|
Kas tunned, et sul pole piisavalt aega, et hästi töötada ja olla hea vanem ja partner oma lastele ning kaasale ja hoolitseda ka enda vajaduste eest?
Sotsioloogid on olnud väga põnevil loomulikul viisil tekkinud eksperimendi osas, mis toimus Lõuna-Koreas. 2004 aastal hakkas Lõuna-Kore valitsus nõudma, et ettevõtted lühendaksid töönädala kuuelt päevalt viiele. Teadlastel on olnud üle kümne aasta võimalik uurida andmeid, kuidas on see muutus mõjutanud inimeste rahulolu tööga ja mis veelgi olulisem – oma eluga. On olemas uuringuid, mis näitavad selgelt, et pikad tööpäevad on seoses töö ja eraelu konfliktiga ja teiste negatiivsete tagajärgedega, aga me ei tea, kas pikad tööpäeva on rahulolematuse põhjuseks või rahulolematud inimesed töötavad ebaproportsionaalselt palju just nende ettevõtete heaks, kus see on normiks. Kui töötaksin ühe päeva vähem nädalas, siis usun, et ma oleksin märksa rahulolevam oma tööga ja eluga üldiselt. Nii mõtleb ilmselt iga ületöötanud lapsevanem. Seda üllatavam olid kümneaastase uuringu tulemused, mis näitasid, et tööaja reformil ei olnud positiivset mõju töötajate heaolule. Kümme aastat, üks tööpäev nädalas vähem ja inimesed ei ole rahulolevamad oma töö ja eluga üldiselt? Hoolimata eelnevatest uuringutulemustest, mis näitavad korrelatsiooni ületöö ja õnnelikkuse vahel, ei leidnud teadlased sellel juhul, et töötundide vähendamine oleks inimeste õnnelikkusele positiivselt mõjunud. Teadlaste hinnangul oli põhjuseks see, et kui tööandjad lühendasid tööaega, ei vähendanud nad töö hulka. Töönädal lühenes keskmiselt tegelikult neli tundi, mitte kaheksa, nagu idee oli. See tähendas, et töötajatel oli vähem tunde, et ära teha oma töö – nad kas tegid tööd tõhusamalt vähemate, aga pikemate tööpäevadega või töötasid sama aja, mis aga arvesse ei läinud. Ületöötanud inimesed vajavad vähem tööd, mitte vähem aega sama hulga töö ära tegemiseks. See ei tähenda, et tööaega ei peaks reguleerima. Kui me ei saa kõikide kohustustega piisavalt hästi hakkama, siis see ei ole tingimata meie individuaalne probleem – me ei ole endale liiga palju ülesandeid võtnud. Meie kollektiivne väsimus on sotsiaalne nähtus. Selle juured on viisis, kuidas meie ühiskond ja majandus on üles ehitatud. Meil ei ole piisavalt sotsiaalset ja süsteemset toetust, mida vajame, et realiseerida oma potentsiaali ja jagada oma andeid maailmaga, ütleb Katrina Alcorn, raamatu Maxed Out autor. Samas ei saa me jääda ootama oma õnne, kuniks muutuvad institutsioonid, töökohad või ühiskondlikud ootused – selle tagajärjeks on ainult pettumus ja ohvritunne. Lisalugemist sellest, kuidas kasvatada oma heaolu. Allikas: lühendatult Greater Good Magazine
0 Comments
Igapäevased kontaktid ja suhtlusviis kujundavad kogemuse sellest, kuidas on tööl olla. See kogemus mõjutab motivatsiooni, mis tähendab seda, kas me töötame ükskõikselt või innukalt.
“Rääkimine sellest, kuidas läheb, töömõtete jagamine, naer ning abi palumine ja pakkumine kujundavad meie identiteeti sellest, kes me oleme töös, töökohal ja kollektiivis,” ütleb professor Jari Hakanen. “Töökoha kultuur on õhk, mida kõik tööl olles hingavad.” Hakanen vestles hiljuti ühe tööd vahetava naisega. Enda sõnutsi teadis ta viie minutiga, kas ta soovib selles organisatsioonis töötada. Kõrvalseisjana märkas ta töötajate vahelisest suhtlusest, milline õhkkond ja suhtlemiskultuur organisatsioonis on. Sõbralikkus tugevdab tööindu Mõned aastad tagasi arendas Hakanen koos kolleegidega välja küsimustiku uuringu tarbeks igapäevasest sõbralikkusest ja tähelepanelikkusest. Vastajad pidid võtma seisukoha viie väite kohta seitsmepalli skaalal, mille äärmusteks olid mitte kunagi ja alati.
