Ole tänulik oma halvale mälule. See on väärtuslik abimees, mis aitab sul optimaalselt tegutseda.
 
Mälu neurobioloogilised uuringud on viimase ajani keskendunud mäletamisele. See on karjuv ebaõiglus unustamise seisukohalt, kuna unustamine on mälu tegevuses sama oluline kui mäletamine. Unustamise mainet tuleks parandada.
 
Unustamist on erinevat laadi ja passiivset unustamist on kõige enam uuritud. Aga ajul tuleb ka aktiivselt unustada, et suudaks meelde jätta. Väljaandes Neuron 2016 aastal ilmunud uuring näitab, et aju närvisüsteem kustutab aktiivselt mälestusi.
 
Tegelikult peaksime mäletamise ja unustamise asemel kasutama hoopis teisi termineid. Nimelt on aju seisukohalt täiesti ükskõik, kas tema tegevus on meie meelest mäletamine või unustamine, tema teeb lihtsalt valikuid.
 
Aktiivne unustamine teeb meid paindlikuks otsustajaks
 
Mälu tegevuse seisukohalt on teadlaste hinnangul oluline hoopis jaotus pikaajaliseks salvestamiseks (persistence) ehk mäletamiseks ja lühiajaliseks salvestamiseks (transience), mida nimetataksegi unustamiseks.
 
Mälu lühikene kestvus on uuringute põhjal ülekaalus just keskkonnas, kus on palju muutusi ja müra. Mälu ülesanne on juhtida arukate otsuste tegemist, seega lühiajaline detailide salvestamine on mälu seisukohalt kõige optimaalsem.
 
Lühiajalisus teeb inimese tegevuse paindlikuks, sest ebaoluline ja vananenud info kaob. Oluline on ka üldistuste tegemine, mille põhjal on lihtsam tegutseda ja tulevikku prognoosida.
 
Kes üldse sooviks meeles pidada, kui palju marju hommikupudru peale sai, roheliste fooritulede arvu töölesõidul, lõunabuffee pakkumisi, autode registrinumbreid koduteel jne. Seda arvestades ei ole unustamine sugugi halvem võime kui mäletamine.
 
 
​
Allikas: yle.fi

Kui oleme väsinud, siis tunduvad mured tõsisemad. Muredele tasub võtta aega juba päeval, mitte alles magamamineku eel.
 
Kas probleemid keerlevad peas just siis, kui sooviksid magama jääda? Sageli on põhjus selles, et päeval ei ole olnud aega neid mõtteid analüüsida ning lahendusi otsida.
 
Üks meetod probleemide käsitlemiseks on kirjutamine. Kui muremõtted võtta käsile erksana ja teatud ajal päevas, siis saab neid läbi töötada konstruktiivselt ja tõenäoliselt need enam ei häiri und.
 
Murehetke võib pidada endale sobival ajal päevas, aga see on hea lõpetada mõned tunnid enne magamaminekut.
 
Kuidas toimida:
 
1. Planeeri probleemide käsitlemiseks rahulik aeg ja koht päeval või varasel õhtul. 

2. Kirjuta kõik peas keerlevad mured ja probleemid paberi vasakule poolele. 

3. Kui kõik mured on kirja pandud, siis mõtle ja kirjuta paberi paremale poolele igale murele vastused näiteks sellistele küsimustele: Miks see probleem on mulle nii oluline? Kas on võimalik midagi teha? Mida probleemi lahendamiseks on vaja? Kellelt võiks paluda abi? Kas probleemi lahendamist võiks jagada osadeks? Millal võiks midagi ette võtta? 

4. Kui probleemid tulevad meelde siis, kui oled läinud magama või ärkad öösel, siis tuleta endale meelde, et oled nendega juba tegelenud murehetke ajal. 

5. Kui õhtul või öösel tuleb meelde uusi muresid, siis kirjuta need paberile ning tegele nendega järgmise päeva murehetke ajal. 
 
 
Allikas: H. Järnefelt, C. Hublin Työikäisten unettomuuden hoito, ttl.fi

Töötasuvestlused on võimalus pühendumuse ning paremate suhete kasvatamiseks töötajatega.
Keerutamiste aeg töötasu ümber on möödas. Töötajad on avatumad oma palga teemal arutama ja neil on varasemast enam võimalusi võrrelda oma tööandja tasustamise praktikaid teiste ettevõtetega.

