Suurepärane organisatsioonikultuur on aluseks paljudele headele asjadele: õnnelikumad ja pühendunumad töötajad, kõrge tulemuslikkus ning väike tööjõu voolavus. Üha enam töötajaid soovib minna tööle ettevõtetesse, kus on positiivne kultuur. Seega enne värbamisstrateegiat keskenduge hea organisatsioonikultuuri ehitamisele.
Seitse viisi, kuidas seda teha: Värvake inimesi, kes sobivad teie kultuuriga Oskused ja anded on olulised, aga tuleb mõelda ka sellele, kas kandidaat on sobiv teie ettevõtte kultuuriga. Nende isiksuseomadused peaksid sellega haakuma. Kui see nii on, siis on tulemuseks tervislik ja edukas koostöö. Arendage ettevõtte väärtusi Vaadake ettevõtte väärtused aeg-ajalt üle. Mitte kõik väärtused ei püsi ajas olulisena, seega on tähtis need teatud perioodi järel uuesti üle hinnata. Arutage väärtused töötajatega läbi, et olla kindel, et kõik haakuvad nendega. Vajadusel võtke arvesse ettepanekuid ning tehke muutusi. Tegutsege töötajate tagasiside põhjal Töötajate tagasiside väärtust ei tohiks kunagi alahinnata. Ükskõik kui suur on teie ettevõte, olge aktiivsed küsima töötajate arvamust ning tegutsege selle põhjal. See näitab töötajatele, et olete huvitatud kuulama nende ettepanekuid, ideid ja ka rahulolematust. Töötajate tagasiside küsimine regulaarselt aitab teid kätt pulsil hoida, kas töötajad on rahul või mitte. See võimaldab kindlaks teha ka valdkondi, millega peate veel tööd tegema. Töötajate tagasiside võtmine tõsiselt ja selle põhjal tegutsemine avaldab positiivset mõju ettevõtte tulemuslikkusele. Looge usalduse õhkkond Usalduse õhkkonna loomine ettevõttes on väga oluline. Ärge mikromanageerige inimesi, sest see näitab, et te ei usalda, et nad teevad oma tööd hästi. Nende projekte kontrollides ja pidevalt juures olles olete vastuolus usaldusega. Kui muretsete, et keegi eksib, siis pidage meeles, et vead on möödapääsmatud. Peate vaid usaldama, et nad suudavad vead ka parandada. Andke töötajatele selged juhised, mida neilt oodatakse ja sealt edasi laske neil ise otsustada. Soodustage peremehetunnet Ärge pange töötajaid rolli, kus töö on nende jaoks lihtsalt töö. Julgustage neid olema oma töö peremehed. Kui kujundate usaldusliku ja hea koostööga õhkkonna, siis see julgustab töötajaid välja pakkuma oma ideid. Kui kellegi ideed hakatakse rakendama, siis andke talle juhtohjad selle tegemiseks. Kui töötajad avaldavad soovi midagi uut õppida, siis varustage neid vajalike tööriistade ja ressurssidega. Andke neile vabadus panustada ettevõtte kasvu ja võite olla meeldivalt üllatunud tulemustest. Rääkige Positiivse kommunikatsiooni soodustamine meeskonnas aitab üles ehitada ka positiivset organisatsioonikultuuri. Juhtige oma eeskujuga ja näidake neile, miks suhtlemine on oluline. Kui keegi teeb head tööd, siis väljendage seda, et hindate nende pingutusi. Tähistage töötajatega või tehke kingitus. Kui mõne töötaja töö ei ole piisavalt hea, siis istuge ja arutage nendega. Selle asemel, et frustratsiooni tunda, viige läbi sisukas arutelu ning küsige, kuidas saaks teda aidata. Ehitage ühtekuuluvustunnet Töökoht ei pea olema liiga tõsine, tehke koos ka midagi toredat. Kui töötajatel on ühtekuuluvustunne, siis see kajastub nende töötulemustes. Ühtekuuluvust lisab, kui üksteist saadakse tundma ka väljaspool töökohta. Kui soovite ehitada pühendumist soodustavat ettevõtte kultuuri, siis kujundage traditsioone, näiteks ühisüritusi, puhkepäevi jms. Kutsuge ka töötajate pered. Võite korraldada ka talendikonkursse, meeskonna lõunasööke või lõbusaid võistlusi. Ei ole raske kujundada ägedat organisatsioonikultuuri, tuleb olla pühendunud ja järjepidev oma tegevustes. Ei võta ka liiga palju aega, kui hakkate nägema muutusi. Allikas: HR Today
0 Comments
Paljudes organisatsioonides on olukord, kus töötajatel on selge nägemus või konkreetsed soovitused, kuidas tööd saaks teha paremini, aga juhtideni, kes võiksid muutusi algatada, see info ei jõua. Nii toimivadki päevast päeva protsessid või tegevused, mis ei ole tõhusad, raiskavad aega ja raha ning rikuvad ka töötajate tööindu.
