See filmist “Nukitsamees” tuntud lausega seotud tunne on küllap enamusele meist tuttav. Igas töökohas on asju, mis on ei ole töölepingus kindlaks määratud, aga vajavad tegemist: kes toob ruumi lisatoolid kliendiürituse jaoks, kes käib laos ära, kes koristab tootetestimise järel jne. Vahel on kollektiivis välja kujunenud, kes mida teeb, kuigi otseselt ei ole keegi nii määranud. See ei tähenda, et tegija alati rõõmsal meelel asjad enda õlule võtab, sest oleks ju tore, kui terve meeskond panustaks.
Teine frustreeriv olukord on, kui töötaja tunneb, et tema sajaprotsendilise panustamise vilju naudivad ka need, kes poole vinnaga asju teevad. Või tema töö tulemus kannatab, sest kaastöötajad oma osa nii hoolikalt ei teinud. Sellised olukorrad mõjuvad tööheaolule halvasti ning kui see kestab pikemat aega, siis on kaks võimalust: a) töötaja hakkab ka ise väiksema pühendumusega tööd tegema või b) ta ei soovi oma tööstandardeid muuta ning lahkub teise tööandja juurde, kus ta saab oma taset säilitada või isegi kasvatada. Ühegi tööandja seisukohalt ei ole kumbki neist soovitav stsenaarium, sest me räägime ju headest töötajatest – nendest, keda sooviks enda juures võimalikult kaua töötamas näha. Lisapingutuse, selle mida pole ette nähtud või kirja pandud, teeb pühendunud, organisatsiooniga seotud töötaja. Pühendumust ehk organisatsiooniga seotust on viimase dekaadi jooksul uuritud palju ja kuna muutub töö ning töökeskkond, siis kindlasti uuritakse veelgi. Kui organisatsioonis on tööheaolu kõrge, siis inimesed saavad oma tööle pühenduda ja nad ei pea tegelema negatiivsete emotsioonide ning jõudu raiskavate probleemidega. Kindlasti tuleb igas organisatsioonis ette probleeme ning stressitekitavaid olukordi, aga igapäevane normaalsus peaks olema siiski positiivne ja hea energiaga töökeskkond. Tööheaolu juhtimine organisatsioonis on mitmetahuline terviklik protsess, aga meeskondade jaoks anname kolm peamist soovitust, mis aitab töötaja indu hoida ja mitte rikkuda soovi lisapingutust teha: 1. Juhi isiklik eeskuju Kui otsene juht teeb minimaalse vajaliku ja mitte sammugi rohkem, siis kaob peatselt ka töötajate ind pingutada. Juht juhib eeskujuga ning seab tööstandardid. See ei tähenda teist äärmust, kus juht pommitab alluvaid e-kirjade ja telefonikõnedega ka vabal ajal, aga juhi tööind peaks olema nähtav ja innustav. Kesk- ja esmatasandi juhtide töö hindamine peaks organisatsioonis olema väga hoolikas ning mitte ainult finantsnäitajatele põhinev. 2. Ühiselt läbi arutatud ning kokku lepitud mängureeglid Meeskond peaks kokku leppima selles, kuidas me tööd teeme, mis on meie jaoks töös oluline ja milline tulemus on meie jaoks hea. Siinkohal on teemaks mitte numbrid, vaid väärtused, tööstiil, üksteisega suhtlemine, infovahetus ja ühiste võitude tähistamine. Võib luua ka oma meeskonna traditsioonid, mis aitavad seda kultuuri hoida. Uutele töötajatele tuleb kindlasti meeskonna põhimõtteid tutvustada ning kui uusi töötajaid on rohkem, siis tuleks uuesti need teemad läbi arutada, vastasel juhul ei teki uutel tulijatel meeskonna mängureeglitega isiklikku seost. 3. Tähelepanu tööle Paljud arenguvestlused keskenduvad karjäärile: kus sa näed ennast kolme aasta pärast?, milline võiks olla järgmine positsioon ettevõttes? jne. Aga sellest, mida saaks teha, et töö oleks juba täna huvitavam ja põnevam, praktiliselt ei räägita. Igas töös on aga mänguruumi ja igas meeskonnas samuti. Kui ühele ei meeldi üritusi korraldada ja teisele uut infot otsida, siis äkki oleks mõttekas need ülesanded kolleegide vahel ära vahetada? Üheks heaks töövahendiks on individuaalne töö analüüs, mis aitab mõista, milline on töö hetkeseis inimese jaoks, näiteks kas ta vajaks uut arengut või on tal liigagi palju õppimist. Abi on kindlasti ka lihtsalt töötajaga arutamisest. Kui meeskonna töö edeneb ainult üksikute entusiastide eestvedamisel, siis see ei ole jätkusuutlik ning soovitud tulemusi toov olukord. Eesmärgiks peaks olema meeskond, kus kõigil on huvi ja tahtmist ühisesse sihti panustada ning kus kokkumäng ei ole juhus, vaid koostöö tulemus.
0 Comments
Selles, kas tuleme hommikul hea meelega tööle on lisaks sobivale ja meeldivale tööle oluline roll ka meeskonnal. Halb tööõhkkond võtab palju energiat ning me ei tunne ennast tööl turvaliselt – kunagi ei tea, milline probleem või vastuolu täna juhtuda võib.