Eesrindlikud ettevõtted mõistavad seda ning soovivad neid arutelusid juhtida. Nende tegevusest eeskuju võtmine võib aidata parandada oma sõnumite kvaliteeti, vestluste tõhusust ning tulemusi kõigile osapooltele. Samuti aidata hoida iga töötaja pühendumust ning hoida paremaid suhteid nendega.
 
Miks see teema on muutunud?

Tasu ei pruugi olla peamine töötamise põhjus, aga vähesed ilmselt vaidlevad vastu sellele, et see on siiski väga oluline põhjus, miks me iga päev tööle läheme. Kuigi palk on üks tähtsamaid aspekte juba pikka aega, pole sellest reeglina avatult arutletud ning avalikku teavet võrdluseks oli selle kohta keeruline saada.
 
Nüüd on kättesaadavad palgavõrdlused, sotsiaalmeedia arutelud ning tööturul on ka põlvkond, kes soovib arutada palga ja boonuste teemadel viisil, mis vanemale põlvkonnale oli tabuks. Lisaks sellele on meil ka väga konkureeriv tööturg, mis nõuab teatud määral võrdset palgataset.
 
Kõik see tähendab, et organisatsioonid ei pea mitte üksnes strateegiliselt planeerima tasustamise praktikaid, vaid nad peavad planeerima ka seda, kuidas neist teavitada. Kommunikatsiooni peetakse üheks olulisemaks teguriks selleks, et pühendumust ja suhteid töötajatega arendada.

Mida saab organisatsioonis paremini teha tasustamise kommunikatsioonis? Siin on kolm mõtet alustamiseks:

1. Leidke õige läbipaistvuse tase.

2019 aastal tehtud Global Human Capital Trends uuring näitas, et organisatsioonide seas ei ole läbipaistvus palkades levinud: ainult 18% vastanutest uskusid, et neil on “väga läbipaistev” kommunikatsioonimudel palgainfost.See on vastuolus viimase aja trendiga, kus organisatsioonid soovivad olla sotsiaalsed ning inimesekesksed ettevõtted. Avatus palga ja töötasude osas on peamine tegur näitamaks töötajatele, et organisatsioon mõistab nende vajadusi ning püüab neile vastu tulla.

Kindlasti vajavad kõik plaanitud või töös olevad kompensatsioonipraktikad lisaks pidevale dialoogile ka hästi läbimõeldud kommunikatsioonistrateegiat. Iga organisatsiooni jaoks on oluline hinnata, milline läbipaistvuse tase on organisatsiooni jaoks optimaalne, arvestades ka järgmist punkti.

2. Looge seos suure pildi ning inimestega individuaalselt

Inimesed soovivad, et nende suhe organisatsiooniga oleks kahepoolne ja head suhted põhinevad avatud kommunikatsioonil. Kuidas seda aga saavutada?

Mõelge, kuidas töötasude kommunikatsioonistrateegia on ühendatud ettevõtte tervikuga – missiooni, visiooni, väärtuste, kultuuri ning filosoofiaga, kuidas te inimesi kohtlete ning tunnustate.
See, mida ja kuidas räägite töötasust, peaks olema vastavuses selle kõigega ning toetama organisatsiooni brändi.
 
Töötasu kommunikatsioon peaks samuti aitama inimestel mõista “miksi” kompensatsiooni otsuste taga. Näiteks seda, kuidas on palgatasemed moodustatud. Kas te jälgite tööstusharu palgataset või konkurente? Kui jah, siis kuidas te valite palgataseme nende suhtes, et eristuda teiste tööandjate seast? Mida tunnustatakse aastaboonuste ja preemiatega?
Kompensatsioonimudelid võivad olla väga keerulised, mida paremini neid põhjendada suudate, seda parem.
 
3. Kujundage suhtlus inimestega kohtades, kus nad viibivad

Kui soovite tõesti oma sõnumit mõistetavaks teha, siis see, kuidas te infot jagate on sama tähtis, kui see, mida ütlete. On palju enam võimalusi kui standardne korporatiivne memo - kaasaegsed tehnoloogilised ja lahedad kommunikatsioonikanalid nende seas.
Näiteks eesmärgipärased digitaalsed lahendused, mis selgitavad ettevõtte tasustamise filosoofiat video, podcasti ja vebinari vormis aitavad jõuda inimesteni personaalsemalt, ülevaatlikumalt ja veenvamalt kui kunagi varem.

