Allikas: lühendatult The Muse Kas inimene on heasoovlik, lahke ja peab oma sõna? Või ajab taga oma kasu? Sellised hinnangud mõjutavad usalduse tekkimist.
Usaldus on nagu nähtamatu liim, mis tugevdab kokkukuuluvust. Usaldus on õli, mis paneb koostöö rattad pöörlema. Tööheaolu ja tööpsühholoogia teadlase Janne Kaltiaineni arvates on usaldus organisatsiooni edu eelduseks. Vähemalt siis, kui edu sõltub töötajate koostööst. Usaldus on koostöö aluseks. Kui on usaldus, siis ei pea kontrollima Kui ettevõttes on usalduslik õhkkond, siis ei ole vaja kulutada aega ega raha töötajate kontrollimiseks. Siis usaldatakse näiteks, et kaugtöötajad täidavad oma tööülesandeid. Tahame meelsamini kuuluda meeskonda, kus meid usaldatakse. Usaldus ütleb meile, et oleme meeskonna hinnatud liige. Seepärast mõjutab usaldus positiivselt ka töökoha kuvandit. “Meeskonnas väljendub usaldus näiteks nii, et seal julgetakse vajadusel rääkida ka kitsaskohtadest, rasketest või enda jaoks tundlikest asjadest. Hirm ja varjamine vähendavad töö tõhusust,” ütleb Kaltiainen. Muutused panevad usalduse proovile Oma doktoritöös uuris Kaltiainen muuhulgas ka seda, kuidas usaldus mõjutas töötajate kogemusi organisatsioonimuutuste perioodil. Usaldus on reeglina üpris püsiv seisund. See pannakse proovile, kui juhtub midagi olulist, nagu näiteks organisatsioonimuutus. Muutuste ajal hakkavad töötajad kergesti mõtlema järgmistele asjadele: Kas ma võin usaldada juhtkonda? Kas nad arvestavad ka meiega ja soovivad meile head? Kes on “meie”? Kas ma kuulun sinna? Kas juhid on ikka pädevad? Kas nad tegutsevad korrektse info põhjal? Kas samad reeglid kehtivad kõigile? Organisatsioonimuutustega käivad kaasas ka negatiivsed otsused, nagu koondamised. See, kuidas otsuseid tehakse, mõjutab ka neid, kelle töökoht säilis. “Tööle jääjad hindavad, kas protsess viidi läbi õiglaselt ja parimal võimalikul moel. See mõjutab nende heaolu ja pühendumist ettevõttele: mina võin olla järgmine, keda niimoodi koheldakse”, kirjeldab Kaltiainen. Neli sammu usalduse taastamiseks Usaldus on kahepoolne. Usaldus kasvatab usaldust ja vastupidi. Tööl rikuvad usaldust ebaõiglane kohtlemine, info varjamine, ühiste mängureeglite eiramine, lugupidamise puudumine ja kogemus sellest, et töötaja arvamust ei võeta kuulda. Kui usaldus kaob, siis on selle taastamine keeruline ning aeganõudev. Janne Kaltiainen soovitab usalduse taastamiseks järgmist:
Usaldust on kergem taastada, kui osapooled on üksteist tundnud pikka aega ja varasemad kogemused on olnud positiivsed. Kui näiteks juht, keda on hinnatud, rikub alluvate usaldust, siis nad võivad mõelda, et tegemist on eksituse, mitte ebausaldusväärse isikuomadusega. Hinnang usaldusväärsusest tekib sekunditega Reeglina mõeldakse, et usaldus tekib ajapikku ja see peab paika. Kaltiaineni sõnul aga on see vaid osa tõest: “Anname teise inimese usaldusväärsuse kohta hinnangu väga kiiresti, sekunditega. Huvitav on, et see esmane, peaaegu automaatne hinnang mõjutab seda, kuidas hiljem tõlgendame inimese tegusid.” Usalduse tekkimise viis on näha sellest, kuidas kujuneb usaldus oma juhi vastu. Alguses pannakse palju rõhku nö välistele asjaoludele. Kui juht ei tulnud omast, vaid liitunud organisatsioonist, siis teda usaldati selgelt vähem. Omasid on kergem usaldada kui võõraid. Kui töötaja usaldas tippjuhtkonda, siis see peegeldus ka uue otsese juhi osas. Mida uus juht saab teha, et usaldust luua? Esiteks tasub arvestada sellega, et algus on ebakindel ja töötajad hindavad uue juhi usaldusväärsust juba enne kui tema teod seda näitavad. Siis on eriti oluline näidata, et juht soovib meeskonnale head, tegutseb selle väärtuste järgi, peab kinni lubadustest ja usaldab meeskonnaliikmeid. Usaldus on ju vastastikune. Allikas: ttl.fi |
RSS Feed