Soome töötervisepsühholoog Annti Aro on avaldanud raamatu “Tööõhkkond korda”, milles ta toob välja, et meeskond ei pea olema täiuslik, vaid piisavalt terve. Oma raamatus toob ta välja ka kümme piisavalt terve meeskonna tunnust: 1. Meeskond on keskendunud töö tegemisele, st organisatsiooni põhitegevusele. Eesmärke püütakse jätkuvalt selgitada ja konkretiseerida. Need on realistlikud ja nende saavutamine on võimalik. 2. Meeskonnas valitseb töörahu. Töötamist soodustavad tegurid on maksimaalselt kasutusele võetud ja häirivad minimeeritud. 3. Meeskond on tulevikule suunatud, aga on teadlik ka olnust. Muutustele ümbritsevas keskkonnas vastatakse pideva arendamise ja õppimisega. 4. Juhtimine teenib töötamise huve. See on õiglane, järjepidev ja erapooletu. Oluline on, mida räägitakse, mitte see, kes räägib. 5. Töötajatel on selge arusaam oma rollist. Nad tunnevad piisavalt hästi ka kolleegide ülesandeid. 6. Võimalik on saada sotsiaalset tuge. Abi saab otseselt juhilt, kolleegidelt ja alluvatelt ning seda paluda on turvaline. 7. Tegevust hinnatakse regulaarselt koos. Õnnestumisi tähistatakse ja vigadest õpitakse. Kõikide meeskonnaliikmete panust tunnustatakse, kiitust ei pälvi mitte ainult nn staartöötajad. 8. Probleeme lahendatakse ja neid ei vaikita maha. Asjadest räägitakse otse ja nende inimestega, keda need probleemid puudutavad. 9. Ühised mängureeglid on selged ja õiglased. Need puudutavad kõiki, aga need pole jäigad. Terve mõistuse kasutamine on lubatud. 10. Meeskond hoolitseb tööheaolu eest. Stressi ja kiirustamist ei ülistata. Erilist tähelepanu pööratakse tööst taastumisele. Tuleb tunnistada, et kui eelpooltoodud kümme omadust on täidetud, siis on tegemist üsna ideaalilähedase meeskonnaga. Aga igaüks meist väärib tegelikult sellist tööõhkkonda ja ka organisatsioonile on sellised meeskonnad kõige vajalikumad, sest tööefektiivsus on seal märksa kõrgem kui probleemsetes meeskondades. Soovitus! Võtke kokku meeskond, arutage ühiselt läbi, milliste punktidega teie meeskonnas on hästi ja mis vajaksid parandamist ning leidke mõned olulisemad tegevused, mida järgmise kolme kuu jooksul parandada või teha, et igapäevane töö oleks meeldivam ja sujuvam. Üheks oluliseks tööheaolu teguriks on avatud suhted meeskonnas. See tähendab, et me saame omavahel rääkida ka probleemidest ja leida neile ühiselt lahendusi. Kui meeskonda satub passiivagressiivse käitumisega kolleeg, võib see tekitada probleeme kogu meeskonnas või siis tema lähimate kaastöötajate hulgas. Passiivagressiivsele käitumisele on omane, et negatiivseid tundeid ei väljendata otse (see võimaldaks leida probleemidele lahendust), vaid kaudsete vihjete või teatud käitumise kaudu. Näiteks võib passiivagressiivne kolleeg kokku leppida töödes, aga jätab need tähtajaks tegemata või teeb poolikult. Ta viivitab e-kirjadele vastamisega või sihilikult ignoreerib teist inimest (ei tereta, ei vasta, ei tekita silmsidet). Nii väljendab ta oma solvumist, pahameelt või püüab väljendada oma seisukohta. Passiivagressiivsel inimesel võib olla ka vaenulik või küüniline hoiak, ta võib kaevata vähese väärtustamise, ärakasutamise või kõrvalejätmise üle – “minule ei räägita kunagi midagi”. Me kõik võime vahel mõne tähtajaga eksida või kolleegi koridori peal teretamata unustada, aga passiivagressiivse inimese puhul on selline käitumine korduv ja sihilik. Olukord on seda keerulisem, kui otsene juht ei märka probleemi või kui märkab, siis jätab sellega tegelemata, lootes, et probleemid lahenevad ise. Reeglina seda aga ei juhtu. On mitmeid soovitusi, kuidas passiivagressiivse kolleegiga toime tulla. Laias laastus võib neid jagada kaheks: 1. Ignoreeri teda. Kui teine inimene soovib enda arvamust või soove maksma panna ning kasutab selleks passiivagressiivseid meetodeid, siis üheks võimaluseks on sellega mitte kaasa minna ning teda ignoreerida. Kui suudad, siis ära pane lihtsalt tähele ja sea temaga suhtlemisele piirid. Ignoreerida on aga raske, kui pead kolleegiga päevast päeva koos töötama ning ühiseid projekte ellu viima. 2. Püüa mõista, mis on selle käitumise tegelikuks põhjuseks ning julgusta teda jagama oma vaatenurka. Passiivagressiivset käitumist ei pea õigustama, küll aga võib mõista selle sõnumi sisu – võib-olla tunneb ta ennast kollektiivis üksikuna, kardab näida ebakompetentne jne. Selline emotsionaalne koorem võib olla raske kanda, eriti kui ei oska konstruktiivselt ebameeldivate tunnetega toime tulla. Kolleegile võib teha ettepaneku arutada, kuidas koostööd paremini korraldada, kuidas mingit konkreetset probleemi lahendada ning olla selle vestluse juures rahulik, vältida süüdistamisi ning püüda leida mõlemale poolele sobivaid lahendusi. Kindlasti peaks võtma vastutuse ka oma osa täitmise eest saavutatud kokkuleppes. Võib aga juhtuda, et passiivagressiivne kolleeg ei soovi rääkida, sest “pole millestki rääkida” või vestlus jookseb ummikusse. Kui meeskonna sees ei õnnestu probleemi lahendada, siis peaks juht leidma abi professionaalidelt - näiteks pöörduma tööpsühholoogi poole, kes annaks konkreetse juhtumi puhul parimaid soovitusi ning vajadusel vestleks ka osapooltega. Kui lasta mürgisel õhkkonnal jätkuda, siis töötulemused kannatavad ning suure tõenäosusega kaotab organisatsioon mõne aja jooksul häid ja kompetentseid töötajaid. Veel artikleid: Mis on vaimne ergonoomia? Ela kolleegide rõõmudele ja muredele kaasa Empaatia vajadus ainult tõuseb digimaailmas, ütlevad noored juhid värskes uuringus Valdav enamus ehk 92% Microsofti ja noorte kaubanduskoja Demos Helsingissä poolt läbiviidud uuringule vastanud noortest juhtidest vastas, et hea meeskonna olulisus ei kao ka tulevikus. Hoolimata sellest, et töö muutub ja füüsilist kontakti töökaaslastega asendavad digitaalsed töövahendid. 