Laiem kõlapind

Arvestades üldist survet suuremale läbipaistvusele ja seda, et juhtivad organisatsioonid juba tegelevad sihipärase kompensatsiooni kommunikatsiooniga, võib valik mitte oma tasustamispõhimõtetest rääkida olla tugev sõnum ning anda vale kuvandi.

Tuleb meeles pidada, et tänane tööleping on enam kui palgakokkulepe – see on isiklik side ja inimlik kogemus töökohast. Olles avatud ja aktiivne ning juhtides kommunikatsiooni palgainfost, võite kujundada tugevama, sidusama ning kestvama suhte oma töötajatega.
 

​
Allikas: HR Today

Täiuslikku tööd pole olemas, igas töös on omad puudused. Sa ei pruugi armastada iga oma töö aspekti, aga on tingimused, mida sa kindlasti töö juures väärid.  
 
Me investeerime suure hulga oma ajast, energiast ja tähelepanust tööle. Seetõttu ei tähenda, et oleksime liiga valivad või nõudlikud, kui eeldame, et meil peaks tööl olema:
 
1. Turvaline ja toetav töökeskkond 

See on elementaarne. Sa peaksid tundma tööl ennast turvaliselt ja toetatuna. Sa peaksid saama tööl olla sina ise ning mitte muretsema selle pärast, et sind ei austata või et organisatsioonikultuur on mürgine ja keegi võib sulle halba soovida.
 
2. Juht, kes panustab sinu arengusse 

Otsene juht peaks olema sinu suurim liitlane karjääris. Ta peaks olema kursis sinu soovide ja professionaalse arengu plaanidega ning pakkuma vajalikku tuge ja juhendamist alati kui võimalik.
 
Kui tunned, et sinu ülemus õõnestab sinu saavutusi, kritiseerib ebakonstruktiivselt või ei tunne mingit huvi sinu arengu vastu, siis tea, et väärid paremat.
 
Juht ei pea olema sinu suurim fänn, aga ta peaks vähemalt sinuga ühes paadis olema.
 
3. Mõistmine, et elu on ka väljaspool tööd 

Töö on osa elust, aga siiski ainult osa. See pole kogu elu ja tööandja peaks seda mõistma. Lõputud sõnumid ja e-kirjad, kui meeskond teab, et oled ära, takistused ja kurtmised, kui pead tegelema kiire perekondliku hädaolukorraga, süütunde tekitamine, kui lähed lõpuks väljateenitud puhkusele.
 
Need on asjad, millega ei peaks pidevalt tegelema, vaid tööandja peaks toetama elu väljaspool tööd.
 
4. Sinu panuse väärtustamine 

Iga töö on väärtuslik. Sinu töö on olemas põhjusega. Hoolimata konkreetsest ametist, on su panus ettevõttesse vajalik ning see tähendab, et sa ei peaks kunagi tundma ennast väärtusetuna.
 
Sa peaksid igal õhtul koju minema teadmisega, et sinu panus on vajalik ning austatud nende inimeste poolt, kellega koos töötad.
See ei tähenda iganädalasi pidustusi sinu auks. Aga sa peaksid tundma, et sind nähakse ja sinu tööd hinnatakse.
 
5. Rahulolu tööst 
​
Võib-olla ei tee sa tööd, mis muudab tervet maailma. Aga sa väärid seda, et töö pakub sulle rahulolu ja eesmärgi tunnet.
 
Ehk mööduvad su päevad, püüdes korraldada kontoris asju nii, et kolleegidel sujuks töö paremini ja see pakub sulle rahuldust. Või tunned rõõmu sellest, et saad aidata kliente nende murede lahendamisel.
 
Tähendusrikas karjäär on igaühe jaoks erinev, aga sa peaksid saama sisemist rahulolu sellest mida sa teed.
 
Töö ei ole alati glamuurne, aga see, et saame palka, ei tähenda, et midagi muud töö ei peaks pakkuma. Me veedame tööl nii suure osa oma elust, et väärime enamat kui vaid igakuiste kulude katmine.
 
 
 
Allikas: lühendatult The Muse

Kas inimene on heasoovlik, lahke ja peab oma sõna? Või ajab taga oma kasu? Sellised hinnangud mõjutavad usalduse tekkimist.
 
Usaldus on nagu nähtamatu liim, mis tugevdab kokkukuuluvust. Usaldus on õli, mis paneb koostöö rattad pöörlema.
 