Tööheaolu seisukohalt on oluline, et töötajad tunneksid, et saavad oma tööd mõjutada. Kui töötajad tunnevad, et on rumaluste meelevallas ning keegi lahendusi leida ei püüa, siis see rikub töömoraali organisatsioonis ning need töötajad, kes ei soovi leppida kehva tööga, otsivad tööandja, kus nad saavad oma oskusi ja võimeid paremini rakendada. Miks info ei jõua töötajatelt otsustajateni? Selleks võib olla mitmeid põhjuseid, näiteks: 1. Töötajal on tunne, et tema tagasiside ja teadmised ei huvita kedagi ning nagunii midagi ei muutu. Sellisel juhul on probleem organisatsiooni kultuuris. Töötajatele on jäänud mulje, et nende arvamus juhte ei huvita, keegi nende käest tagasisidet ei küsi ning toimib ainult käsuliin ülevalt alla. Sageli on sellistes organisatsioonides ka kultuur, kus töötajad tunduvad olevat nö erinevates klassides: on olulised kõrgema tasandi töötajad ja siis vähemolulised, hierarhias madalamas positsioonis töötajad. Selliseid organisatsioone on kahjuks üllatavalt palju. Kui aga tippjuht räägiks töötajatega avatult, siis saaks ta täiesti teistsuguse pildi enda juhitud ettevõtte argipäevast ning palju ideid, kuidas tegevus oleks tõhusam ja tulemuslikum. 2. Töötaja jääb oma ettepanekutega üksi Organisatsioonid, kus töötajate käest küll küsitakse ideid ja ettepanekuid, aga “karistuseks” jääb vajalike muutuste tegemine ettepaneku tegija ainuisikuliseks ülesandeks. Ei lähe kaua sellises ettevõttes, kus soovitusi ja ideid enam ei jagata. Teine võimalus on, et kuulatakse küll ettepanek ära, näiliselt ollakse nõus, aga mingeid tegelikke muutusi ei toimu. Ka nii tekib töötajatel käegalöömise tunne ning kasvab küünilisus ettevõtte suhtes. 3. Info jääb organisatsioonis seisma ja õigete inimesteni ei jõua See võib olla inimlik unustamine või ka mõne üksiku inimese vähene huvi ettepanekut edastada, aga see ei tohiks olla määravaks selles, kas töötajate ettepanekuid kuulatakse ja nende järgi toimitakse. Organisatsioonis peaks olema mõeldud selle peale, kuidas info jõuaks vajalike inimesteni ka siis, kui üks ahelas lüli veab alt. Millised on lahendused? Selleks, et kasutada ära seda suurt potentsiaali, mis on igas ettevõttes töötajate näol olemas, peaks kõikide kogemusi ja oskusi tõhusalt rakendama. See algab aga sellest, et töötajate arvamust küsitakse ning seda võetakse ka kuulda. Mida peaks tegema:
Koridori peal üksteisele vastu tulles on keeruline võtta üles teemasid ning alustada mõttevahetust. Selleks tuleks luua kindel formaat – näiteks tööde arutelu kindlal ajal kindla regulaarsusega – või pühendab otsene juht oma aega teadlikult töötajatega personaalseteks vestlusteks, mille käigus saab küsida ettepanekuid või ära kuulata muresid. Kindlasti ei ole piisavaks kord aastas toimuv arenguvestlus. Selliseid vestlusi tuleks pidada igal nädalal või vähemalt paar korda kuus.
Tänapäeva IT lahenduste juures on kindlasti võimalik leida sobiv viis, kuidas ettepanekuid kirja panna, nii et erinevad osapooled neid näha saaksid ja seda kuni kuni tippjuhini välja. Peaks olema paika pandud ka see, mida ettepanekutega edasi tehakse: kas arutatakse meeskonnas või vastab juhtkond või kombinatsioon mõlemast. Töötajatele peaks olema teada, mis aja jooksul nende ettepanekutega tegeletakse: näiteks nädala või kahe jooksul võiks ta saada tagasisidet. Iga ettepanek peab saama sisulise tagasiside. See ei tähenda, et kõiki ettepanekuid saab alati arvesse võtta. Kui töötaja saab tagasiside koos selgitusega, miks hetkel pole võimalik teatud asju teha, siis see on samuti mõistetav ning ei ole lugupidamatu töötaja suhtes. Lugupidamatu on jätta ettepanek märkamata ning läbi kaalumata. NB Kasu võib olla ka sellest, kui ei fikseerita mitte ainult töötajate ettepanekuid, vaid ka kogemusi. Näiteks mida kliendid on soovinud, kuidas on õnnestunud neid soove paremini täita jms. Ka sellisest infost on üldpildi juhtimisel suur kasu, aga sageli see otsustajateni ei jõua.
Sageli eeldab muutuste tegemine osakondade-, juhtide- või töötajate vahelist koostööd. Ei tohiks lasta tekkida olukorral, kus muutusest rohkem huvitatud osapool ei leia tuge teistelt, sest nende jaoks on muutus ebamugav. Organisatsioon on tervik ning kui üks osa sellest on hädas probleemidega, siis peatselt kannatab kogu organisatsioon. Niisiis peaks olema juhtimisprotsessidega välistatud olukord, kus üks osa organisatsioonist töötab teisele vaikselt või siis avalikult vastu. Kui ettepanekuid käsitletakse kindla süsteemiga, sellest tulenevalt leitakse, et teatud muutusi on vaja teha, siis muutuste juhiks saab see, kellel on volitused kõiki osapooli juhtida ning kõik osapooled vastutavad oma osa täitmise eest. Mõnedes ettevõtetes on kasutatud ka praktikat, kus juhid aeg-ajalt lähevad tööle klienditeenindusse või tootmisse, et mõista paremini igapäeva tööd, millega organisatsioon tegeleb. Ka see võib edukalt aidata mõista, mis aitaks seda tööd parandada. Enamasti on need aga üksikud aktsioonid ning paljusid töid ei ole ka võimalik ilma spetsiifiliste oskusteta teha. Seega kõige parem allikas ideedest ja ettepanekutest on siiski kogemustega töötajaskond, keda on julgustatud avaldama arvamust ning tegema omapoolseid soovitusi. Uuring näitab, et peaaegu 2/3 ettevõtetest on hädas töötajate vaimse tervise probleemidega, mis tulenevad finantsstressist ja tööandjad sooviksid teadmisi, kuidas nende probleemidega tegeleda.