84% vastanutest uskus, et tiimisisese empaatia olulisus tulevikus kasvab veelgi. “Näiteks tehisintellekti abil toimuva simultaanse tõlkimise või virtuaalreaalsuse abil võime aidata kõiki organisatsiooni liikmeid olema osa meeskonnast, sõltumata tööülesannetest, füüsilisest asukohast, keelest või kultuurist,” ütleb Microsoft OY ärisuuna juht Antti Kuosmanen. Tööelu muutused rõhutavad ka juhtimise tähtsust. 75% vastajatest arvab, et juhtidel on tulevikus endisest suurem roll meeskonna õnnestumises ja et juhid toimivad tulevikus peamiselt tiimi tegevuse koordineerijate ja võimaldajatena. Uuringu kohaselt noorte juhtide meelest on tuleviku juhtide olulisemad oskused empaatia, loovus, kuulamine, juhtimine ja paindlikkus. “Juhi roll on aidata virtuaalselt töötavat ja alati muutuvat tiimi püsida õiges suunas, kõrvaldada takistusi ja luua võimalusi. Juht peab hoolitsema selle eest, et tehisintellekti ja inimeste tööjaotus on meeldiv ja et meeskonnal on kasutada vajalik data,” ütleb Minna Karjalainen noorte kaubanduskojast. Uuringus osales 240 Soome noorte kaubanduskoja 18-40 aastast liiget. Allikas: Kauppalehti Veel artikleid: Uue aja töös on teistsugused riskid Kas tööelu muutused toovad kaasa ka kõrgema tööheaolu? Olulisemad trendid. Head emotsionaalsed oskused võimaldavad paremat karjääri ning on tulevikus üha olulisema tähtsusega, ütleb psühholoog Jarkko Rantanen. Igaüks võib oma tundetarkust arendada. Kas suurtel tunnetel on tööl kohta? Rantaneni meelest on see rumal küsimus. Inimese küljes ei ole nuppu, mille abil saaks tunded välja lülitada. Tööelus aga see sageli ununeb. “Inimeste meeltes on ratsanik ehk mõistus ja elevant ehk tunded. Tööelus räägime ikka ratsanikuga ning ei näe, et ka elevant on koguaeg juures,” laenab Rantanen psühholoogiast tuntud metafoori. Ta on olnud huvitatud elevandi tegevusest juba aastaid. Ta alustas oma karjääri paanikahäirega patsientide abiprojektis. Siis nägi ta konkreetselt, kuidas tundeelu võib hävitada töövõime. “Töö patsientide tunnetega sai kiireid ja häid tulemusi. Kui hiljem läksin teistele töökohtadele, siis märkasin, et sama asi kordus: emotsionaalne õhkkond mõjutas kõige tegemist.” Töötervisepsühholoogi ja hiljem konsultandina tegutsedes nägi Rantanen, et paljudes organisatsioonides valitses halb õhkkond. Nõupidamistel öeldi halvasti ja vaadati kella, selle asemel, et ühiselt asjadest huvitatud olla. Rantanen taipas, et küsimus on halvast tunnete väljendamisest. Nõupidamistel ei jälgitud töötajate reaktsioone ega püütud äratada nende huvi. See omakorda vähendas nende soovi kuulata ja osaleda vestluses. Hea emotsionaalne õhkkond on ettevõtte keskne edutegur, usub Rantanen nüüd. Ning tulevikus muutub see veelgi olulisemaks. “Maailm muutub keerulisemaks. Töörollid muutuvad ja projektitööd lisanduvad. Siis peab õppima tulema toime väga erinevate inimestega ning samuti juhtima oma tundeelu paremini.” Tunded võimenduvad ka noore põlvkonnaga töötades, ütleb Rantanen. Suhtumine töösse on muutunud. “Noori ei saa juhtida samamoodi kui varem, kui jagati käske ja eesmärke. Neile on kõige olulisem, kuidas töö tundub ja mis on selle mõte.” Mida enam töökohas kogetakse positiivseid tundeid, seda kergem on tööl ennast hästi tunda ja seda innukamalt seal suhtutakse oma töösse. “Hea emotsionaalne õhkkond ei tähenda siiski seda, et kõik peaksid kogu aeg olema õnnelikud. Selle asemel on õhkkond rikas, elav ja mitmekülgne.” Rantaneni vaatluste kohaselt kehtib sama muster igasuguste töökohtade kohta. “Ühes tehases küsisin töölistelt, kas nad tunnevad külmavärinaid või kananahka tekitavaid vau-elamusi. Nad olid seda tundnud, kui ühe olulise protsessi läbiviimise aega oli saadud lühendada kaheksalt tunnilt kolmele.” Õnnestumise kogemused lisavad tööle hoogu. “Tunded mõjutavad meie tegutsemisvõimet kogu aeg. Näiteks rõõmustamine kasvatab eneseusku, loovust ja sotsiaalsust. Häbi jällegi halvab inimese. Hirm annab energiat, aga samal see kitsendab meelt ja mõtlemist,” kirjeldab Jarkko Rantanen. Emotsionaalseid oskusi on kolme tüüpi. Kõigepealt tasub harjutada mõistma oma tundeid ja mõelda, kuidas neid võib töökohal näidata. Rantaneni arvates on kõigil tunnetel põhjus. Seetõttu ei tasu ehmuda suurematestki tundepuhangutest, vaid neid millegi jaoks ära kasutada. “Näiteks kadedus on väga hea tunne - see räägib