Tööheaolu ja tööpsühholoogia teadlase Janne Kaltiaineni arvates on usaldus organisatsiooni edu eelduseks. Vähemalt siis, kui edu sõltub töötajate koostööst. Usaldus on koostöö aluseks.
 
Kui on usaldus, siis ei pea kontrollima
 
Kui ettevõttes on usalduslik õhkkond, siis ei ole vaja kulutada aega ega raha töötajate kontrollimiseks. Siis usaldatakse näiteks, et kaugtöötajad täidavad oma tööülesandeid.
 
Tahame meelsamini kuuluda meeskonda, kus meid usaldatakse. Usaldus ütleb meile, et oleme meeskonna hinnatud liige. Seepärast mõjutab usaldus positiivselt ka töökoha kuvandit.
 
“Meeskonnas väljendub usaldus näiteks nii, et seal julgetakse vajadusel rääkida ka kitsaskohtadest, rasketest või enda jaoks tundlikest asjadest. Hirm ja varjamine vähendavad töö tõhusust,” ütleb Kaltiainen.
 
Muutused panevad usalduse proovile
 
Oma doktoritöös uuris Kaltiainen muuhulgas ka seda, kuidas usaldus mõjutas töötajate kogemusi organisatsioonimuutuste perioodil.
 
Usaldus on reeglina üpris püsiv seisund. See pannakse proovile, kui juhtub midagi olulist, nagu näiteks organisatsioonimuutus. Muutuste ajal hakkavad töötajad kergesti mõtlema järgmistele asjadele:
 
Kas ma võin usaldada juhtkonda? Kas nad arvestavad ka meiega ja soovivad meile head? Kes on “meie”? Kas ma kuulun sinna? Kas juhid on ikka pädevad? Kas nad tegutsevad korrektse info põhjal? Kas samad reeglid kehtivad kõigile?
 
Organisatsioonimuutustega käivad kaasas ka negatiivsed otsused, nagu koondamised. See, kuidas otsuseid tehakse, mõjutab ka neid, kelle töökoht säilis. “Tööle jääjad hindavad, kas protsess viidi läbi õiglaselt ja parimal võimalikul moel. See mõjutab nende heaolu ja pühendumist ettevõttele: mina võin olla järgmine, keda niimoodi koheldakse”, kirjeldab Kaltiainen.
 
Neli sammu usalduse taastamiseks
 
Usaldus on kahepoolne. Usaldus kasvatab usaldust ja vastupidi. Tööl rikuvad usaldust ebaõiglane kohtlemine, info varjamine, ühiste mängureeglite eiramine, lugupidamise puudumine ja kogemus sellest, et töötaja arvamust ei võeta kuulda.
 
Kui usaldus kaob, siis on selle taastamine keeruline ning aeganõudev. Janne Kaltiainen soovitab usalduse taastamiseks järgmist:
 

1. Käige olukord koos läbi: Mis on juhtunud? Mis olukord on praegu?
2. Kui oled osapool, kes eksis ja on usaldust rikkunud, siis pane ennast teise olukorda ning mõista tagajärgi. Kas mõistad, miks teine tunneb, nagu ta tunneb?
3. Vabanda.
4. Räägi, kuidas püüad olukorda parandada: Mis muutub? Kuidas kindlustad, et sellist asja enam ei juhtuks?

 
Usaldust on kergem taastada, kui osapooled on üksteist tundnud pikka aega ja varasemad kogemused on olnud positiivsed. Kui näiteks juht, keda on hinnatud, rikub alluvate usaldust, siis nad võivad mõelda, et tegemist on eksituse, mitte ebausaldusväärse isikuomadusega.
 
Hinnang usaldusväärsusest tekib sekunditega
 
Reeglina mõeldakse, et usaldus tekib ajapikku ja see peab paika. Kaltiaineni sõnul aga on see vaid osa tõest: “Anname teise inimese usaldusväärsuse kohta hinnangu väga kiiresti, sekunditega. Huvitav on, et see esmane, peaaegu automaatne hinnang mõjutab seda, kuidas hiljem tõlgendame inimese tegusid.”
 
Usalduse tekkimise viis on näha sellest, kuidas kujuneb usaldus oma juhi vastu. Alguses pannakse palju rõhku nö välistele asjaoludele. Kui juht ei tulnud omast, vaid liitunud organisatsioonist, siis teda usaldati selgelt vähem. Omasid on kergem usaldada kui võõraid. Kui töötaja usaldas tippjuhtkonda, siis see peegeldus ka uue otsese juhi osas.
 
