Tõhus meeskonnatöö on peaaegu iga eduka ettevõtte nurgakivi. Ükski suur ettevõte ei ole üles ehitatud ainult ühe inimese tööga, olgu ta kuitahes andekas ja töökas. Kui on olemas õige kogum inimestega seotud ressurssi: aega, talente, huvisid ja teadmisi, siis see võimaldab saavutada parimaid tulemusi.
Kui aga sidemed, mis meeskonda koos hoiavad, hakkavad katkema, siis võib see kiirelt viia tootlikkuse vähenemise, halbade otsuste ning aja ja energia kulutamiseni valedele asjadele. Tõhus meeskond Katzenbach’i ja Smith’i sõnastuses raamatust “The Wisdom of Teams” on väike grupp inimesi üksteist täiendavate oskustega, kes on pühendunud ühisele eesmärgile, tulemustele ja suhtumisele, et neil on üksteise ees vastutus. Kahjuks pole palju vaja, et koostöö meeskonnas tasakaalust välja viia ja ühistest eesmärkidest loobuda. Inimestevahelised suhted võivad olla üksteist toetavad, avatud ja koostööd soosivad, aga ka konkurentsihimulised, domineerivad ja aktiivselt vastu töötavad. Patrick Lencioni on oma töös välja toonud mittetoimiva meeskonna viis põhiprobleemi:
Päästik, mis põhjustab koostöö halvenemist meeskonnas, on seotud inimeste loomupärase reaktsiooniga ohtudele. Kui me tunneme ennast ohus ja püüame nö ellu jääda, siis me ei suuda keskenduda olulistele asjadele. Meeskondades, kus puudub turvalisus, on inimesed kaitsepositsioonil ja need tiimid lakkavad toimimast. Kui see juhtub, siis kannatab kogu ettevõte. Kuidas lagunev meeskond tagasi pöörata? Esimese asjana tuleb mõista, et iga käitumine on millestki põhjustatud. See aitab vältida üksteise süüdistamist ning püüda mõista ja lahendusi leida. Katzenbach’i ja Smith’i tõhusa meeskonna kirjeldusest saame ka vihje, millest peaks alustama, et meeskonnavaimu uuesti leida: esimene samm on meeskonnaliikmete tähelepanu pööramine ühisele eesmärgile. Kõikidesse inimestesse, kes ühisele eesmärgile pühenduvad, tuleb uskuda ning panustada. Tuleb luua avatud ja turvaline keskkond, kus igaüks tunneb, et võib oma arvamust avaldada. Arutelu võiks alata küsimusega: “Mida igaüks meist soovib saavutada selle nõupidamise lõpuks?” Saavutada tuleb konsensus. Mida aeg edasi, seda rohkem on võimalik ka keerukamates küsimustes kokku leppida. Usalduse ja ühtsuse ehitamine on protsess, aga see peaks algama sellega, et kõik tulevad kokku, jagavad ideid ja loovad ühise mõistmise asjadest. Siia alla võivad kuuluda arutelud heade ja halbade meeskondade omadustest ning peamistest pingeallikatest, mis meeskonnaliikmetel on. Selline avatud dialoog võimaldab edasist arutelu jätkata. Juhid peavad kuulama, mida öeldakse, sest nende jaoks on oluline teada, kuidas edendada turvalist õhkkonda meeskonnas. Kui inimesed tunnevad ennast meeskonnas turvaliselt, siis nad saavad keskenduda tööle ning töötada tõhusamalt. Kõikide juhtide huvides on luua keskkond, kus meeskonnaliikmed saaksid anda oma parima, mille tagajärjeks on nii paremad tulemused kui ka otsuseid. Allikas: People Management
0 Comments
Kaugtöötamine kuni kaks ja pool päeva nädalas omab positiivset mõju heaolule, samas kolm päeva ning enam võib põhjustada suhete halvenemist meeskonnas, näitab uus uuring.
Nuffield Health’i ekspertide koostatud raportis öeldakse, et kuigi ei ole olemas ideaalset valemit kaugtööks, siis uuringud näitavad, et kaugtöö negatiivsed nähud nagu madalam tootlikkus ja kehvad suhted töötajate vahel kujunevad, kui kaugtööd tehakse enam kui kaks ja pool päeva nädalas. Uuring hoiatab, et pikem eemalolek kontorist võib omada kahjulikku mõju meeskonna kultuurile, eelkõige meeskonnaliikmete suhete kvaliteedile. Samuti võivad kaugtöötavate kolleegide vastu tekkida vaen nende seas, kes kaugtööd teha ei saa, sest tundub, et kaugtöötajatel on lihtsam elu. Raport soovitab tööandjaid tegema töötajatega koostööd, et otsustada sobiv viis kaugtööks. Kõige olulisemaks sealjuures on leppida kokku kaugtöö sagedus ja asukoht ning vajalik kontoris viibimise aeg . Raport soovitab ka tööandjatel kindlustada sobiv tehnoloogia ning töökeskkond, kui nad soovivad ennetada tootlikkuse probleeme. Lisaks oleks hea pakkuda töötajatele koolitust, kuidas kaugtöö parimal moel tulemusi annaks. Raportis soovitatakse koolitada näiteks seda, et kui kaugtöö kohaks on kodu, siis kuidas eraldada omavahel tööd ja kodust elu, et kodust ei saaks stressi ja nõudmistega seotud keskkond. Eksperdid on varasemalt ka välja toonud, et uued töötajad saavad suuremat kasu supervisioonist töökohal, samas võib kontoris olla aga rohkem töö segajaid. Kaugtöö võib pakkuda ka suuremat iseseisvust, mis kasvatab töörahulolu ja lojaalsust. Tööaja jälgimise asemel on tööandjatel kasulikum vaadata töö tulemusi. Selleks, et kaugtöö õnnestuks, peab töötaja ja juhi vahel valitsema usaldus ja kindlustunne. Kui kaugtöötajat usaldatakse, siis see vähendab stressi – inimesed saavad täita perekondlikke kohustusi, teades et pole probleem, kui töö saab tehtud hommikul vara või õhtul hiljem. Raportis järeldatakse, et üldiselt on kaugtöö mõju töötajate heaolule positiivne ja see võib olla ka oluliseks teguriks talentide värbamisel ja hoidmisel. Miinuseks tuuakse, et kaugtöötajate töö produktiivsuse hindamine on väga keeruline. Allikas: People Management Kindlasti ei pea personaliosakond sekkuma igasse probleemi kollektiivis, paljud küsimused saab lahendada omavahel. Isegi juhul, kui inimeste vahel on erimeeldusi, mis vajavad vahemeest, on selleks sageli sobivaimaks isikuks nende otsene juht.