sellest, et teine inimene saab midagi sellist, mida minagi sooviksin. Seda peab vaid oskama endale tunnistada, et saaks olukorrast kasu.” Teiseks kuulub emotsionaalsete oskuste juurde ka teiste inimeste tunnete mõistmine. See lihtsustab teistega läbisaamist märgatavalt. Valesti mõistmisi töös sünnib sageli just siis, kui teise inimese individuaalsust ja tema kogemusi ei mõista. “Keegi ei ole negatiivne või keeruline tahtlikult. Halva käitumise taustal on halb enesetunne.” Kolmas emotsionaalsete oskuste grupp sisaldab organisatsiooni või meeskonna emotsionaalse õhkkonna juhtimist. Rantanen soovitab meeles pidada inimeste psühholoogilisi baasvajadusi: igaühele on tähtis tunda ennast võimekana oma töös ja olla seotud teiste inimestega. “Kõik soovivad olla õnnelikud ja kogeda väärtuslik olemise tunnet. Ka selline inimene, kes on enda jaoks täielik müsteerium, tahab kindlasti olla rahul ja teha oma tööd hästi.” Millisele tundele tööelus tasub erilist tähelepanu pöörata? Tänulikkusele, ütleb Rantanen. Selle väljanäitamises ei tasu koonerdada. “On palju motiveerivam teha tööd, kui keegi on päriselt tänulik selle eest, mida teen. Tänulikkus ärkab, kui mõista, et midagi ei ole töölgi iseenesestmõistetav.” Igaüks võib Rantaneni meelest parandada tundetarkust. See õnnestub näiteks järgmiste harjutuste abi. Harjutusi tasub teha iga päev, et neist saaks harjumus. Südamest tulev tänu Tänu, mis tuleb südamest on tavalisest kiitusest põhjalikum. Selle juurde kuulub kolm etappi: esiteks kirjelda kolleegile, mida head oled tema tegemistes märganud. Seejärel kirjelda, millist kasu tema tegevus on toonud ning täna teda siiralt. “Mõned kardavad, et kui positiivset tagasisidet anda liiga palju, siis see kaotab oma väärtuse. Praktikas on aga inimestel siiski suur väärtustamise vajadus ja puudus. Rusikareegel võiks olla: alati kui hindad kellegi tegevust, siis mõtle, kas ta on sellest teadlik,” selgitab Rantanen. Avameelsus Töökohas hästi tundmist kasvatab see, kui tead töökaaslastest ka tööväliseid asju. See loob turvatunnet ja töö tundub sisukam. Seetõttu tasub töökaaslastele aeg-ajalt endast rääkida ka isiklikke asju. Ka oma tunnetest tasub rääkida. See on edasiviiv võimalus anda tagasisidet. Kui miski ei suju nii hästi, kui soovisid, siis ei tasu süüdistada teisi, vaid rääkida, kuidas ennast tunned. “Pühendunumad töötajad on reeglina need, kes tunnevad, et neil on töökohas sõpru. Parimal juhul võib tööl sündida elukestvaid sõprussuhteid.” Uudishimu äratamine Kui soovid oma mõtetega teisteni jõuda, siis vähemalt alguses püüa minna nende rolli. Mis võiks neid huvitada? Mida nad tahavad kuulda? Oluline on äratada inimeste tähelepanu. Sageli aitab selles etapis kui öelda, et mul on teile väga oluline jutt. “Kui vaadata head filmi magamaminekuajal, siis võib kauaks üles jääda, kuigi hommikul peab vara ärkama. See tuleneb uudishimust – tahad teada, kuidas lugu lõppeb. Samasuguseid tundeid peaks püüdma äratada ka oma kuulajates.” Täielik kohalolek Kohalolek tähendab kõige lihtsamas tähenduses kuulamist. Õpi keskenduma täielikult sellele, mida kolleeg tegelikult ütleb. Jälgi tema tundeid ning püüa neid tunnetada. “Inimene tajub, kui teda kuulatakse. Kaasa tundmisele lisaks on oluline kaasa innustumine ehk positiivsete tunnete jagamine. Õpi ära tundma kolleegide positiivsed tunded ja kogemused ning sütita neid.” Demineerimine Alusta negatiivsete tunnete käsitlemist juba enne, kui need avalduvad. Kui pead kolleegidele või alluvatele rääkima halbu uudiseid, siis võta tunded jutuks juba enne teema käsitlust: väljenda alustuseks, et sa mõistad, et olukord võib tekitada negatiivseid tundeid. “Ka lühike kinnitus võib aidata, et inimesed jõuavad natuke olukorraks valmistuda ka emotsionaalselt. Alati on hea hinnata eelnevalt, milline on olukord ning milliseid tundeid see võib äratada. Kui töö on oluline, on normaalne kogeda sellega seoses ka suuri tundeid.” Südamest tulev vabandus Kõik eksivad. Kui oled teisi solvanud, on põhjust tõsiselt vabandust paluda. Põhjalik vabandus on kui ümberpööratud tänu: kirjelda esiteks, kuidas sinu tegevus on võinud kolleege mõjutada. Räägi seejärel, kuidas olukord sinu meelest tundub ja kui kahju sul juhtunu üle on. Lõpuks palu andeks. “Sageli on nii, et ei taha enam vihane olla, aga andeks ka ei saa anda, kui teine seda ei palu. Andekspalumine kergendab kõikide enesetunnet.” Hirmude käsitlemine Tööga liituvad hirmud on sageli ebamäärased. Mida paremini oskame tunnistada oma hirme, seda kergem on nendega elada. Kui ärevus tuleb peale, siis tasuks mõelda samm sammult, millest tunne tekkis ning mis selles olukorras muretsema paneb. Mis oleks kõige halvem, mis võib juhtuda ning kuidas sellest välja tulla? “Hirm tasub võtta osadeks. Mõttekulg võib olla näiteks selline: ei saa tööga hakkama, seda märgatakse, mul on häbi ja jään töötuks. Kui hirm konkretiseerub, siis inimene reeglina tajub, et see ei ole nii tõenäoline. Ja kui olekski? Halvimastki olukorrast võib mitmel moel välja tulla. Inimeste hakkamasaamise võime on üldiselt