Mida uus juht saab teha, et usaldust luua?
 
Esiteks tasub arvestada sellega, et algus on ebakindel ja töötajad hindavad uue juhi usaldusväärsust juba enne kui tema teod seda näitavad. Siis on eriti oluline näidata, et juht soovib meeskonnale head, tegutseb selle väärtuste järgi, peab kinni lubadustest ja usaldab meeskonnaliikmeid. Usaldus on ju vastastikune.
 
 
 
Allikas: ttl.fi
​

Me kõik vajame töös õnnestumise kogemusi. Oma tugevuste tundmine aitab saavutada paremaid tulemusi, kui nõrkustele keskendumine. Alustada tasub sellest, et mõelda, millised tegevused innustavad ja tunduvad köitvad.
 
Millised on sinu tugevused?
 
Sellise küsimuse võib esitada näiteks tööintervjuul või siis, kui töökohal viiakse läbi suuremaid muutusi. Oma tugevuste tunnistamine on ka positiivne tagasiside iseendale ja see toetab tööheaolu.
 
Tugevuste märkamine ei kaota ära nõrgemaid omadusi ega eita nende olemasolu. See ei tähenda ka, et peaksime tegema ainult seda, mida oskame juba hästi. Meie tugevused võivad meid viia täiesti uute tegevusteni - sinna, kus neid ei ole veel kasutatud.
 
Üks võimalus, et oma tugevusi ära tunda, on mõtlemine selle peale, kuidas olen hakkama saanud keerulisemate olukordadega. Milliste omaduste ja oskustega liikusin siis hoolimata raskustest edasi?
 
Tegutsemine tuginedes loomupärastele tugevustele innustab ja annab energiat. Seda teades tasub mõelda asjadele, mille vastu tunned tõmmet, mida tehes ümbrus ununeb ja mis on eriti hästi välja tulnud.
 
Nii võid paremini ära tunda oma tugevusi:
 
1. Lapsepõlve mälestused: Mida mäletad, et tegid meeleldi lapse ja noorena? Mille tegemist jätkad ka praegu? Loomupäraste tugevuste juured on sageli märgatavad juba lapsepõlves ning neil on teatav püsivus ja kestvus inimese elus.

2. Energia: Millised tegevused annavad sulle energiat? Millised asjad kutsuvad ja innustavad kaasa lööma? Ka need võivad olla seoses sinu tugevustega.

3. Ehedus: Millistes tegevustes pääseb esile sinu “tõeline mina”? Järelikult see peaks olema seoses sisemiste tugevustega.

4. Lihtsus: Millised asjad tulevad sul välja loomulikult? See, mis sinu käes saab tehtud peaaegu iseenesest, võib põhineda sinu tugevustele.

5. Tähelepanu: Millele pöörad iseenesest oma tähelepanu? Millega seonduvaid teemasid loed näiteks ajalehtedest või mida märkad võõrastes paikades?

6. Kiire õppimine: Mida õpid vaevata, peaagu esmase kuulamise järel? Kiire õppimine võib olla juhtlõng tugevuste leidmisel.

7. Motivatsioon: Milliseid asju teed nende tegemise pärast, mitte selle pärast, et pead tegema? Tugev sisemine motivatsioon räägib sageli tugevustest.

8. Hääl ja žestid: Millal muutuvad sinu hääl, jutt ja žestid energiliseks ja aktiivseks?

Võid tagasisidet küsida, ka oma sõpradelt ja kolleegidelt. Kui oled enda jaoks kaardistanud, millised oskused-omadused on sinu tugevusteks, saad teadlikumalt valida ka tööülesandeid või -rolle. See omakorda toob kaasa veelgi enam õnnestumise kogemusi!


​
Soovituste allikas: ttl.fi

Uus uuring analüüsib, mis kasvatab heaolu – kas teiste aitamine või enda eest hoolitsemine.
Eelnevad uuringud on näidanud, et heaolu kasvab teisi aidates ning teistele vajalik olles. Samal ajal aga liiga suur fookus teistele võib põhjustada kurnatust ja läbipõlemist.
 