Suurbritannia kindlustusettevõte MetLife viis läbi uuringu personalijuhtide ning tippjuhtide seas. 61% 200-st personalijuhist vastas, et nad on märganud, et isiklikud finantsprobleemid tekitavad tööl üha enam vaimse tervise ning tootlikkuse probleeme. 64% tippjuhtidest nõustus, et tegelemine töötajate finantsstressiga aitaks kasvatada tootlikkust ning pühendumust ning enam kui pooled neist arvasid, et praegu on õige aeg pakkuda töötajatele selles tuge. MetLife’i uuring on kooskõlas ka Suurbritannia personaliarenduse ühingu CIPD igaaastase töötervise ja -heaolu uuringuga, mis leidis, et veerand personalijuhtidest arvab, et kehv finantsalane olukord on oluline stressiallikas nende organisatsioonis. Veerand töötajatest vastas, et finantsmured mõjutavad nende töö tulemuslikkust. 8,2 miljonil inimesel Suurbritannias on liigselt laene ning 30% ei saaks üle kolme kuu hakkama juhul, kui nad kaotavad töö. Paljud tööandjad ei mõista, et finantsheaolu on seotud vaimse heaoluga ning neil ei ole teadmisi, kuidas töötajate finantsteadlikkust kasvatada. CIPD uuring näitas, et finantsheaolu on suhteliselt tähelepanuta jäetud valdkond organisatsioonide poliitikates. 36% personalitöötajatest ei uskunud, et nende töötajad omaksid piisavalt teadmisi või oskusi, et teha õigeid finantsvalikuid. CIPD raport ütleb, et ettevõtted võiksid tegeleda teemaga nõustades töötajaid, kuidas nad saaksid parima tulemuse oma töötasu- ja boonusprogrammist ja need, kes on seda teinud, nägid märkimisväärset kasvu töötajate võimekuses õigeid valikuid teha. Tööandjad peaksid tähelepanu pöörama mitmele teemale, et töötajate finantsheaolu kasvatada. See hõlmab õiglast ja erapooletut palgasüsteemi, pensioniplaani töötajatele ning selget kommunikatsiooni näiteks boonussüsteemist kogu personalile. Allikas: People Management Iga päev ilmub erinevates blogides, portaalides ja uudiskirjades artikleid sellest, milline on hea juhtimine, kuidas meeskonna koostööd parandada, kuidas töötajaid motiveerida jms. Selle taustal on teenimatult vähe tähelepanu saanud üks väga oluline tööheaolu tegur – töö ise.
Tegelikult sai ju kõik alguse tööst. Noor inimene lõpetab põhi- või keskkooli ja mõtleb, mis teda huvitab, mida ta õppida ning millist tööd tulevikus teha soovib. Hariduse omandades otsib ta võimalusi oma teadmisi ja oskusi rakendada ning ennast professionaalselt arendada. Tänapäeval, kus inimestel on sageli mitu erinevat karjääri, toimib sama muster ka täiskasvanuna uut karjääri valides. Miks me siis unustame töö käigus töö? Kujutage ette olukorda, kus töötate suurepärases ettevõttes, teil on väga hea juht ja toredad kolleegid, aga töö, mida te igapäevaselt tegema peate, on muutunud teile täiesti vastumeelseks. Kui kaua suudavad positiivsed tegurid seda kompenseerida? Ilmselt mitte väga kaua. Milline töö on innustav? Tööd on teadlased uurinud juba viimased 40 aastat ning tänapäeval on meil üsna palju teavet selle kohta, milline on hea töö. Üks tuntud teooriaid on Mihaly Csíkszentmihályi loodud flow ehk voo mudel. Kõige iseloomulikum voo seisundile on, et töö on meie jaoks nii kaasahaarav, et me ei pane tähelegi, kuidas aeg möödub. Me võime sellisest tööst küll väsida, aga see ei ole raske vaimne väsimus. Meeldetuletuseks, et selle teooria järgi on kolm eeltingimust voo seisundisse jõudmiseks: 1. Eesmärgid Eesmärgid lisavad motivatsiooni ja struktuuri sellesse, mida me teeme. Kui meil ei ole eesmärki, siis ei teki voo seisundit. 2. Tasakaal Tasakaal peaks olema oma eeldatavate oskuste ja väljakutse eeldatava raskusastme vahel. Kui üks on teisest oluliselt üle, siis voo tekkimise tõenäosus on väike. Ühel juhul tekib igavus, teisel juhul stress. Seda on uurinud ka teadlased Cooper ja Robertson ning nemad nimetavad seda hea tunde tsooniks. Hea tööriist nimetatud tasakaalu hindamiseks on individuaalne töö analüüs, mida võiks töötajaga läbi viia iga aasta, näiteks arenguvestluste käigus. 3. Tagasiside Me peaksime saama selget ja kohest tagasisidet, et protsessi veelgi parandada. Tagasiside võib pärineda teistelt inimestelt või saame ise teadlikuks oma progressist – näeme oma töö tulemust. Tänapäeva töö on loonud olukorra, kus inimesed sageli ei tunneta oma töö olulist rolli ja ei näe ise oma töö tulemusi. 2007-l aastal avaldasid kaks Šveitsi ärikonsultanti Peter Werder ja Philippe Rothlin raamatu “Diagnose Boreout”. Inglise keeles boreout on seoses burnout’ga ehk läbipõlemisega. Eesti keeles on väljendid “igavuse kätte surema” ja “igavus tapab”, aga head vastet boreout’le ei ole. Raamatu autorid väidavad, et tänapäeva kontoritöötajate peamiseks probleemiks on oluliste tähendust omavate tööülesannete puudumine, mitte stress. Boreout koosneb kolmest tegurist: igavus, väljakutse ja huvi puudumine. Töötaja, kes selle all kannatab, püüab välja näidata, et ta on väga hõivatud, sest ta ei soovi saada juurde uusi tööülesandeid ega ka tööd kaotada. Kuidas kasvatada tööheaolu töötajate töös? Uuringutes on leitud, et kõige enam mõjutavad tööd mõjutusvõimaluste olemasolu ning töö tähendus ehk olulisus. Töö mõjutusvõimaluste all peetakse silmas seda, et töötaja saab vähemalt mingil määral valida, kuidas, millal või kus ta tööd teeb. Samuti on kasuks, kui ta saab enda tööd puudutavates otsustes osaleda. Tööd on erinevad ning ühes töös on vabadust rohkem, teises vähem, aga igas töös leidub midagi, mida saab nö oma käe järgi teha. Kui inimesed saavad kohandada oma tööd, siis on nad õnnelikumad ja efektiivsemad. Eksperiment Google’s näitas, et kui müügiinimesed ja administraatorid kulutasid 90 minutit töö kohandamise harjutusele – nad kaardistasid viise, kuidas teha