Selgus, et sõbralikkus tekitab enam tööinnu ning vähem läbipõlemise kogemust. Tööpäeva ja – nädala jooksul on arvukalt võimalusi näidata üles tähelepanelikkust ja hoolimist. “Sellised väiksed kontaktid on töös kui vitamiinid, mis tekitavad usaldust ja väärtustamise tunnet.” Ole kohal ja näita välja huvi Kas küsimus on tavalisest jutupausist või arenguvestlusest, hea suhtlemise juurde kuuluvad kohalolek, huvi ja lugupidamine. Neid võib osutada näiteks silmsidet luues, kuulama jäädes ja arvestada vastates seda, mida teine on öelnud. Hakanen meenutab aastatetagust arenguvestlust, kus need elemendid ei olnud paigas: “Kui vestlus pidi algama, hakkas juht vaatama raamaturiiulit. Ta rääkis pikalt, kuidas ta oli riiulit korrastanud. Olin hämmingus ja pisut abitu – kas me ei räägigi minu tööst? Ei osanud paluda, et lähme asja juurde.” Seekord lasti hea võimalus vestluseks käest. Hiljuti oli tal arenguvestlus praeguse juhiga. Selle lõpus küsis juht: Mida mina võin sinu heaks teha? See on teeniv juhtimine. Juht ei pea alati pakkuma lahendusi. Ka see aitab, kui ta kuulab ära ja on keerulise tööolukorra suhtes empaatiline. Halvasti valitud sõnad teevad haiget Vahel võib mõnel halvasti valitud sõnal olla suur mõju. Tähtsal hetkel öeldud sobimatud sõnad rikuvad töömoraali ja suunavad energia valedele asjadele. Kaks näidet: Töötaja on pikalt vaeva näinud ja andnud oma parima teatud ülesande õnnestumiseks. Selle peale saab ta tagasisidet, et ta poleks pidanud oma aega sellele kulutama. Teine töötaja on usaldanud kolleegile isikliku probleemi, mida siis aga justkui muuseas mainitakse teiste inimeste poolt. “Sellised juhtumid haavavad mitte ainult konkreetset töötajat, vaid kogu meeskonda, sest need rikuvad usaldust ja teevad inimesed ettevaatlikuks,” ütleb Hakanen. Tagasiside puudumine teeb nähtamatuks Halbade tagajärgedega suhtlemine ei ole ainult sõnaline, vaid see võib olla ka vaikimine: keegi on teinud vea, aga sellest talle endale ei räägita. Teine näide on, kui mingitest töödest üldse ei räägita. Ka hästi tehtud tööst ei anta tagasisidet. Vahel on siis küsimus kadedusest. “Töötajale tekib tunne, et teda ei väärtustata. Ta jääb mõtlema, et mis on valesti ja mis õigupoolest toimub. Vaeva nägemise palgaks on mittemärkamine ja see halvendab tööheaolu.” Me võime üksteist nähtavaks ja nähtamatuks teha ka žestide ja pilguga. Soe pilk või pidev silmsideme vältimine võib efektiivselt kas ehitada või purustada sildu inimeste vahel. Lootus viib raskel ajal edasi Hakaneni meelest peaks juhid rääkima lootuse vaatenurgast ja sellest, mis on võimalik ning mida tehes jõutakse edasi. Lootust vajatakse eriti tööelu rasketel ja ebakindlatel aegadel. Organisatsiooniuuringutes ja ärikirjanduses käsitletakse palju olemasolu mõtet – miks organisatsioon eksisteerib? “Paljudes organisatsioonides on keeruline, konkurents on kõva ja vähemate ressurssidega peaks saavutama rohkem. Siis võib juhtuda, et räägitakse ainult rahast. Siiski tuleks selle kõrval väljendada ka lootust, töötajate väärtustamist ja seda, miks ettevõte üldse on olemas. Olukorra keerukusest tuleb küll rääkida ausalt ja avatult, aga lootus viib edasi, kujundab kuuluvust ja aitab edu saavutada.” Allikas: Työpiste Äge, et on esmaspäev. Juht on super. Mulle meeldivad nõupidamised.