Uus uuring, mis avaldati ajakirjas Emotion, näitab, et mõlemad tegevused võivad olla vajalikud ning kasvatavad meie heaolu erineval viisil. 263 osalejat said kümne päeva jooksul oma telefonile juhendeid, mida igal päeval teha. Ühte grupi suunati tegema häid tegusid, näiteks annetama midagi heategevuseks või kedagi aitama, teine grupp pidi mõtlema häid mõtteid, näiteks kellegi peale positiivselt mõtlema või soovima kellelegi edu ning kolmas grupp pidi tegema midagi head iseendale, näiteks puhkama või hellitama ennast hea toiduga.
 
Viiel eksperimendi päeval juhendati osalejaid vastavaid tegusid tegema, viiel päeval aga ei pidanud nad midagi tegema.
 
Igal õhtul täitsid osalejad küsitlusi oma õnnelikkuse, eluga rahulolu, eesmärgi tunde kohta elus ja teiste inimestega ühenduse kohta. Uuringus küsitleti ka seda, kui moraalse ja vooruslikuna nad ennast tundsid, kui väsinud nad olid ning kui palju nad tundsid ennast tänulikuna ja ülevalt. 
 
Teadlased võrdlesid inimeste vastuseid neil päevil, mil nad tegutsesid vastavalt juhendile päevadega, kus nad ei pidanud midagi tegema ning leidsid, et tegudel oli palju kasulikke mõjusid.
 
Kõige olulisem on, et kõik kolm tegevust panid osalejad tundma suuremat õnnetunnet ning rahulolu eluga, ülevust ja ühendust teiste inimestega.
 
Aga igal tegevusel oli ka oma spetsiifiline kasu. Heategude tegemine ning heade mõtete mõtlemine aitas inimesi ennast tunda empaatilisemana, moraalsemana ja tänulikumana sel päeval.
 
Heade tegude tegemine aitas inimestel tunda vähem viha, vähem üksildasena ning suuremat eesmärki ning kontrolli elus.
 
Teadlased leidsid ka, et headel tegudel iseendale oli üks unikaalne kasu: need panid inimesi ennast vähem kurnatuna tundma.
 
Teadlased järeldavad, et tegevused, mis on suunatud teistele või iseendale mõjutavad meie heaolu erinevalt. Teistele suunatud tegevused kasvatavad eudaimoniat – sellist heaolu, mis tuleneb eesmärgi tunnetusest ja tähendusest. Endale suunatud tegevused aga tekitavad hedonistlikku heaolu, mis on seotud elu nautimisega.
 
Järeluuringus palusid teadlased hinnata inimestel, kuidas heateod teistele ja endale ning head mõtted mõjutavad heaolu. Uuring näitas, et inimesed kipuvad alahindama endale heategude tegemise tähtsust, mis näitab, et inimesed ei mõista enese eest hoolitsemise ning enda vastu hea olemise tähtsust.
 
Võttes aega enda eest hoolitsemisele võib aidata vältida kurnatust, mis on vahel teiste vajaduste esiplaanile seadmise tagajärjeks.
 
Kokkuvõttes soovitab uuring, et meie eesmärgiks võiks olla tasakaalu hoidmine enese ja teiste eest hoolitsemise vahel. See tähendab, et me ei peaks otsima ühte õnne saladust, vaid tegema erinevaid tegevusi, sest nagu näitab uuring, on erinevaid viise subjektiivse heaolu kogemiseks.
 
 
Allikas: Greater Good Magazine

Kindlasti ei pea personaliosakond sekkuma igasse probleemi kollektiivis, paljud küsimused saab lahendada omavahel. Isegi juhul, kui inimeste vahel on erimeeldusi, mis vajavad vahemeest, on selleks sageli sobivaimaks isikuks nende otsene juht. 
 
Aga võib esineda ka tõsiseid juhtumeid, mille puhul on tarvis läbi viia sisemine juurdlus ning mille puhul vabandamine võiks olla juhitud personalispetsialistide poolt, et vähendada edasise trauma riski osapooltele.
 
Mõnede inimeste jaoks on vabandamine raske ja nendele võib olla vajalik ulatada abistav käsi. Personalijuht võib olla sobivaks isikuks, et näidata eksinule, mida ta tegi valesti, mis on tema vastutus ning kuidas kannatanud osapoolega rahu sõlmida.
 
Vabandus on kõigis konfliktides ülioluline. 
 
Töötajad ja juhid peaksid probleemseid teemasid käsitlema võimalikult varakult. Mida aeg edasi, seda suurem on võimalus, et probleemid eskaleeruvad. Kui personalijuhid toetavad probleemide varasel käsitlemisel nii töötajaid kui juhte, siis aitavad nad kujundada ka paremat organisatsioonikultuuri.
 