oma ülesandeid ja suhteid tähendusrikkamaks ja teistele kasulikumaks - siis kuus nädalat hiljem hindasid nende juhid ja kolleegid neid õnnelikumaks ja efektiivsemaks. Kui nad omandasid uusi oskusi, et toetada olulisi muutusi, siis nende õnnelikkuse ja tulemuslikkuse tõus kestis vähemalt kuus kuud. Meie tänapäeva pragmaatilises ühiskonnas on ikkagi väga olulisel kohal, et inimene tunneks, et see, mida ta iga päev teeb oleks vajalik ja oluline kellegi jaoks. Professor Adam Grant toob oma raamatus “Give and Take: A Revolutionary Approach to Success” välja, et ulatuslik analüüs 11 000 töötaja hulgas erinevatelt elualadelt näitas, et töö tähendusrikkuse kõige olulisem prognoosija oli töötaja usk, et tema tööl on positiivne mõju teistele inimestele. Kuidas kultiveerida organisatsioonis tunnet, et töötajate töö on oluline? Esiteks peaks organisatsioonis valitsema suhtumine, et kõik töötajad on olulised. Paljudes ettevõtetes on tunda nö klassivahesid - teatud ametite esindajatele on lubatud rohkem kui teistele, neil on parem ligipääs olulisele infole ning nende heaolule pööratakse suuremat tähelepanu. See ei tähenda, et organisatsioon ei peaks oma võtmetöötajaid hoidma, aga seda tuleb teha nii, et sellega ei anta negatiivseid sõnumeid teistele töötajatele. Kui ettevõttes on ametid, siis järelikult on neid vaja ning seda, miks nad on tähtsad, tulebki töötajatele rääkida. Kui ettevõtte tegevusvaldkond ei võimalda sõnastada atraktiivset missiooni või see ei tundu töötajate jaoks oluline, siis on võimalik leida tegevusvaldkond, millesse panustada väljaspool ettevõtet. Näiteks piirkonna suur tööandja võib panustada kohalikku kogukonda, kasiino tegeleda heategevusega jne. Sellisel moel võib kasvatada organisatsiooni- ja sellega seoses ka töö olulist rolli. Kas töötaja saab oma tööd hästi teha? Veel üks oluline aspekt, millest töö puhul rääkida on see, kas organisatsioonis on loodud eeldused, et töötajad saavad oma tööd teha sujuvalt ja nii hästi kui nad õigeks peavad. Eriti tundlikud on just head töötajad, sest nad esitavad ka endale kõrgemaid nõudmisi ning tunnevad ennast halvasti, kui teavad, et töö kvaliteet peaks olema kõrgem, aga mingil põhjusel nad seda ei saavuta. Millele juhid peaksid siinkohal tähelepanu pöörama, on häirivate tegurite vähendamine ning tööprotsesside jälgimine ja vajadusel muutmine. Sageli tuleb ühtlustada ka erinevate osakondade töö eesmärke, sest kui ühe osakonna töö tulemuslikkuse kriteerium on odavaim hind, aga teisel parim kvaliteet, siis konkreetsed töötajad, kes püüavad oma tööd hästi teha, võivad sattuda konfliktsetesse olukordadesse. Seega, tööd ei tohiks unustada ei töötaja ise ega ka tööandja, sest kui töö ei paku rõõmu, siis on seda väga raske teiste positiivsete teguritega asendada. Hiljutised teadusuuringud on kinnitanud, et peaaegu kõikide töötajate vaimne tervis on mingil moel kannatada saanud ning seetõttu muutub see veelgi olulisemaks teemaks organisatsioonides.
Detsembris korraldas St John Ambulance Londonis ekspertide kohtumise, milles arutati küsimusi, kuidas juurutada vaimse tervise praktikaid töökohtades. Aruteludest võib välja tuua neli peamist ideed: Ärge püüdke ainult linnukesi kirja saada Juhtide värbamine nende tehniliste oskuste pinnalt, mitte analüüsides nende empaatia- või suhtlemisvõimet, on ärile riskantne. Dr Justin Varney, kes on juhtinud ka tervise ja heaolu valdkonda Public Health England’s, ütles: “Üks asi, mida ma olen sageli kirjutanud ja näiteks toonud on, et jooga ei saa kompenseerida halba juhtimist. Liiga sageli kuuleme ettepanekut minna zumbasse, mitte rääkida sellest, kuidas töögraafikud inimesi muserdavad.” Ta soovitab terviseedendustegevuste kirjasaamise asemel mõelda sisuliselt sellele, millised võiksid olla töörollid ja koolitada juhte arvestama töötajate vaimset tervist. Koolitus peaks sobituma eesmärgiga Suur vahe on töötajate ja tööandjate arusaamadel vaimsest tervisest töökohal. 2017 aastal viidi läbi kampaania, et julgustada inimesi rääkima vaimse tervise teemadel töökohtades ja selle käigus selgus, et koolitus oli paljude organisatsioonide jaoks olulisemaid teemasid. Selle tulemusena arendati online koolitus esma- ja kesktasandi juhtidele, mis õpetas, kuidas juhtida töötajaid, kellel on vaimse tervisega muresid. Oluline oli ka töötajate taas sisseelamine peale haiguspuhkust. Märgake tunnetuse probleeme Paljud tööandjad ei arvesta, kuidas vaimse tervise probleemid mõjuvad tunnetusele. Tunnetus on mentaalne protsess, mille abil koguda teadmisi ja mõista asju mõtete, kogemuste ja meelte kaudu. Probleemid tunnetusega on üheks ohumärgiks, mida juhid ja personalitöötajad peaksid jälgima, aga mis jääb sageli märkamata. Tunnetuse probleeme on võimalik kergelt märgata kui teada, mida jälgida: raskused infoga töötamisel, unustamised ja ka tujumuutused on ohumärgid. Töötajad peavad olema teadlikud, millal küsida abi personaliosakonnalt Organisatsioonid peavad koolitama kõiki töötajaid, et nad mõistaksid, millal pöörduda personaliosakonna poole vaimse tervise probleemide puhul. Osad inimesed võivad informeerida personaliosakonda, aga sageli on see viimane, kes probleemidest teab. Ja nii ei ole võimalik ka inimesele tuge pakkuda. Töötajad peaksid olema kursis organisatsiooni poliitikate ja protseduuridega, mis puudutavad vaimset tervist ning nad peaksid kaasama personalitöötajaid võimalikult varakult. Juhid ja organisatsioonisisesed nõustajad ei pane diagnoose ega ravi, seega ka professionaalne abi peab vajadusel olema kättesaadav. Allikas: lühendatult People Management Selgub, et kõik pealtnäha pühendunud töötajad ei ole seda mitte.