Selliseid lauseid ei kuule just sageli tööl kohvinurgas. Pigem on kombeks tööst rääkida negatiivses võtmes. Kas ajab töökaaslane närvi, juht käitub ebaõiglaselt ja vahel lihtsalt ei viitsi midagi teha. Tööpsühholoog Heli Hannoneni meelest on nähtusele mitu seletust. Üks neist on aju omadus, mida kutsutakse negatiivsuse eksitajuks. Aju on üles ehitatud nii, et me oleme tundlikumad ohtudele kui positiivsetele asjadele. See on evolutsiooni käigus arenenud omadus. Ohtudele tundlikult reageerimine on aidanud püsida elus, seetõttu keskendub töötaja tähelepanu pigem sellele, mis on halvasti. Samas usub Hannonen, et põhjus võib olla ka kultuuris. Kultuuri juurde kuulub, et tööelus on loomulikum väljendada pigem negatiivseid kui positiivseid asju. Kui teised virisevad lõuna ajal ajapuuduse ja IT probleemide üle, siis nagu ei tihka öeldagi, et minu meelest on töötempo sobiv ja uue programmi kasutamine mugav. Lisaks on virisemine kerge. Palju lihtsam on vinguda, kui hakata probleemide põhjuseid lahendama. Kuidas sobiks kaebetund? Mõistlikul määral ei ole virisemises midagi halba. Ka tööl võib olla lihtsalt inimene, kellel vahel süda täis saab. On oluline, et negatiivseid tundeid saaks väljendada. Kui saab teistelt tuge, siis ei ole enam nii raske. Virisemine on oluline ka seetõttu, et see toob välja kitsaskohad. Kui omavahel ei räägitaks sellest, kui ebaõiglaselt on puhkuseajad paika pandud, siis tõenäoliselt tehtaks samamoodi ka järgmisel aastal. Ärritusse ei saa aga jääda kinni, sest pikema aja jooksul see vaid halvendab enesetunnet. Nii on mõnedes töökohtades virisemine piiratud ühiselt kokku lepitud ajaraamidega, näiteks veerand tundi virisemiseks. Mõte on, et kokkulepitud aja jooksul saab rääkida sellest, mis tekitab rahulolematust ning seejärel otsitakse probleemidele lahendusi. Ainult virisemine või kaebamine ei aita, seetõttu oleks vajalik pöörata pilk lahendustele. Tänulikkuse päevik võib aidata Õnneks võib asjatust virisemiseharjumusest lahti saada. Juba seegi võib aidata, et seda omadust märgata. Ühes meeskonnas otsustati, et kui kohvipausi ajal hakatakse jälle ebameeldivast rääkima, siis keegi tuletab meelde, et räägime positiivselt. Positiivsust võib õppida, isegi kui loomupäraselt oled pigem Toriseja. Rõõmu pakkuvatele asjadele tuleks tähelepanu pöörata teadlikult. Üks viis on kirjutada iga päev üles asju, mille eest oled tänulik. Tänulikkuse päevik võib aidata negatiivsusesse kinni jäänud meelt nägema õnnestumisi. Tänapäeval on harva nii, et kõik on halvasti. On palju head, mida peame enesestmõistetavaks. Vinguvaid kolleege ei saa muuta rõõmupallideks, aga ka nende tuju võib mõjutada: “Tereta, täna ja kiida.” Allikas: lily.fi Haigestunud töökaaslasega suhtlemiseks ei ole üheseid reegleid. See on alati individuaalne ja erakordne olukord.
Kolleegi haigestumine puudutab kõiki, aga erineval viisil. Haigestunu võib mõnele olla mitte ainult lähedane töökaaslane, vaid ka sõber, teisele aga mitte nii hea tuttav. Kõige olulisem on meeles pidada, et kolleeg on sama inimene kui enne. Silmas võiks pidada järgmisi soovitusi:
Uuringud näitavad, et keemiaravi võib mõjutada ka mälu ja keskendumisvõimet. Kui ravi läbinud töötaja naaseb tööle, siis oleks hea sellesse mõistvalt suhtuda. Vajalik võib olla võimaldada pikemaid pause, lühemaid tööpäevi või kaugtöö võimalust. Kontakti hoidmine töökaaslastega haiguspuhkuse ajal aitab hiljem ka tööle naasta. Eriti oluline on juhi tähelepanu. Kuigi vähk on üsna levinud ning raske haigus, tasuks kindlasti meeles pidada, et suurem osa haigestunutest paraneb ning saab jätkata täisväärtuslikku elu. Allikas: ttl.fi Konkurentsi peetakse üldiselt äritegevuses kasulikuks, aga juhid, kes tekitavad konkurentsi organisatsiooni sees, riskivad halbade tagajärgedega, mis võivad edule saatuslikuks saada.