Vabandamiste juhtimine näitab, et organisatsioonis väärtustatakse tööeetikat ning seal oodatakse, et töötajad vastutavad oma käitumise eest kolleegidega.
 
Kehv vabandus
 
Võib tekkida olukordi, kus halvasti käitunud osapool küll vabandab, aga vabandus kukub läbi. Näiteks ta vabandab, aga on selgelt näha, et ta ei tee seda siiralt, vaid lihtsalt selleks, et mitte kaotada tööd. Ta ei ole emotsionaalselt omaks võtnud kahju, mida ta käitumine teisele on põhjustanud. Nii aga pöördub vabandaja suure tõenäosusega oma endise käitumise juurde tagasi.
 
Sellisel juhul võib olla abiks rangelt aus käitumine töötajaga ning selgitada talle, millisel õhukesel jääl ta oma karjääris kõnnib, kui ta oma käitumise tagajärgi ei mõista.
 
Vabandus võib läbi kukkuda ka siis, kui isik küll kahetseb, aga vabandus on ebamäärane või ei näita isiklikku vastutust. “Ma vabandan, kui ma olen sind solvanud” on selle klassikaline näide.
 
Kui inimene, kelle ees vabandati, ei tunne mingit kergendust, näitab see, et tasuks võtta aeg maha ning küsida, kuidas ta ennast tunneb ning mida vajab. Seda saab edasistes sammudes arvesse võtta.
 
Hea vabandus
 
Näitena võib tuua juhtumi, kus juhil oli kalduvus oma emotsioone avalikult välja elada. Paljud töötajad tundsid hirmu ja arvasid, et juhil on just nende vastu negatiivne suhtumine. Personaliosakond pidi probleemiga tegelema ning lahendus oli positiivne.
 
Juht ei tulnud emotsioonide juhtimisega nii hästi toime kui võinuks ning ei olnud oma käitumise mõjust teadlik. Ta ei soovinud kellelegi halba ning tundis siiralt kahetsust, et oli kedagi kahjustanud. Kui inimene on enda käitumisest ja selle mõjust teadlikuks saanud, siis ta ei pea olema enam kaitsepositsioonil ning saab siiralt vabandada.
 
Heal vabandusel on Dr. Aaron Lazare raamatu On Apology järgi neli osa:
 

• Tunnistamine: valesti käitunud isik peaks eksimuse täielikult omaks võtma. Vabandus kukub läbi sageli just selles faasis, kui inimesed ütlevad ebamääraseid vabandusi (“mille iganes eest, mis on sind solvanud”), teevad vabanduse tinglikuks (“kui ma eksisin”), kasutavad passiivset kõneviisi (“vigu sai tehtud”), seavad küsimuse alla, kas ohver sai kahju või püüavad kahju vähendada (“selle väikese asja eest”), vabandavad vale osapoole ees või vale eksimuse pärast. Tuleb tähele panna, et lihtsalt “vabandan” ei ütle kannatanule, et vabandaja tunnistab oma vastutust halvas käitumises või teos.

 

• Selgitus: kui kannatanu mõistab, et tegu ei olnud tahtlik ega isiklikult talle suunatud ning tõenäoliselt enam ei kordu, siis see aitab vähendada tema kannatusi. Selgitus ei toimi, kui see tundub võlts või pealiskaudne (“ma ei mõelnud”, “ei tea, mis saatan minusse läks”). “Sellele ei ole mingit vabandust” on ausam öelda, kui pakkuda ebamäärast põhjendust.

 

• Kahetsus, häbi ja alandlikkus on järgmised olulised vabanduse osad. Sellised suhtumised ja tunded näitavad, et vabandaja mõistab teise kannatusi. Kui need tunded on siirad, siis see veenab kannatanut, et teine osapool on õppinud ning käitumine ei kordu. 

 

• Heastamine on viimane vabanduse osa, milles vabandaja püüab kas reaalselt või sümboolselt heastada kannatanule oma tegevuse. Kui tegemist on materiaalse või füüsilise kahjuga, siis reeglina heastatakse need reaalselt kas uue asja või rahalise kompensatsioonina. Kui kahju on mittemateriaalne, näiteks solvang või alandus, siis võib heastamine seisneda kingituses või kinnituses pühenduda oma käitumise parandamisele.

