Meeskond on koos ja arutatakse uue projektiga seonduvaid ideid ning plaane. Lisaks on nõupidamisele kutsutud ka spetsialistid koostööpartneri juurest. Vestlus on elav ja kohati väljub ka teemast, sest mõned ideed lähevad ulmeliseks ning naljakaks. Korraga käratab üks osaleja: “Kas me võiks asjast rääkida, kõigil pole siin pool päeva aega passida!”
Kas ja kuidas juht peaks sellisele käitumisele reageerima? Hoolimata sellest, et elame juba ammu tsiviliseeritult, skanneerib meie aju ikka pidevalt ümbrust – kas see on ohtlik või ohutu. Sama kehtib sotsiaalsetes situatsioonides, me tajume teist inimest kas turvalise või ohtlikuna. Tundes ohtu, võtab inimene kaitsepositsiooni. Kaitsepositsioonil väheneb võime kuulata ja mõista, lahendada probleeme, leida uusi ideid, olla avatud. Samuti kannatab mälu, töösooritus- ja koostöövõime, suurenevad eelarvamused. Näiteks on tehtud järgmine katse: kaks gruppi pidid lahendama ülesande, milles paberil oli kujutatud labürint ja hiir. Mõlemad grupid pidid leidma hiirele tee labürindist välja, aga ühel grupil ootas hiirt ees juustu kujutis, teise pildil oli kull. Kui hiir labürindist välja ei jõua, siis sööb kull ta ära. Peale selle ülesande lahendamist anti gruppidele mitmeid loovusülesandeid. Grupp, mille pildil oli positiivne legend, lahendas ülesandeid paremini, kui grupp, mille legendiks oli hirmutamine. Analoogseid katseid on tehtud veelgi. Kui inimesed alustavad suhtlust, siis iga kord nad teevad valiku, kuidas nad teisega suhtlevad. Aju-uurijad on leidnud, et negatiivne käitumine tuleb iseenesest, positiivne käitumine on teadlik valik. Paljud inimesed on selle valiku teinud – olla teistega viisakas, hooliv ja abivalmis. Kui inimestega suhtlemine on turvaline, siis on organisatsioonis loodud hea pinnas innovatsiooniks. Kui aga organisatsioonis on palju inimesi, keda tajutakse ohuna, siis need, kellele see ei sobi, lahkuvad. Mälestus negatiivsest käitumisest jääb kestma pikaks ajaks, see ei lähe päeva-paariga üle. Tagasi tulles näite juurde artikli alguses - kui juht soovib, et meeskonnas oleks avatud ja loov vaim, tuleks kindlasti sellisele käitumisele reageerida. Kui tegemist on esimese sellise juhtumiga, siis võiks anda personaalset tagasisidet omavahelises vestluses töötajaga. Tuleb arvestada, et halba käitumist seletatakse alati väga loogiliselt, näiteks: “Klient ootab pakkumist ja mul oli juba mure, et aega kulub liiga palju ning me jõuagi kuhugi.” Ka sellises olukorras on alati võimalik valida positiivne käitumine ning need lahendused, mis aitavad saada soovitud tulemuse, ilma et rikuks meeskonnavaimu. Kui aga inimene jätkuvalt õõnestab suhteid töökohas ning rikub organisatsiooni kultuuri, siis tuleb kas leida talle teised tööülesanded või äärmuslikul juhul ta ka vallandada. Juhile: Positiivne käitumine meeskonna sees kandub üle käitumisele klientidega. Väga oluline on juhtida isikliku eeskujuga – olla lugupidav, tähelepanelik ja positiivne. Paljudes USA ettevõtetes, nagu näiteks Walt Disney, on kokku lepitud, kuidas omavahel suheldakse, tervitatakse, üksteisele naeratatakse jne. See ei ole sugugi halb lahendus, kuigi meie kultuuriruumis esialgu ehk natuke võõras. Viisist, milliseid suhteid me meeskonnas hindame ja mis meil ei ole aktsepteeritud, peaks töötajale selgitama juba tööle kandideerimise käigus ja sisselamisprogrammi raames. Töötajale: Nagu ka eelpool juttu oli – positiivne käitumine on valik. Vali sõbralik, lugupidav ja hooliv käitumine. Kui midagi läheb viltu, siis vabanda siiralt. Hoolitse oma tööheaolu eest, sest kui endal on halb, on keeruline hoida positiivset meelelaadi. Kui näed tööl halba käitumist, siis sekkuge kas kolleegide või juhi abiga, sest probleem ei lahene iseenesest, pigem kipub süvenema. Veel artikleid: Kuidas kasvatada oma juhtidest liidreid, mitte managere Kuidas toimub varjatud võimuvõitlus töökohal?
0 Comments
Leave a Reply. |