Töötajate pühendumus ehk seotus (Employee Engagement) on viimasel kümnendil väga populaarne teema. Hinnanguliselt on selle kohta teostatud üle 2000 teadusliku uuringu. Eesti keeles on terminile engagement pakutud erinevaid tõlkeid - seda on nimetanud töötajate seotuseks, pühendumuseks, aga ka haaratuseks. Professorid Wilmar Schaufeli ja Arnold Bakker on määratlenud töötaja seotust kui positiivset, kõike saavutavat tööga seotud meeleseisundit, mida iseloomustavad tarmukus, pühendumine ja süvenemine. Teisisõnu, töötaja on oma tööd tehes teatud energilises pühendunud ja keskendunud seisundis. On palju uuringuid, milles on leitud, et pühendunud töötajad on märkimisväärselt tulemuslikumad kui mittepühendunud. Hult’i rahvusvahelises ärikoolis viidi hiljuti Dr. Amy Amstrongi juhtimisel läbi uuring, milles uuriti 28 meeskonna pühendumust. Meeskonnad olid erinevatest valdkondadest, nii suurettevõtetest kui ka väike- ja keskmistest ettevõtetest, nii era- kui avalikust sektorist. Uuringutulemuste põhjal määratleti neli erinevat pühendumuse liiki ehk tsooni: Mittepühendumuse tsoonis (32% vastanutest) olevad meeskonnad on enesekesksed, seal on erinevad klikid, kõrge usaldamatuse tase ja meeskonnaliikmed kirjeldavad ennast ületöötanud, stressis või läbipõlenuna. Rahulolu tsoonis (21%) meeskonnad teevad minimaalsele nõudmiste tasemele vastavat tööd ja ei püüa saavutada enamat või leida uusi väljakutseid. 14% meeskondadest, keda organisatsioonides peetakse väga pühendunuks, kuuluvad tegelikult sellesse kategooriasse. Pseudo-pühendunud meeskondade (21%) liikmed kasutavad süsteemi oma vajaduste rahuldamiseks, venitavad töödega, et hõivatuna näida ning loovad juhtidele illusiooni, et nad on pühendunud, sest juhid soovivad seda näha. Pühendumuse tsoonis (25%) on meeskonnad aktiivsed ja lahendustele keskendunud. Seal on positiivne õhkkond, kõrge kuuluvustunne ja meeskonnaliikmed toetavad üksteist nii professionaalselt kui ka isiklikult. Dr. Amy Amstrong toob välja, et juhid toetavad aktiivselt sageli just pseudo-pühendunud töötajaid: “Neid premeeritakse sellise düsfunktsionaalse käitumise eest.” Sellised töötajad oskavad juhtidele muljet avaldada, aga igapäevases töös neil mingeid arvestatavaid tulemusi ei ole. Nad saavad sageli ametikõrgendust, paremat palka ja boonuseid ning teevad pingutusi oma karjääri edendamiseks kollektiivse tulemuse arvelt. “See on üsna masendav,” arvab Dr. Amstrong. Teadlased toovad välja kolm põhilist pühendumusele positiivset mõju avaldavat tegurit:
Juhid, kes sageli vestlevad töötajatega - mitte ainult nendega, kes püüavad juhi tähelepanu - on kursis nende rõõmude ja muredega, näevad läbi, kes tõeliselt panustab ühisesse eesmärki ja kes tegeleb enesereklaamiga. Eestlastel on selle kohta ka vanasõna: Suuga teeb suure linna, käega ei kärbsepesagi. Juhi ülesandeks on luua meeskonnas kultuur, kus tunnustatakse reaalseid tulemusi ning kus suhted on usalduslikud. Uuringust saab lugeda siit>> 1. jaanuarist 2019 on kõik tööandjad kohustatud hindama psühhosotsiaalsete ohutegurite riske ning võtma kasutusele neid riske ennetavad meetmed. Seaduse järgi loetakse psühholoogilisteks ohuteguriteks õnnetus- või vägivallaohuga töö, ebavõrdne kohtlemine, kiusamine ja ahistamine tööl, töötaja võimetele mittevastav töö, pikaajaline töötamine üksinda ja monotoonne töö ning muud juhtimise, töökorralduse ja töökeskkonnaga seotud tegurid, mis võivad mõjutada töötaja vaimset või füüsilist tervist, sealhulgas põhjustada tööstressi. On väga tervitatav, et seadus kaitseb töötajaid ning kohustab tööandjaid pöörama tähelepanu sellele, et töö oleks töötajate jaoks ka vaimselt tervislik. Kuidas aga psühhosotsiaalsete ohutegurite riske ennetada, või mis veel parem – luua töökeskkond, kuhu inimesed hea meelega tulevad ning ennast teostavad? Töökeskkond on tervik ja töötaja heaolu töökeskkonnas sõltub mitmetest teguritest. Kindlasti on psühhosotsiaalsed riskid erinevad näiteks turvatöötajal, kassapidajal, inseneril või raamatupidajal. Samas on aga uuringutega kindlaks tehtud ka erinevad tööheaolu tegurid, mis on universaalsed ning nende tegurite teadlik juhtimine organisatsioonis parandab töötajate head enesetunnet ning vähendab vaimse tervise riske. Tööheaolu mõjutavad töötaja ise, tema töö, meeskond, otsene juht ja organisatsioon. Igas valdkonnas on ka omad olulisemad teemad, millele tähelepanu pöörata. Paljudel eesrindlikel organisatsioonidel on olemas tööheaolu juhtimise eesmärgid ja tegevusplaanid, ka Eestis on tööandjad üha enam otsimas võimalusi tööelu kvaliteedi parandamiseks. Kokkuvõtvalt võtab tööheaolu juhtimise protsessi kokku järgmine joonis: 1. Organisatsioonis näitavad teatud indikaatorid, et tuleks tegeleda tööheaolu parandamise ja vaimse tervise riskide ennetusega. Näiteks on probleeme koostöös, esineb ebaviisakust või lausa kiusamist, inimesed on sageli haiged või lihtsalt tundub, et nad teevad oma tööd vähese huvi ja pühendumusega. NB! Kindlasti ei pea ära ootama indikaatorite teket, vaid tõhusam on tegeleda tööheaolu juhtimisega juba ennetavalt. 