 
Kindlasti on olulised ka vabandaja tunded. Personalijuhid saavad aidata vabandamise protsessis vältida ka vabandaja enesehinnangu kahjustamist. On oluline näidata inimestele, et ka neid soovitakse mõista ning toetada, kui nad saavad oma eksimusest aru ning püüavad siiralt oma käitumist muuta.  
 
 
Kasutatud allikad: HRMonline, Greater Good Magazine

Töö ja muu elu tasakaal on kogemus sellest, kuidas töö ja ülejäänud elu valdkonnad omavahel kokku sobivad. Parim tulemus on see, kui nad toetavad üksteist. Töö ja eraelu tasakaalu hoidmine on ka hea viis kasvatada tööheaolu. 
 
Vahendid selleks ei ole keerulised. Kõige olulisem on töökoha positiivne kultuur: perest ja muust elust räägitakse vabalt ja seda tähtsustatakse töötaja heaolu hoidmisel. Kultuuri ei kujunda pelgalt kirja pandud väärtused ja suunised, töö ja muu elu kokkusobitamise soosimine peaks olema organisatsiooni tavapäraste tegevuste osa. 
 
Kui selles õnnestuda, siis see toetab töötajate töövõimet, hoiab motivatsiooni ning kasvatab pühendumist. Tööülesannete sujuv teostamine ning paranenud tõhusus mõjutavad omakorda töö tulemuslikkust positiivselt. Samuti kasvab tööandja atraktiivsus.

 
Ühest tööelu etapist teise liikumine on kriitilise tähtsusega periood
 
Meil kõigil on elu jooksul selliseid perioode ja olukordi, kus tekib probleeme töö ja muu elu kokkusobitamisega. Erinevate tööelu etappidena võib välja tuua:
 
Tööellu kinnistumise etapis on noortel ootused mõlemapoolsest paindlikkusest. Noored väärtustavad vastastikkust paindlikkust tööajas ning plaanides.
 
Hoolduskohustused puudutavad suurt osa töötajatest mingil perioodil tööelu jooksul. Nii laste kui ka eakate lähedaste eest hoolitsemine nõuab sageli erinevaid paindlikke võimalusi tööl. Nendeks on näiteks paindlikkus tööaegades, vabad päevad kui ka tööle naasmise toetamine.
 
Töövõime muutuse puhul on oluline, et tööülesanded ja töövõime oleksid tasakaalus. Siin võib aidata osaajaga töötamine või kaugtöö, samuti tööle naasmise toetamine peale haiguspuhkust.
 
Tööelu teelahkmed on näiteks töörolli ja -ülesannete muutus, töökoha vahetus ja töötusrisk. Töörolli ja ülesannete muutused võivad vajada varasemast rohkem töö ja muu elu kokkusobitamise korraldamist, näiteks kui tööreisid või kohustus olla kättesaadav lisanduvad. Vajalikud võivad olla ka õppepäevad, mis annavad võimaluse kogemuste saamiseks ja arenguks.
 
Tööelu lõpufaasi võib pikendada näiteks osaajaga töö või muude paindlike töötamise võimalustega. Füüsiliselt raskeid töid võib vähendada ning tööd kujundada selliseks, mis võimaldab hoida töövõimet võimalikult pikalt.
Kogu organisatsioonis on oluline leida võimalusi selleks, et jagada töötaja tööelu jooksul kogutud kogemusi ning teadmisi. Vanemad töötajad võivad tegutseda mentorite või uute töötajate – või kogu meeskonna – välja õpetajatena.
​
 
Kas elu väljaspool tööd on organisatsiooni jaoks väärtus?
 
Hea juhtimise juurde kuulub see, et mõistetakse erinevaid olukordi elus ning tööväliseid vajadusi. Kui otsene juht toetab töö ja muu elu kokku sobitamist, siis ta aitab kaasa töötajate positiivse argipäeva kujunemisele. 
 
Juhtide ning personalispetsialistide jaoks on oluline märgata, millised on erinevad tööelu etapid ning selle põhjal kujundada oma organisatsiooni jaoks sobivad tegevused ning juhtimisviisid.
 
Otsestel juhtidel on võtmeroll, kui on vaja kujundada paindlikkust, ilma et töö kannataks. Samuti loovad nii tipp- kui keskastmejuhid kultuuri, kuidas suhtutakse elusse väljaspool tööd: kas seda hinnatakse kui väärtust, mis mõjutab tööd positiivselt ja millel on keskne roll töövõime hoidmisel?
 
 
Allikas: ttl.fi