Nii ütleb Stanfordi ülikooli juhtimisprofessor William P. Barnett. “Kuigi meile meeldiks, et konkurents oleks kasulik, siis on sellel sageli väga negatiivsed tagajärjed nii inimeste enesetundele kui ka käitumisele, sest nad elavad hirmus läbikukkumise ees,” ütleb Barnett. “Vajadus pidevalt nõudmistele vastata, pidevalt hinnatud saada, võib tekitada tohutut stressi ja viib kahjulikule käitumisele.” Konkurents on möödapääsmatu On see grupp viieaastaseid, kes mängivad palli või rahvusvahelise organisatsiooni töötajad, inimestel on loomupärane kalduvus mõelda ja käituda võistlevalt. Konkurents eksisteerib kõikides ühiskondades ja toimub pidevalt, ükskõik kas seda õhutatakse või mitte. Mõistmine, et sotsiaalne konkurents on osa inimese olemusest, on juhile väga oluline. See toimub igal tasandil väikestes gruppides, osakondades, terves organisatsioonis, tööstusharus ja majanduses. Konkurents on meie ümber ja see mõjutab otsuseid, mida me teeme, ütleb Barnett. Võrdle ja võida Konkurentsil on kaks peamist toimimismehhanismi, mida juhid peavad mõistma. Esimene on inimeste loomulik soov ennast teistega võrrelda, et mõista, kas nende saavutused ja käitumine sobivad grupiga. Sellised võrdlused on vältimatu osa meie isiklikust-, akadeemilisest-, äri- ja sotsiaalsest elust. See ei tähenda, et me tahame osaleda sellistes võistlustes, aga need ümbritsevad meid ja me hindame pidevalt oma taset. Teine mehhanism on seotud nappusega. Enamus organisatsioonides võistlevad töötajad piiratud ressursside pärast, nagu näiteks eelarvevahendid oma tiimi või osakonna jaoks. Nende ressursside saamist nähakse sageli osakonnajuhi peamise ülesandena ja see nõuab võitu teiste sama eesmärgiga võistlejate üle. Organisatsioonid ei ole inimesed Konkurents turul on üldiselt hea – see sunnib organisatsioone olema tõhusamad ja valmistab neid ette turu arenguteks. Aga konkurents on märksa vähem kasulik töötajate jaoks. Võime sageli näha olukordi inimestega, kellele püüd tasemel olla tekitab suurt stressi. Keskkond, kus inimest pidevalt hinnatakse, on tegelikult talle halb, ütleb Barnett. Konkurents võib tekitada ka töötajate negatiivset käitumist. Pidev hindamine ja hirm läbi kukkuda paneb neid riske kartma ja mure ressursside pärast paneb neid võitlema oma osakonna huvide eest arvestamata organisatsiooni huve. Ärge tekitage konkurentsi tööl Et selliseid probleeme ei tekiks, peavad juhid ümber hindama konkurentsi. Mis puudutab organisatsiooni, siis minge ja konkureerige, turg ongi koht, kus konkurents peaks toimuma. Aga organisatsiooni sees arendage koostööd. See tähendab olemasolevate konkurentsitekitavate tegurite vähendamist ja ettevaatust uute tekitamisel. “Konkurents juba eksisteerib organisatsioonides niikuinii. Kui tuld juurde keerata, siis tekivad probleemid just liigsest võistlushimust. Looge koostööd soosiv kultuur Kõige paremini aitab sisemisest konkurentsist tulenevate probleemide vastu organisatsioonikultuur. Näiteks organisatsiooni väärtustamist tervikuna erinevate osakondade asemel ning töötajate julgustamine võtma teatavaid riske, isegi kui tulemused vahel võivad olla negatiivsed. “Looge keskkond, kus loomulik konkurents, mis kindlasti olemas on, avaldab positiivset mõju nii töötajate tervisele kui ka organisatsiooni tulemuslikkusele,” ütleb Barnett. Allikas: Stanford News Omakasupüüdlikule inimesele on teised inimesed vaid vahend oma huvide saavutamiseks. Ka valetamine on lubatud, kui sellest on kasu. Kas on võimalik selliste inimestega hakkama saada? Ja kas ise oled aus?