2. Selleks, et aru saada, mida võiks või peaks parandama, tuleks välja selgitada probleemide olemus. Selleks võib kasutada küsitlusi, grupi- ja individuaalseid vestlusi. 3. Edasi tuleks kas meeskondade või muul viisil moodustatud gruppide kaupa asuda otsima lahendusi. Väga oluline on töötajate kaasamine, sest neil on kõige parem informatsioon sellest, mida oleks võimalik või mõttekas paremini teha nii konkreetselt töös kui ka näiteks koostöös, juhtimises või oskuste arendamisel. Andke oma töötajatele hääl! 4. Selle töö käigus moodustub tegevuskava, kus juba konkreetselt määratletakse, mida tehakse, kes on vastutajad ning ajaraamid. 5. Kui tegevuskava on paigas, siis peaks järgnema ka plaanitud tegevuste teostus. Kuigi igal tegevusel võib olla oma vastutaja või siis kõik võtavad teostamisest osa (näiteks suhtlemiskultuuri parandamine), siis peaks kogu plaanil olema ka eestvedaja, kellel on autoriteet. Kas see on osakonna juht, tippjuht või personalijuht, oleneb juba konkreetsest organisatsioonist. 6. Teatud perioodi järel (kvartal, poolaasta) tuleks vaadata üle, mis on tehtud, millised on olnud tulemused ja kas ollakse nendega rahul. Korra aastas võiks teostada suurema analüüsi ning uue plaani. Võib juhtuda, et iga tegevus ei õigustanud ennast ning asjad tuleks üle vaadata. See ei ole probleem - probleem on, kui organisatsioonis midagi kvaliteetse tööelu arendamiseks ei tehta ning töötajad tunnetavad, et kedagi nende heaolu ei huvita. Ükski seadus ei taga, et organisatsioonis päriselt ka hoolitakse tööheaolust ning arendatakse töökeskkonda. Kõike võib teha kas formaalselt - näidata paberil, et asjad on korras - või siis sisuliselt, kus isegi ka klient või ettevõtte külaline koheselt tunneb, et tegemist on positiivse ning edasipüüdliku organisatsiooniga. Ei pea siinkohal välja tooma neid arvukaid uuringuid, mis on näidanud, et selliste ettevõtete tulemuslikkus on ka märkimisväärselt kõrgem, sest see on igati loogiline. Loodetavasti on selliseid tööandjaid meil palju ja üha rohkem! Kuulujuttude rääkimine on inimkonnale eluks hädavajalik tegevus, millel on palju positiivseid mõjusid. Sagenenud klatš aga võib olla märgiks kommunikatsiooniprobleemidest ja ebaõiglusest. Kui kohvinurgajutud muutuvad liiga negatiivseks, siis võib kannatada kogu organisatsioon. Ettevõttes viiakse läbi sisemine kandideerimine vabanenud juhi positsioonile. Varsti algavad kuulujutud ja spekulatsioonid kohvinurgas. Kas tead, kes on kandideerinud? Aga kellele see töö kõige paremini sobiks? Mida kandidaat peab oskama? Kuulujutud töökohas on pigem reegel kui erand. Töökohad on sotsiaalsed areenid, kus inimesed räägivad üksteisest. Kuulujuttudel on ka palju positiivseid mõjusid. See aitab inimestel oma mõtteid, ideid ja tundeid jagada, lisaks saab selle abil üksteist paremini tundma õppida. Kuulujutud võivad isegi tootlikkust tõsta, sest vähesed viitsivad lugeda koosolekute memosid, aga suust suhu liikuv sõnum jõuab kohale. Ajaloolane Yuval Noah Harari kirjutab oma bestselleris Sapiens – inimese lühike ajalugu, et üks inimese kui liigi edu saladus on kuulujuttude rääkimine, kuna see aitas moodustada suuremaid ja mõjuvamaid hõime. Kuulujuttude abil pürivad inimesed looma üksteisega usalduslikke suhteid ja vahendama infot selle kohta, keda võib usaldada ja keda mitte. Keelepeks kasvatas inimesele loo jutustamise oskuse, mille abil on lihtsam mõista keerulist maailma. Sotsioloogide arvates ühendab kuulujutt maksimaalselt 150 inimest. Suurem arv inimesi ei suuda üksteist lähemalt tunda ning tõhusalt kuulujutte rääkida. Harari meelest on ka tänapäeval organisatsioonides sama kriitiline künnis. Sellest allapoole jäävad võrgustikud püsivad koos peaasjalikult lähedaste tuttavate ja kuulujuttude levitamise najal. Professor Jari Hakaneni meelest on kuulujuttude levitamist töökohtades teaduslikult veel vähe uuritud. “See on üllatav, sest kaks kolmandikku inimestevahelisest suhtlemisest on olemuselt kuulujutud.” Hakanen defineerib positiivseks kuulujutuks väikse grupi ebaametlikku, neutraalset või positiivset juttu inimesest, keda ennast pole kohal. Negatiivne kuulujutt jällegi kasvatab halba õhkkonda ja halvimal juhul püütakse sellega rikkuda selle inimese mainet, kellest jutt käib. “Tänapäeva tööelu pakub kahjuks palju eeldusi negatiivsele keelepeksule. Ebakindlus, pidevad muutused ning info ja avatuse puudumine toidavad negatiivseid kuulujutte.” Ka Skype’i ja emaili ajastu ning pidev kiirustamine kasvatavad klatši. “Puudulik inimlik kontakt kasvatab usaldamatust ja jätab ruumi spekulatsioonidele. Infopuudust paigatakse ebaametliku kommunikatsiooniga.” Hakaneni meelest kasvav keelepeks töökohas võib rääkida ka õigluse puudumisest, sest selle abil võivad inimesed välja elada oma pettumust. Enamus meist räägib parema meelega lähemate