palju suurem kui nad ise usuvad.” Allikas: Helsingin Sanomat Veel artikleid: Millist kiirabi vajavad tänapäeva töökohad? Ela kolleegide rõõmudele ja muredele kaasa Töökollektiivides peab olema võimalik erimeelsustest rääkida. Vastuväited tõlgendatakse sageli probleemina, kuigi ei peaks. Aga kas töökohal võib tõesti tülitseda? Soome tööterviseameti juhtiv konsultant Susanna Kalavainen pöörab küsimuse ümber: Miks peaks tööl tülitsema? Tema erialaks on konfliktolukordade lahendamine töökollektiivides. Kalavaineni arvates kardedakse paljudes töökohtades olla eri arvamusel. Seda aga pole põhjust karta. Oma vaatenurga avaldamine on töökollektiivi jaoks oluline. Arvamuste väljaütlemine tähendab kompromisse ja arutelusid, mis aitavad luua tervikpilti. “Seda võib pidada riskiks, kui erimeelsusi üldse ei ole. Kui ühel meelel olemine on pidevalt kõige olulisem tegutsemisviis, siis ei julgeta rääkida ebakõladest.” Kalavainen tuletab meelde, on ka olukordi, kus erinevate arvamuste jaoks ei ole aega. Need on näiteks päästetööd, kus peab olema tugev juhtimine ning kõigile selge, mida keegi teeb. Küll aga üldiselt peaks töökohtadel õppima, kuidas edasiviivalt erinevaid arvamusi käsitleda. “Peaks mõtlema, et erinevad arvamused on rikkus või eelis mitte ühe võit ja teise kaotus.” Timo Pehrman arvab, et asjadest peakski olema eri meelt, et need saaksid edasi areneda. Ta omandas 2011-l aastal doktorikraadi töökollektiivide läbirääkimise teemal. Pehrman on lepitanud töökollektiivide konflikte üle kolmekümne aasta ja on tõsiselt mõelnud, et organisatsioonides peaks korraldama õigesti vaidlemise kursusi nii juhtidele kui töötajatele. Konfliktide juhtimist peaks harjutama. Sellisel juhul võib konflikte lahendada nii, et see ei muutuks üksteisele ära tegemiseks. “Tülisid ei või ära keelata, see oleks väga halb. Aga vaidlused ei saa muutuda vastastikkuseks mustamiseks,” ütleb Pehrman. Tema põhjendus vaidluste vajadusele on lihtne. Inimesed sünnivad erinevatena. Igaühel meist on erinev taust ja kogemused. See tähendab, et me ka mõtleme asjadest erineval moel. Mõte pidevast ühel meelel olemisest on otsesõnu ebaloomulik. Vastuargumenteerimist aga tõlgendatakse tööelus sageli probleemiks, kuigi ei peaks. “Töös peaks saama avatult arutleda ja oma nägemust teistele avaldada. Teine võib saada sellest uusi ideid. Kui ei räägita ja alati nõus ollakse, siis seda ei juhtu,” ütleb Pehrman. Erineva arvamuse välja ütlemine on võimalik, kui töökohas on põhiasjad korras ning juhtimine toimib hästi. Susanna Kalavaineni meelest peaks ka ühiskonnas erinevaid arvamusi pidama normaalseks. Kui eri arvamusel olemist harjutada, siis on võimalik ka potentsiaalselt suuri konflikte lahendada. Aga mida teha, kui ei julge vastuväiteid välja öelda? Sellisel juhul tasub Kalavaineni arvates mõelda, mis eriarvamusele jäämises muret teeb või hirmutab. “Kas see risk päriselt eksisteerib, et juht vihastub või teised naeravad välja?”. Eriarvamusele peaksid olema kaalutud põhjendused, selle põhjuseks ei tohiks olla ainult see, et tahtmine on vastu seista. Oluline on ka vastastikkune ära kuulamine. Kuidas ära tunda konflikti, mis ei ole enam pelgalt eriarvamusele jäämine? Sellest, et minnakse isiklikuks, sildistatakse ja solvatakse. Tüli olukorras võib kannatuse kaotada, tugevalt ärrituda ning näha asju mustvalgelt. Konfliktides tasub Kalavaineni sõnul võtta aeg maha ning rahuneda. Seejärel võib mõelda, kas olukorrast saab edasi omal jõul või on vaja väliseid osapooli. Vahel on lahenduseks see, et olukorda suudetakse sõnadega kirjeldada. “Võib öelda näiteks, et vabandan selle eest, mida ütlesin. See toimib, kui teine tuleb omalt poolt vastu.” Tüli võib tekkida millest iganes, kui tööõhkkond on selline, et konfliktid tekivad kergesti. Sageli tekitab vimma see, kui juhi tegevus tundub töötaja meelest ebaõiglane. “Siis on tunne, et ma pean ise oma õiguste eest seisma,” tõdeb Kalavainen. Pehrman räägib, et viimastel aastatel on ta lepitanud kõige enam juhtide tegevusest alguse saanud konflikte. “Sageli arvatakse, et kõik peaks mõtlema samamoodi, nagu juht mõtleb.” Juhid aga võivad minna kamandamise või premeerimise ehk altkäemaksu teed. Sellisel juhul tekitab juhtimisstiil konflikte. “Inimesega peaks käituma inimlikult, mitte bürokraatlikult,” võtab Pehrman kokku. Nii võib väljendada eriarvamusi tööl:
Veel artikleid: Kriitilise tagasiside andmine kolleegile võib tunduda ebameeldiv, aga see tasub ära kõikide osapoolte jaoks Ela kolleegide rõõmudele ja muredele kaasa Depressioon ei ole vaid väheste probleem, maailmas kannatab selle all üle 300 miljoni inimese. See tähendab, et üsna tõenäoliselt tunned sa kedagi, kes praegu on madalseisus. Kui depressiooni ei ravita, siis see võib sõna otseses mõttes olla eluohtlik. Me ei soovi kedagi jätta abita kannatama. Mida aga teha töökohas? Mida peaks tegema? Psühholoog dr. Lori Whatley vastab küsimustele, kuidas sellises olukorras käituda. Millal tuleks kolleegilt või töötajalt küsida, kas ta vajab abi? Või kas seda üldse peaks tegema? Dr. Whatley tuletab meelde, et depressioon on haigus, nagu ka näiteks vähk. Me ei oota abiga kellegi puhul, kes on haigestunud vähki ja ei mõtle, et ta saab ise paranemisega hakkama. Loomulikult on raske seda kolleegiga teemaks võtta ja paljud meist pigem lükkavad seda edasi, aga dr. Whatley ütleb: “Oodata, et kolleeg tuleb ise rääkima ei ole hea mõte, sest mida varem depressiooniga tegeleda, seda paremad on ravi tulemused. Stigmatiseerimise kartuses ei räägi enamus inimesi sellest oma töökaaslastega. Tõenäoliselt kannatavad nad vaikides.” Mida öelda? See on raske, sest teadmine, mida peaks ütlema ja selle välja ütlemine võivad olla kaks eri asja. Dr. Whatley soovitab väljendada järgmist:
Dr. Whatley soovitab panna informatsiooni töötajatele pakutavatest toetustegevustest puhkeruumi või mujale, kus see on nähtav ja kättesaadav. Kohtumiste kokku leppimine ajal kui inimene on depressioonis võib olla üle jõu käiv, seega paku selles oma abi. Mida ei tohiks öelda? Saa üle! Dr. Whatley ütleb: “Depressioon on nr.1 terviseprobleem paljudes riikides. See on reaalne haigus ja vajab ravi, et paraneda. Üle saamine ei ole valik. See ei ole aeg, et olla vapper ning püüda üksi hakkama saada, abi küsimine nõuab julgust, aga see on vajalik.” Kuidas saab depressioonis töötajat toetada? Dr. Whatley rõhutab, et depressioonis inimest peaks julgustama abi otsima, sest ei ole põhjust kannatada, kuna enamus riikides on kättesaadavad head ravivõimalused. On oluline, et näeksid depressiooni haiguse, mitte iseloomu nõrkusena. Dr. Whatley ütleb, et see haigus röövib elult tähenduse. Seetõttu on oluline aidata depressioonis inimesel näha oma väärtust ja olulisust sulle ning meeskonnale. Aita muuta stigmat aidates depressioonis inimest mõista, et haiguse põhjus ei ole tema tegevuses. Kuna tegemist on haigusega, siis ei ole sa rohkem süüdi, kui haigestudes diabeeti või vähki. Milliseid soovitusi on depressioonis töötajate töökorraldusele? Muutuste tegemine peaks alati olema dialoogis töötajaga, dr. Whatley’l toob välja, et “Mõistlik töökorraldus võib seisneda osaajaga töötamises või töö ümberstruktureerimises. Korralik toetus depressioonis töötajale võib vähendada absentismi (töölt eemal olekuid – toim.) ja võib parandada töötulemisi, mis on kasulik nii töötajale kui ka tööandjale.” Mida veel peaksime me teadma? Kõigepealt peaksime me teadma, kuidas aru saada, et keegi kannatab depressiooni all? Dr. Whatley toob välja sümptomid:
Ta lisab, et neid sümptomeid ei tohiks ignoreerida. Paljud sümptomid võivad paraneda juba nädalatega, seega abi otsimine on märk tarkusest. Kuigi ei ole võimalik töötajat või kolleegi sundida abi otsima, saad sa seda siiski pakkuda. Kui märkad mõnda eeltoodud sümptomit, siis ära pikalt oota. Allikas: Inc.com Veel artikleid: Kas tunned tööindu vaid korra nädalas? See on probleem. Kolm üllatavat viisi, et tunda ennast vähem orav rattas Virtuaalsed koosolekud sobivad lihtsate praktiliste asjade ajamiseks ning infovahetuseks. Head koostööd eeldav ideede välja mõtlemine õnnestub paremini näost näkku kohtumistel. Kui koosolekuid peetakse Skype’i või mõne muu vastava teenuse vahendusel, siis ei ole töötajatel vaja nii palju reisida. See viis sobib ka kaugtöö puhul ning võimaldab arutelus osalemise kasvõi teiselt poolt maailma. Kuigi virtuaalsed koosolekud on mugavad ja sageli ka vältimatud, siis need ka tüütavad ära. Soome Tööterviseameti vanemspetsialist Minna Toivanen sõnab, et “Osad töötajad on selgelt hakanud väsima virtuaalsetest koosolekutest, eriti nende impersonaalsusest”. Soov kohtuda kolleegiga silmast silma tuli välja ka “Piire rikkuva töö”-uuringust, kus ta intervjueeris tehnoloogiaettevõtte personali. Meeskonnas oli töötajaid erinevatest piirkondadest. Kui uus kolleeg teisest piirkonnast tuli mõneks päevaks meeskonnakaaslaste juurde kohale, siis töö ja kaugkoosolekud sujusid hiljem ka sujuvamalt. “Küsimus seisneb selles, et saadakse enne tuttavaks, õpitakse tundma teise tegutsemisviise ja luuakse kuuluvustunnet”, ütleb Toivanen. Keerulised teemad näost näkku Toivase meelest sobivad virtuaalsed koosolekud eriti hästi lihtsate praktiliste asjade ajamiseks või infovahetuseks. Arendustöö ja head koostööd eeldav ideede välja mõtlemine ei õnnestu sageli distantsilt nii hästi kui päriselt koos olles. Küsitlustes on näost näkku arutelusid peetud heaks ka siis, kui teema on delikaatne või keeruline: “Olen töötanud suures rahvusvahelises IT-ettevõttes, nii et virtuaalsed koosolekud on minu jaoks igapäevased juba pikka aega. Olen aga märganud, et siis, kui käsitletakse vähegi keerulisemaid ja raskemaid teemasid, on isiklikud kohtumised kordades paremad.” Piisav arv osalejaid Ükskõik, kas tegemist on näost näkku koosoleku või virtuaalse aruteluga, need põhiasjad peaksid olema selged: Miks koosolek korraldatakse? Mis on selle eesmärk? Kes peaksid osalema? Skype- koosolekutele kutsutakse kergekäeliselt liiga palju osalejaid. Ning kui osalejaid on palju, siis võib juhtuda nii, et üks räägib ja teised kuulavad. “Kui liinil on 30 inimest, siis