Eetika ekspert Antti Kylliäineni tööks on analüüsida, mis teeb elu heaks ja ta koolitab meeskondi paremini töötama. Ausus on tema hinnangul oluline ka meeskonnas, aga ainuüksi sellest heaks koostööks ei piisa. Peab küsima, mis on aususe eesmärgiks? Ausus ei ole hea siis, kui seda kasutatakse halbade eesmärkide saavutamiseks. Näiteks välja rääkimine, mida üks kolleeg teise kohta kohvinurgas ütles. See on aus, aga mitte hea. Samuti võib olla kolleegi varajasele töölt lahkumisele tähelepanu pööramine vajalik, kui selle eesmärgiks on õiglus, aga kahjulik, kui selle taga on kättemaksuhimu. Kui selliste probleemidega töökohas kokku puutuda, siis võib olla abiks küsimus: Mis juhtuks, kui kõik käituksid nii? Kas ettevõte saaks niimoodi toimida? Väiksemast ebaaususest võib rääkida asjaosalisega, suuremast juhiga. Pea liiva alla peitmine ei tee asju paremaks ega päästa vastutusest. Väikeste valikute ja tegudega loob inimene oma elu ja muudab maailma, ütleb Kylliäinen. Kas äri on lihtsalt äri? Aga kui tööandja arvab, et toote vigu ei saa avalikustada? Kaup jääb katki, kui asi välja tuleb? Uuring on edukas, kui numbreid ilustatakse? Või on töökohas nii palju võimuvõitlust, et tuleb kaasa mängida? Selle peale tasuks küsida, kas töökoht, kus saab hakkama ainult valega, on sinu panust väärt? Nii mõnigi vastaks, et ei ole muud võimalust. Äri on äri ja kusagilt tuleb leiba teenida. Elu ongi raske. Tõsi, vahel ongi nii raske, et häid valikuid ei ole. Aga tõest ei tasuks kunagi loobuda. Töös ei ole sa asendamatu Antti Kylliäinen soovib endale meelde tuletada suurt pilti: Milleks kulutad oma elu? Mida soovid, et sinust mäletataks? Kui sured ootamatult, siis on paari nädalaga sinu tööle asendaja leitud. Aga sinu pere peab sind alati meeles. Kas oleksin 88 aastasena rahul oma eluga, kui andsin kinga 50-le inimesele, müüsin oma elutöö rahvusvahelisele ettevõttele ja nüüd joon veini Tais? Lapsed ei tunne mind, sest ma ei olnud kunagi kodus. Sügavamalt on aususe puhul küsimus inimese- ja maailmakuvandis. Me ei ole siin üksi. Me kuulume alati mingisse gruppi. Üks eetika põhiküsimusi on, kuidas saada ühist kasu kõigile. Kas oled päriselt aus? Tee test:
Allikas: Hyvä terveys Uus kümnend on ees ja kindel võib olla selles, et ka selle dekaadi jooksul seisavad ettevõtete ja organisatsioonide ees mitmesugused muutused. Millistena tööheaolu.ee näeb 2020-ndate olulisemaid trende tööheaolu juhtimises?
1. Töötajate vaimse tervise eest hoolitsemine muutub sama oluliseks kui tööturvalisus (või veelgi olulisemaks) Kui tööturvalisuse osas on olukord viimase paarikümne aastaga märgatavalt arenenud nii tööandjate kui ka töötajate suhtumise ja käitumise osas, siis prognoosime, et eelseisva kümnendi lõpuks on valdav osa tööandjatest omaks võtnud mõtte, et ka töötajate vaimse tervise eest tuleb hoolitseda ning nad astuvad vastavaid samme. 2019 aasta algusest tekkis tööandjatel kohustus hinnata ja minimeerida psühhosotsiaalsete ohutegurite riske. Praegu jagunevad tööandjad kolmeks:
Eestis on vaimse tervise häired teisel kohal töövõime vähenemise põhjustest ning otsesed ja kaudsed kulud sellele probleemile aastas hinnanguliselt 572 milj eurot (Health at glance Europe 2018). Seega pead liiva alla peita pole põhjust. Seda enam, et paljudes uuringutes on leitud, et ennast hästi tundvad töötajad on märkimisväärselt tootlikumad ja loovamad. Selleks, et hoida töötajate vaimset tervist, peaks iga tasandi juht omama alusteadmisi tööheaolu juhtimisest ning töötajate vaimse tervise hoidmisest. 