töökaaslastega. Negatiivset keelepeksu aga tasub siiski viimase võimaluseni vältida. “Negatiivne jutt võib hetkeks tunduda sillana kahe vestleja vahel, aga lõpuks jääb sellest mõlemale kehv tunne. Ka kuulujutu edastaja enda maine võib saada pleki.” Ettevõtte juhtkond peaks kaardistama, milliseid kuulujutte töökohal levitatakse. Hakaneni sõnutsi tähendab see juhi poolt kohalolekut ning mitteformaalselt juhtimist, mille käigus töötajatega räägitakse nende igapäevasest käekäigust. “Juht peab töötajaga kontakti looma isiklikul tasandil. Kui organisatsiooni juht ei lasku töötajate tasandile, siis ei ole võimalik mõista ja õppida, milline organisatsiooni kultuur tegelikkuses on.” Kui ettevõttes viiakse läbi suuri muutusi, siis peab juhtkond eriti palju tähelepanu pöörama infoliikumisele ja dialoogi lisamisele. Hakaneni meelest võib juhtkond empaatilise ja siira kohaloleku ning suhtlemisega märkimisväärselt vähendada negatiivsete kohvinurga juttude määra. Töökohtades ei ole kunagi võimalik kuulujutte täielikult vältida, sest ebaametlik infovahetus on inimeste dna-s. Isegi kui töötajaid keelata üksteisega rääkida, siis kindlasti leiavad nad viisi, kuidas infot vahetada. Hakaneni sõnul tasuks organisatsioonidel inimesi innustada heade kuulujuttude levitamisele. Seljataga toimuv tunnustav jutt tugevdab tööõhkkonda. “Õnnelikkuse uuringud räägivad selget keelt: hea rääkimine ja hea tegemine kasvatavad märgatavalt inimeste heaolu.” 1. Kuulujutud ei ole ainult halvad. Kuulujuttudel võib olla ka palju positiivseid mõjusid. Need aitavad inimesi jagada tundeid, lisaks loob inimestevahelist usaldust. 2. Pea silmas: Ebakindlus, pidevad muutused ning info ja avatuse puudus toidavad negatiivseid kuulujutte. 3. Kasuta positiivselt. Juhtkond peaks innustama inimesi positiivseteks kuulujuttudeks. Seljataga toimuv tunnustamine tugevdab tööõhkkonda. 4. Märka. Kuulujutud on osa töökoha kultuurist ning organisatsiooni juhtkond peab olema selles osas tähelepanelik. 5. Liigselt ei tasu muretseda. Kuulujutte ei saa kunagi töökohtades täielikult vältida, sest see on osa inimlikkusest. Allikas: Kauppalehti Veel artikleid: Kuulujutud töökohal Kuidas juhid saavad vähendada kadedust töökohal? Kas oled kunagi tundud halvavat hirmu kui oled saanud väljateenitud ametikõrgenduse või süütunnet peale palgatõusu? Kui jah, siis ilmselt oled tuttav nähtusega, mida kutsutakse petja sündroomiks. “Selle olemus seisneb tundes, et oled võlts või petlik hoolimata kõigest, mis tõendab vastupidist,” ütleb akadeemik ning Braver Smarter Stronger asutaja Dr. Terri Simpkin, kes on teemat uurinud aastaid. “See ei tähenda, et inimesed otsiksid positiivseid hinnanguid või komplimente. See on siiras tunne oma puudulikkusest hoolimata faktist, et sul on märkimisväärseid saavutusi.” Petja nähtus ei ole ainult indiviidide kahetsusväärne reaalsus, vaid see kahjustab terveid organisatsioone. Just see võib olla nähtamatu põhjus, miks plaanid ebaõnnestuvad või tulemused on ebapiisavad. Teisisõnu on petja nähtus äriküsimus ja seda saab ületada. Ärge kutsuge seda sündroomiks “Ma olen olnud ettevaatlik ja kasutanud sõna “nähtus”, mitte terminit, mis näitaks, et tegemist on millegi ravimatu või muutumatu isiksuseomadusega. See pole sündroom, see on nähtus, mis on olukorrast tingitud,” selgitab Simpkin. Stereotüüp, mis võib meil sellega seostuda, on usinast töötajast, kes on aga häbelik ja hoiab alati tagaplaanile, sest selline on tema psühholoogia. See pole aga õige. Keegi, kes tunneb, et on petja tööl, võib tunda ennast väga enesekindlana kodus või mõnes teises organisatsioonis. Ja kuigi igaüks võib tunda ennast petjana hoolimata soost, rahvusest, seksuaalsusest või muust eristuvast tegurist, siis see ei tähenda, et me kõik tunneksime seda ühtemoodi. “Petjad” on erinevad Esimene uuring sellest nähtusest, mis viidi läbi Dr. Pauline R. Clance’i and Dr. Suzanne A. Imes’i poolt ja avaldati 1978, keskendus kõrgete saavutustega naistele. Simpkin ütleb, et see võib olla põhjuseks, miks me kipume seda nähtust seostama naistega. “Seda alles uuritakse, kuidas see mõjutab mehi ja naisi ja kas see mõjutab neid erinevalt. Mina olen leidnud, et nii naised kui mehed kogevad seda,” ütleb Simpkin. Simpkini töö on näidanud, et naised kogevad seda meestest erinevalt, mis ei tähenda, et sagedamini või rohkem. Ja neil on mitmeid sotsiaalseid ja töökohast tingitud tegureid, mis kogemust muudavad. “Kui võtta tunne, et ma ei ole piisavalt hea ning keegi võib mulle iga hetk õlale patsutada ja öelda, et “sa ei vääri siin töötamist” – ning kui naised nii tunnevad ja näevad ka naiste vähesust tippjuhtkondades ning palgalõhet, siis see kinnitab seda tunnet.” “Inimesed, kes kogevad petja nähtust teevad oma loo enda jaoks tõeseks. Nad leiavad tõestusi ja vaatavad neid sellest nurgast, mis läheb kokku nende pildiga maailmast. Sest kõige vähem soovib nn petja eksida ning et teised vigu märkaksid,” ütleb Simpkin. Miski