ega sellest midagi ei tulekski, kui kõik hakkaksid rääkima,” märgib Toivanen. Tema meelest sobiv osalejate arv sõltub koosoleku eesmärgist. Kui koosolek on info jagamiseks, siis kuulajaid võib olla nii kümme kui ka sada. “Kui aga soovitakse vastastikku koostööd, siis üle kümne osaleja on juba päris palju. Kogemuste põhjal suur grupp mõjutab nii, et inimesed tegelikult ei julgegi midagi öelda. Nad kardavad kulutada teiste aega.” “Kas te kuulete mind? Mina teid ei kuule” Spetsialistide tööaeg kulub paljuski koosolekutele. Kuigi virtuaalsed koosolekud säästavad aega, siis tehnilised probleemid võivad venitada neid pikemaks kui vaja. Ühenduse toimimatus või katkestused võivad olla tõelised ajaröövlid. Minna Toivaneni meelest kaugkoosolekute plusspoolele jääb tehniliste võimaluste ärakasutamine. Skype’s võib näiteks läbi viia väikseid anonüümseid hääletamisi, mille tulemused on koheselt näha. Siis inimesed saavad otsustes osaleda, ilma et igaüks peab midagi ütlema. Telefonikabiini järjekorrad väsitavad Kui eesmärk on üha enam koosolekuid pidada virtuaalselt, siis tööandja peaks seda arvesse võtma ka tööruumide planeerimisel: vajatakse piisavalt telefonikabiine ja teisi eraldumiskohti. “Muidu jooksevad töötajad ringi vabu kabiine otsides või peavad nõupidamisel kirjutama, et nad ei saa rääkida, sest on avatud ruumis,” ütleb Minna Toivonen. Paljudes töökohtades peab mõtlema, et kas samas kohas olevad töötajad võivad osaleda virtuaalsel koosolekul samast ruumist. Mõnede meelest on see halb lahendus: “Kui keegi osaleb distantsilt, siis on parim, kui kõik panevad kõrvaklapid pähe, olgugi et osa tiimist on samas kontoris. Muidu asjad ei suju. Et siis kõik kohal või kõigil kõrvaklapid peas oma kabiinis.” Näiteks 20-liikmelise meeskonna nõupidamise jaoks oleks vaja ka 20 kabiini. Lugupidav suhtumine on abiks Minna Toivaneni meelest ei suhtuta virtuaalsesse koosolekusse alati samasuguse respektiga kui näost näkku koosolekutesse. Kui tulemas on “kõigest Skype”, siis selleks ei valmistuta korralikult. Kõikide koosolekute probleemiks on see, et inimesed surfavad telefonides ja teevad samal ajal muid asju. Kaugkoosolekul ei jää sellise tegevusega isegi mitte vahele. Samuti on selliselt koosolekult lihtne poole pealt minema lipsata: “Mul hakkab nüüd teine nõupidamine!” Vaiksetele sobib kirjutamine Virtuaalsed ja näost näkku arutelud täiendavad teineteist, mõlemaid on tarvis. “Loodetavasti õpime senisest paremini hindama, millal on põhjust kohtuda isiklikult,” ütleb Toivanen. Skype-koosolekutes osalemine võib olla meeldivam variant näiteks tagasihoidlikele ja vaiksetele töötajatele. Küsitluses öeldi näiteks järgmist: “Parim nende koosolekute juures on võimalus kommenteerida ka kirjutades. Selline osalemisvorm sobib mulle.” Allikas: Työpiste Veel artikleid: Kuidas juhtida kaugtöötajaid? Kaugtöö tegijad on õnnelikumad Professor istus ratastega kontoritooli ja ütles kolleegile: “Sõiduta mind laua äärde.” Kolleeg sõidutaski ja jäljendas samal ajal rongi häält. Selline lugu juhtus koosoleku alguses ühes Soome ülikoolis. Koosolekul osales lisaks õppejõududele ka üks tudengist praktikant. Temalt küsiti: “Kui tulid siia praktikale, kas oskasid arvata, et need inimesed käituvad nii?” Tudeng raputas naerdes pead. Kas pole piinlik? Täiskasvanud õppejõud veiderdavad! Ja veel koos tudengiga. See ei sobi professori rolliga kuidagi. Professor loomulikult teadis seda hästi. Eelnevalt oli ta toonud tööle ajaleheartikli, milles julgustati tööelus nalja saama ning teipinud selle kontori seinale. Artikkel kinnitas sama, mida professori tegevus – hetkeline väljumine sotsiaalsetest rollidest mõjub värskendavalt. Eeskuju improteatrist Improvisatsiooni kesksemaid põhimõtteid on eksimise kasulikkus ja võimalustest kinnihaaramine. Oma igapäeva elus väldime eksimusi viimase võimaluseni, üritame olla targad ja käituda ootustele vastavalt. Improvisatsioonist on arvukalt raamatuid. Üks neist on Pia Koponeni “Luba eksida”, mis käsitleb improvisatsiooni argi- ja tööelus. Oma raamatus määratleb Koponen eksimuse “hetkeks, kus sinu võim ei ulatu selleni, milline maailm on.” Eksimine on ebaõnnestumise sugulane. Reeglina me ei jaga töökaaslasega oma prohmakaid. Untsu läinud projekte ja heakskiitu mittepälvinud taotlusi ei esitleta koolitustel. Aga võiks. Kõige olulisem on nii pisikeste vigadega kui ka suurte ebaõnnestumistega toimetulek, iseenda keskpärasusega leppimine. Eksimusi on nimelt meil kõigil ees ootamas. Professor ei kartnud eksida või rumalaks jääda. Ta kasutas hetke ja muutis harjumuspärast. Aga kui professori kolleeg oleks vastanud tema üleskutsele: “Ei sõiduta”? Improkeeles kutsutakse seda vastuseisuks võimalusele. Vastuseisu kõige ilmekam vorm on öelda “ei”. “Ei” peatab tegevuse. Veelgi tavalisem on öelda “jah, aga”. Nii “ei” kui ka “jah, aga” võivad olla nii sõnalised kui ka sõnatud, kehakeeles öeldud reaktsioonid. Vastuseis surmab nalja ühe hoobiga. Impros püütakse öelda “jah, ja..”