2. Tehisintellekti kasutamine ettevõtetes kasvab, selle mõju töötajate heaolule alles selgub Juba praegu on rahvusvahelistest ettevõtetes esinenud juhtumeid, kus inimene peab lahendama probleeme, mille on tekitanud tehisintellekt või kus vestlusprogramm on õppinud kasutama solvavaid ja rassistlikke märkusi. Samas vabastab tehisintellekt inimesed rutiinsest tööst, mis peaks tööheaolule mõjuma positiivselt. Uuringuid tehisintellekti mõjust töötajate tööheaolule on veel vähe. Ühe huvitava uuringu on läbi viinud Jaapani Teaduse ja Tehnoloogia Agentuur, milles uuriti 10 000 töötajat. Selgus, et tehisintellekti juurutamisega kasvasid nii töörahulolu kui ka stress. Teadlased järeldasid, et tehisintellekti kasutamisega vabastatakse töötajad sellistest ülesannetest, mida võivad teha masinad ning nad saavad tegeleda komplekssemate töödega, mis nõuavad inimese võimeid ja oskusi. See aga omakorda võib tekitada suuremat stressi. Olukorras, kus teadmisi tehisintellekti mõjust tööheaolule ei ole veel piisavalt, aga äristrateegia nõuab ajaga kaasas käimist, on hea arendada neid töökeskkonna tegureid, mis uuringute põhjal tööheaolu kasvatavad. Näiteks nagu vastavaid juhtimispraktikaid, meeskonna koostööd ja vastastikkust tuge, pakkuda õppimisvõimalusi jne. See aitab tasakaalustada pingeid, mis tehisintellekti ja uute IT süsteemide kasutuselevõtuga paratamatult kaasnevad. 3. Kognitiivne ergonoomia aitab hoida töö tulemuslikkust ja töötajate heaolu Aastaks 2030 on Euroopa Komisjoni prognoosi kohaselt 50-60% töökohtadest teenusmajanduse ja teadmustöö sektoris, see tähendab, et suur osa inimestest teenib leiba mitte käte, vaid peaga. Valdavalt toimub see infotehnoloogia kasutamise abil. Kui füüsilise töö puhul me teame, et tööd, mis eeldab kolme kätt, ei saa teha üks inimene, siis ajutöö puhul on piirid ebaselged. Suur osa inimeste tööajast kulub katkestuste, ühelt töölt teisele hüplemise ning infotulvas orienteerumise peale. Tulemuseks on väsimus ja motivatsioonipuudus sellest, et tööl ei ole piisavalt tulemusi ning stress. Kuidas tööd kujundada nii, et töökoormus oleks optimaalne ja ebavajalikku ajakulu ei esineks, on teadmustöö organisatsioonides juba praegu väga oluliseks küsimuseks, aga muutub veelgi olulisemaks eelseisva kümnendi jooksul. Kognitiivse ergonoomia probleeme tuleb jälgida ning töötajatega koostöös parimad praktikad leida. 4. Vabadus on oluline, aga kes vastutab? Projektimeeskonnad, platvormitöö, kaugtöö – see kõik on juba praegu osa töötajate argipäev. Paljud inimesed hindavad vabadust, soovivad elamise ja kaugtöö kogemust teistes riikides ning leiavad endale rakendust tänapäevaseid töövõimalusi kasutades. Traditsioonilises ettevõttes püüab edumeelne tööandja luua kvaliteetsed töötingimused ja hoida tööheaolu, et töötajate tööind liiga kiiresti ei raugeks. Kuidas aga juhtida inimesi, kes saavad virtuaalselt kokku piiratud ajaks ühe projekti raames, on hoopis teine lähenemine. Isiklikke kontakte kujundav suhtlus on piiratud, sest virtuaalne kommunikatsioon ei loo inimeste vahel sellist suhet kui silmast-silma suhtlus kõrvallauas istuva kolleegiga. Kuidas luua meeskonnavaimu, milline on tööandja roll pühendumuse kujundamisel, rääkimata seadusandlikust vastutusest. Nende küsimustega tuleb kokku puutuda üha enamatel ettevõtetel, sest uue aja tööturg on globaalne. 5. Töötajad valivad, millisesse missiooni nad panustada soovivad Väga oluline tööheaolu tegur on töö tähendusrikkus – mis on selle töö mõte, mida see muudab paremaks, aga paljud tööandjad ei oska töötajaid kaasata nö suurde pilti ja näidata, kuidas nemad konkreetselt panustavad selle eesmärgi saavutamisse. Prognoosime, et töötajad muutuvad eelseisva kümnendi jooksul valivamaks ning paljud ei soovi enam panustada oma aega ja energiat ettevõtetesse, kes toimivad keskkonna, klientide või töötajate suhtes hoolimatult. Noored generatsioonid tööturul ei ole nõus kaasa aitama ebaeetiliste eesmärkide saavutamisele ning tarbimisühiskonna propageerimisele. Tööandjatel peab olema selge visioon, miks ettevõte eksisteerib, milline on selle positiivne ja jätkusuutlik eesmärk ning selle nimel töötatakse koos töötajatega, kelle jaoks on need väärtused olulised. Ülesandeid tuleb ustest ja akendest, samas juht ootab, et teed ära teatud tööd. Kas tuleb tuttav ette?