ei süvenda tunnet, et oled petja, kui teistest erinev olemine. Simpkini uuringus on olnud väga levinud, et naised räägivad, et nende negatiivne tunne iseendast on saanud kinnitust nende suhteliselt unikaalsest positsioonist. Petja nähtuse väljajuurimine organisatsioonis Petja nähtusega tuleb tegeleda nii individuaalselt kui ka laiemalt. Organisatsioonis tuleb likvideerida tõendus selle kohta, et osad grupid on vähem väärtustatud kui teised. “On vaja palkade läbipaistvust, teistsugust lähenemist tulemusjuhtimisele ning motivatsioonipakette, et väärtustada inimesi töökohas võrdselt,” ütleb Simpkin. “Inimesed, kes kogevad petja tunnet ei too ennast esiplaanile, sest see muudab nad nähtavaks. On olemas äärmiselt palju talente, kes on alakasutatud seetõttu, et nad tunnevad hirmu oma ebakompetentsuse paljastamise ees.” Organisatsiooni tasandil petja nähtusega tegelemiseks tuleks:
Kuidas ära tunda petja nähtust? Inimesed, kes kannatavad petja nähtuse all, peavad edu laiemaks saavutuseks ja ebaedu enda põhjustatuks. Seetõttu võib olla kasulik õpetada juhte sellele tähelepanu pöörama tulemusvestlustel. Peamiseks indikaatoriks on kiituse mittevastuvõtmine. See võib väljenduda mitmel moel, ütleb Simpkin. 1. Nad suunavad komplimendi nende saavutuste üle teistele inimestele, näiteks oma meeskonnale. 2. Nad väljendavad, et nende edu oli õnn või juhus. Tüüpiline fraas: “Ma olin õigel ajal õiges kohas.” 3. Nad ei tee üldse välja positiivsest tunnustusest. Näiteks ütleb tihedas värbamiskonkurentsis väljavalitu, et “Ma olin ilmselt parim halbade kandidaatide seas.” Vahel on tagasihoidlikkus normaalne ja viisakas, aga selline keelekasutus on pidev ja ühesugune. “Kui kuuled sellist juttu mitte enam üks või kaks korda, siis võid hakata mõtlema, et see inimene ilmselt ei suuda tunnista omaenda edu.” Teine komponent on kehakeel. Inimesed, kes kogevad petja tunnet, on Simpkinile rääkinud, et nad lähevad pingesse, kui nad mõtlevad tunnustuse peale. Nad panevad käed rinnale, kui neist hästi räägitakse, nagu tahaksid nad füüsiliselt ennast komplimendi eest kaitsta. Ja nad noogutavad avatult kaasa, kui keegi toob välja nende puudusi või vigu. Petja nähtusega tegelemine individuaalsel tasandil On kiusatus sellistele inimestele öelda, et “saa üle”. Selline suhtumine on aga mitte ainult ebarealistlik, vaid ka kahjulik. Mida siis teha inimesega, kellel oled märganud petja nähtust? Simpkin toob välja kõigepealt selle, mida vältida:
Ja neid asju peaksid tegema:
Kuigi võib tunduda, et ühe nähtuse vähendamiseks tuleb organisatsioonis teha palju tööd, siis tegelikult on eelpooltoodu iga töötaja jaoks kasulik. Ja kas me kõik ei tunne ennast vahel ebapädevana? Allikas: refereeritud väljaandest HRMonline Veel artikleid: Kuidas üle saada professionaalsest traumast? Psühholoogide üllatav soovitus inimestele, kellel ei ole motivatsiooni Kaasaegsetes madala hierarhiaga organisatsioonides võib ununeda, et juhil on õigus anda töö tegemisega seotud juhtnööre ja ülesandeid. Kui varem otsustas juht peaaegu kõike, siis nüüd rõhutatakse just teadmuspõhistes organisatsioonides vestluste olulisust. Räägitakse enesejuhtimisest ja isetoimivusest. Soome organisatsioonipsühholoog Pekka Järvinen on kirjutanud, et juhid ei julge enam teha ebamugavaid otsuseid. Tema arvates peaks kindlasti vabanema liigsest autoritaarsusest, aga nüüd on olukord läinud teise äärmusesse. Pehmuse põhjuseks on see, et juhid kardavad, et töötajad tekitavad avalikkuses probleemi või lahkuvad. Advokaadibüroo Castrén & Snellman partnerid O. Tähtinen ja T. Kemppainen ütlevad seda nähtust kommenteerides, et tänapäeva töökollektiivides hakkab juhi juhtimisõigus ununema. “Töötaja võib üha sagedamini arvata, et normaalne juhi õigus juhtida on sobimatu käitumine,” kirjutavad nad. Õigus juhtida Tähtinen ja Kemppainen toovad välja, et tööandja tööjuhtimise õigus on töölepinguseaduse põhiline lähtekoht. Tööjuhtimise õiguse raames on tööandjal õigus anda töö tegemisega liituvaid juhiseid ja vajadusel ka korraldusi. “Kui meeskonna hierarhia on madal, siis seda õigust tavalises argipäevas ei pruugi isegi märgata. Keerulisema olukorra tekkides see aga muutub,” ütlevad nad. Töötajad tõlgendavad tööandja vastutust tööturvalisusest varasemast erinevalt. Tähtiseni ja Kemppaineni sõnul tuleb endisest enam sel teemal väiteid, et töötaja vaimset tervist on ohtu seatud. Nad toovad välja, et tegemata jätmisi ja puudusi, mis seonduvad tööturvalisusega võib lahendada vastavalt seadusele. “Seda võimalust tuleks aga kasutada vaid suuremate probleemide korral. Sellele rõhumine tavalises töös ettetulevas erimeelsuses või vastumeetmena tööjuhtimise õiguse kasutamiseks ei ole kokkuvõttes kellelegi kasulik,” ütlevad Tähtinen ja Kemppainen. Allikas: Talouselämä Veel artikleid: Kas tööl võib tülitseda? Ka see on risk, et ollakse alati ühel meelel. Tehnoloogia on viinud meid tunnetuskriisi, kas midagi on võimalik ära teha? |