. See tähendab esitatud ettepaneku, võimaluse heakskiitu ja selle viimist samm edasi. Nii tegi õppejõud, kes sõidutas professori tooliga laua äärde, tegi “tšuhh, tšuhh, tšuhh” ja keerutas veel tooliga auringi. Sama ideed võib kasutada ka tõsisemates tööolukordades. See tähendab, et haarame kinni kolleegi ettepanekust ja täiendame seda oma ideega, selle asemel, et otsime põhjendusi, miks tema ettepanek ei sobi. Ettepanekute heakskiitmine kindlustab loo jätkumise. Professori sõidust tooliga on möödunud 15 aastat. See on siiani meeles, kuigi olukord kestis kümme sekundit. Hetkelisel veiderdamisel on pikaajaline hea mõju. Võib proovida tööl ja kodus. Allikas: ttl.fi Veel artikleid: Nii võib igaüks tööl õhkkonda parandada Ela kolleegide rõõmudele ja muredele kaasa Kolleeg või alluv hilineb pidevalt. Kuidas seda jutuks võtta? Igatahes mitte nii: Sa oled õudne hilineja. Töö on kõigil alati häiritud, kui sina pidevalt hiljem tuled. Sa pead muutuma! Sellises tagasisides läheb palju viltu. Kriitika keskendub inimesele, mitte tema teole või tegevusele, tagasisides kasutatakse ebamääraseid liialdusi, nagu “alati” ning teise osapoole nägemust ei küsita. Kriitilise tagasiside andmisel tuleks püüda luua dialoog, ütleb coach ja töönõustaja Päivi Kupias. Olukorda peaks vaatama nii, et nüüd parandame asju koos. Mitte nii, et üks kritiseerib ja teine on kriitika objektiks. Aga tuleme selle juurde veel tagasi. Kriitilise tagasiside andmine võib tunduda raske. Kuni selleni välja, et seda välditakse. Sellise tagasiside saamine võib samuti mõne inimese rivist välja lüüa. Eriti sel juhul, kui töökohas on halb õhkkond ning tagasiside andjal ja saajal ei ole head suhted. Kui soovitakse olukorda, et tööl oleks kergem vajadusel anda ka kriitilist tagasisidet, siis tuleks parandada õhkkonda. Kui töötajate seas on usaldus ja lugupidamine, siis tagasiside andmine on lihtsam, ütleb Kupias. Sellisel juhul võib tagasisidet anda sujuvalt tööd tehes, selleks ei ole vaja minna ametlikult koosolekuruumi istuma. Tagasiside tuleks anda võimalikult peatselt selle järel, kui eksimus või halb tegevus on juhtunud. Siinkohal halb näide, kuidas ühes ettevõttes tegutseti: “Juht võttis arenguvestluse käigus välja vihiku. Sellesse oli ta kirjutanud, milliseid eksimusi alluv oli aasta jooksul teinud. Alluv hakkas nutma. Juht ütles, et see ei ole ka minu jaoks kerge, aga see on mu kohus.” Tagasiside tuleks anda vaid sellele inimesele, keda see puudutab. Kupiase sõnul ei ole harvad juhud, kui juht annab tagasisidet kogu meeskonnale tegevusest, mis puudutab vaid ühte töötajat. “See tekitab segadust. Ja võib juhtuda, et see, keda kriitika puudutas, isegi ei saa aru, et jutt käib temast.” Kui kolleegi töös või tegevuses on vajakajäämisi, siis kas tasub seda öelda talle või juhile? Kupiase arvates sõltub see olukorras. Kui kolleegi tegevus kahjustab sinu tööd, siis tasub temaga ise rääkida. Sellisel juhul tasub olla väga tähelepanelik, et ei sea ennast teisest kõrgemale positsioonile. “Tasub anda mina-tagasisidet ehk rääkida endast: kuidas teise tegevus mõjutab minu tööd ja mida ma seetõttu tunnen.” Kui kolleeg tegutseb üldiselt ebaõiglaselt või valesti, aga see ei mõjuta sinu enda tööd, siis tasub rääkida juhiga. Kriitiline tagasiside ei ole ainult juhtide anda. Ka alluvad peaksid saama anda juhile tagasisidet. Aga kui ei julge juhti kritiseerida, sest see võib enda positsiooni tööl halvendada? Ka siin on abiks, kui tööõhkkond tundub turvalisena. See tähendab, et ka juht saab alluvatelt vahel kiita. “Juhile julgeb anda kriitilist tagasisidet siis, kui on teda ka tänatud ja kiidetud.” Juht võib ise kaasa aidata, et talle oleks lihtsam kriitilist tagasisidet anda. “Ta võib paluda tagasisidet ja öelda, et soovib ennast arendada. Tagasiside andmise barjääri võib alla võtta küsides, et kuidas alluv sooviks, et ta käituks. Soovi on reeglina lihtsam välja öelda kui nõudmisi.” Tööheaolu coach Reima Launonen soovitab meeles pidada kolme asja, kui anda kriitilist tagasisidet.
Launoneni meelest tuleks töökohtades kriitilisse tagasisidesse suhtuda loomulikumalt. “Mõnedes meeskondades peetakse kriitikat negatiivsuseks. Selle asemel, et olla valmis asju parandama, öeldaksegi, et kriitika tegija on negatiivne.” Tema arvates peaks kõik andma kriitilist tagasisidet, ka kolleegid omavahel. Vahel aga hinnatakse kriitikat selle põhjal, kes seda annab. Kui kolleegi austatakse, siis austatakse ka tema tagasisidet. Kui ei, siis peetakse tema juttu jamaks. Launoneni meelest peaks kriitika võtma vastu tänulikult, sest see võimaldab areneda. “Kolleegi kriitika võib esmalt panna ennast halvasti tundma, aga hiljem võib see heaks nõuandeks osutuda.” Kuidas aga siis hilineja näite puhul oleks pidanud andma tagasisidet? Tuleb väljendada austust ja vajadusel pakkuda abi. Päivi Kupiase soovitusel oleks võinud tagasisidet anda näiteks nii: Ma olen märganud, et sa jääd kolmandat korda hommikul hiljaks. Kas kõik on hästi? Kuidas seda parandada? Kas saan sind kuidagi aidata? Allikas: Helsingin Sanomat Veel artikleid: Nii võib igaüks tööl õhkkonda parandada Tegevusetus annab loa |