“Inimesed suudavad hästi tekitada endale erinevaid projekte ja ülesandeid. Tänapäevastes teadmustöödes on tasakaalu leidmine üsna keeruline,” ütleb Soome Tööterviseameti professor Jari Hakanen. Ainult rutiinsete töödega me tööindu üleval ei hoia. Peab võtma natuke riske, proovima uusi asju. Ja peab ka oskama “ei” öelda, et mitte üle töötada. Hakanen on uurinud tööinnu teemat juba aastaid. “Inimesele sobiv vastutus, tempo ja töökoormus ei riku tööindu, kui samal ajal on võimalik õppida midagi uut. Kui töös ei ole millegi poole pürgida, siis sellel puhul räägitakse boreout’st ehk igavusest tööl.” Näiteks, kui tiim suudab koos lahendada keerulise probleemi, siis see võib olla töös tipphetki. Tööindu ei mõjuta niivõrd valdkond või ala, vaid töökoha olemus. “Samas valdkonnas ühes ettevõttes saavad inimesed särada, aga teises on negatiivsuse kultuur ja kõik on kehvasti,” toob Hakanen näite. Töösõltlasele on töö tähtis, aga mitte rahuldust pakkuv Tööterviseameti tööseotuse (tööga seotus on pühendunud, keskendunud ja energiline tunne oma töö suhtes – toim.) testi on Soomes täitnud ligi 40 000 inimest. Mõned tulemused on üllatavad. Näiteks tervishoiu-, sotsiaal-, ja haridussektoris on tööga seotus kõrge, kuigi reeglina neid töid peetakse raskeks. Inimesed tunnevad, et teevad olulist ja meeldivat tööd, millel on selge eesmärk. Kokkuvõtvalt näitavad testi tulemused, et sõltuvalt alast iga viies kuni kümnes töötaja tunneb tööindu iga päev. Töösõltuvus ja tööind Juhid tunnevad suuremat seotust oma tööga kui töötajad, ettevõtjad enam kui palgatöötajad. On küll palju tööd, suur vastutus ja ebakindlus, aga otsustusõigus annab palju energiat. Töökeskkond võib vahel kaasa aidata töösõltuvusele, möönab Hakanen, aga rõhutab, et seda teemat ei ole veel palju uuritud. Töösõltlaste enesehinnang on negatiivne ja töösõltuvuse juured on sügavamal kui praeguses töökohas. Töösõltlane võib mõelda, et kui töötan kõvasti, siis see teeb hea tunde. Tundub aga, et nad on oma eluga rahulolematumad kui teised töötajad. Tööindu tuleb hoida “Sageli küsitakse, miks mõned inimesed tunduvad alati innukad oma töös. See ei ole pelgalt isiksusetüübi küsimus. Tasub mõelda oma mineviku tööde peale. Siis võib märgata, et tööind on eri ametis erinev. Tööd, milles on jõustavaid elemente, on rahuldust pakkuvamad. Tööinnu seisukohalt on oluline, et meeskonna ja otsese juhiga ollakse ühel lainepikkusel. Ka töösse innukalt suhtuvad töötajad vajavad tuge. “Algatusvõimelisi, vastutada soovivaid ja uusi projekte alustavaid inimesi ei saa jätta iseenese hooleks, et töö ei muutuks neile liiga väsitavaks,” ütleb Hakanen. Tööinnu kasvatajad Inimestel on kolme tüüpi psühholoogilisi põhivajadusi (Deci ja Ryan 2000):
Mida paremini töö rahuldab eeltoodud vajadusi, seda parem on selle mõju tööinnule. Allikas: Työpiste Mida pead oma nõrkuseks? Sageli esitatakse selline küsimus tööintervjuul ning levinuim vastus sellele on, et olen perfektsionist.
Vastuse peidetud idee on loomulikult selles, et tööandjad peavad sageli perfektsionismi positiivseks omaduseks, mis näitab, et töötaja on tööle pühendunud ja hoolikas. Uuringud näitavad aga, et perfektsionism on keeruline omadus. Tööelus on sellel positiivseid külgi: perfektsionistid pingutavad veatu tulemuse nimel. Neil on ka kõrgem motivatsioonitase kui teistel töötajatel, kes ei pürgi täiuslikkuse poole. Samas on perfektsionistidel kalduvus seada liiga kõrgeid ja paindumatuid eesmärke, olla oma tegevuse suhtes kriitiline ja teha asju “kõik või mitte midagi” põhimõttel. Perfektsionistide eneseaustus sõltub sageli sellest, kuidas neil karjääris läheb. Uuringute kohaselt kannatavad perfektsionistid sagedamini stressi, läbipõlemise ja masenduse all. Kas perfektsionism on tugevus või nõrkus? Kas perfektsionistid on tööelus edukamad? Sellistele küsimustele otsis teadlaste meeskond Brian Swideri juhtimisel vastuseid. Nad viisid läbi metaanalüüsi 95-st akadeemilisest uuringust, mis olid tehtud alates 1980st aastast. Uuringutes analüüsiti perfektsionismi ja töötulemuste vahelist seost. Kokku oli uuringutes osalenud ligi 25 000 tööealist inimest. Analüüsis tuli välja, et perfektsionism on märksa suurem nõrkus kui tööandjad ja –võtjad arvavad. Perfektsionismil on kaks kahjulikku esinemisvormi. Esimene on tippsaavutust taotlev perfektsionism ja see tähendab kalduvust seada liiga kõrgeid eesmärke ning jääda neisse kinni. Sellised perfektsionistid kritiseerivad karmilt oma sooritust ja ootavad palju ka teistelt inimestelt enda ümber. Teine vorm on ebaõnnestumist vältiv perfektsionism ja sellisel inimesel on sageli sundmõtted oma saavutuste pärast muretsemisel. Ebaõnnestumist pelgavad perfektsionistid on tihti mures selle pärast, kas nende töö tulemus on piisavalt hea. Sellised inimesed usuvad, et kaotavad teiste inimeste lugupidamise, kui nad ei küündi täiuslikkuseni. Teadlaste analüüsi olulisim tulemus oli, et perfektsionismi ja tulemuslikkuse vahel ei ole seost. Perfektsionistid ei saavuta töös ei paremaid ega halvemaid tulemusi kui teised töötajad. Teadlased ei tea veel, mis on selle põhjuseks. On võimalik, et perfektsionistid kasutavad liiga palju aega teatud ülesannete viimistlemisele ja jätavad samal ajal muud asjad tähelepanuta. Või teevad perfektsionismi kahjulikud omadused kasulikud olematuks. Kui eelpooltoodule lisada veel see, et perfektsionismil on seos läbipõlemise ja madalama vaimse heaoluga, siis võib teadlaste sõnul tõdeda, et üldiselt on perfektsionismil kahjulik mõju töötajatele ja organisatsioonile. Kui oodatakse, et perfektsionism kasvatab töötajate tulemuslikkust suurema pühendumuse ja motivatsiooni abil, siis vastupidised jõud nagu masendus ja ängistus, mõjuvad negatiivselt. Allikas: Talouselämä Ettevõtted, kelle jaoks kasum on olulisem kui inimesed ning kes soodustavad mürgist organisatsioonikultuuri, ei suuda olla edukad.
Hea äri eeldab head töökultuuri. Loomulikult vastutavad sellise kultuuri kujundamise eest edasipüüdlikud juhid. Liidriks olemine ei tähenda niivõrd inimestele korralduste jagamist, kuivõrd sellise keskkonna loomist, kus lugupidamine ja loovus on reegliks, mitte erandiks. Kahjuks töötavad osad ettevõtted siiani veel kui rahatootmisvabrikud, püüdes maksimeerida lühiajalist kasumit iga hinnaga. Nende jaoks on olulisem osanike tulu, mitte inimesed, unustades, et kogu kasum nende tööle just põhinebki. Mürgine organisatsioonikultuur võib mõjutada inimese füüsilist ja vaimset tervist kuni selleni välja, et lüheneb inimese eluiga. Uuring, mille viis läbi organisatsioonikäitumise professor Stanfordi ülikoolis Jeffrey Pfeffer, leidis, et iga töö võib omada kahjulikku toimet töötaja tervisele, mitte ainult need tööd, mis on seotud raskete masinate, lenduvate kemikaalide või ekstreemsete ilmastikutingimustega. Kehv kommunikatsioon, vastuolud ettevõtte juhendites ja protseduurides, toksilised juhid on vaid mõned tegurid, mis mõjuvad halvasti töötajate füüsilisele ja vaimsele tervisele. Pfeffer analüüsis oma meeskonnaga paljusid töötajate tervise ja heaolu uuringuid. Nad määratlesid kümme töökeskkonna elementi, mis on tööandjate kontrolli all ning mis märgatavalt mõjutavad inimese tervist ja eluiga. Need olid tervisekindlustuse puudumine, ebaõiglus, ebaregulaarsed vahetused, töö enam kui 40 tundi nädalas, puuduvad võimalused oma tööd mõjutada, töö säilimise ebakindlus, halb töö ja eraelu tasakaal, sotsiaalse toe puudumine, liiga pingeline töö, töökaotus. Pfeffer toob välja, et halvad töökeskkonnad võivad USAs olla enam kui 120 000 surma põhjuseks igal aastal, mis teeb töökohad viiendaks juhtivaks surmapõhjustajaks riigis. Paljud organisatsioonid lubavad või isegi soodustavad juhtimispraktikaid, mis teevad nende töötajad haigeks või lausa tapavad. Lisaks saab tuua järgnevad globaalsed näited:
On olemas ümberlükkamatuid andmeid erinevatest uuringutest, et üleminek inimsõbralikumatele juhtimispraktikatele on ellujäämise küsimus ja tee eduka ning tervisliku töökultuuri poole. Allikas: People Management |
RSS Feed