Aga võib esineda ka tõsiseid juhtumeid, mille puhul on tarvis läbi viia sisemine juurdlus ning mille puhul vabandamine võiks olla juhitud personalispetsialistide poolt, et vähendada edasise trauma riski osapooltele. Mõnede inimeste jaoks on vabandamine raske ja nendele võib olla vajalik ulatada abistav käsi. Personalijuht võib olla sobivaks isikuks, et näidata eksinule, mida ta tegi valesti, mis on tema vastutus ning kuidas kannatanud osapoolega rahu sõlmida. Vabandus on kõigis konfliktides ülioluline. Töötajad ja juhid peaksid probleemseid teemasid käsitlema võimalikult varakult. Mida aeg edasi, seda suurem on võimalus, et probleemid eskaleeruvad. Kui personalijuhid toetavad probleemide varasel käsitlemisel nii töötajaid kui juhte, siis aitavad nad kujundada ka paremat organisatsioonikultuuri. Vabandamiste juhtimine näitab, et organisatsioonis väärtustatakse tööeetikat ning seal oodatakse, et töötajad vastutavad oma käitumise eest kolleegidega. Kehv vabandus Võib tekkida olukordi, kus halvasti käitunud osapool küll vabandab, aga vabandus kukub läbi. Näiteks ta vabandab, aga on selgelt näha, et ta ei tee seda siiralt, vaid lihtsalt selleks, et mitte kaotada tööd. Ta ei ole emotsionaalselt omaks võtnud kahju, mida ta käitumine teisele on põhjustanud. Nii aga pöördub vabandaja suure tõenäosusega oma endise käitumise juurde tagasi. Sellisel juhul võib olla abiks rangelt aus käitumine töötajaga ning selgitada talle, millisel õhukesel jääl ta oma karjääris kõnnib, kui ta oma käitumise tagajärgi ei mõista. Vabandus võib läbi kukkuda ka siis, kui isik küll kahetseb, aga vabandus on ebamäärane või ei näita isiklikku vastutust. “Ma vabandan, kui ma olen sind solvanud” on selle klassikaline näide. Kui inimene, kelle ees vabandati, ei tunne mingit kergendust, näitab see, et tasuks võtta aeg maha ning küsida, kuidas ta ennast tunneb ning mida vajab. Seda saab edasistes sammudes arvesse võtta. Hea vabandus Näitena võib tuua juhtumi, kus juhil oli kalduvus oma emotsioone avalikult välja elada. Paljud töötajad tundsid hirmu ja arvasid, et juhil on just nende vastu negatiivne suhtumine. Personaliosakond pidi probleemiga tegelema ning lahendus oli positiivne. Juht ei tulnud emotsioonide juhtimisega nii hästi toime kui võinuks ning ei olnud oma käitumise mõjust teadlik. Ta ei soovinud kellelegi halba ning tundis siiralt kahetsust, et oli kedagi kahjustanud. Kui inimene on enda käitumisest ja selle mõjust teadlikuks saanud, siis ta ei pea olema enam kaitsepositsioonil ning saab siiralt vabandada. Heal vabandusel on Dr. Aaron Lazare raamatu On Apology järgi neli osa:
Kindlasti on olulised ka vabandaja tunded. Personalijuhid saavad aidata vabandamise protsessis vältida ka vabandaja enesehinnangu kahjustamist. On oluline näidata inimestele, et ka neid soovitakse mõista ning toetada, kui nad saavad oma eksimusest aru ning püüavad siiralt oma käitumist muuta. Kasutatud allikad: HRMonline, Greater Good Magazine Kui õhkkond on turvaline, siis julgetakse ennast tööl väljendada ka riskantsematel teemadel. Psühholoogiliselt turvalises töökeskkonnas austatakse teiste oskusi ning suhtutakse kolleegidesse positiivselt. On turvaline olla mina ise ning väljendada oma ideid ja arvamusi. Ebaõnnestumise või eksimuse korral ei satu teiste naerualuseks.
Teeme selgeks, mis on psühholoogiline turvalisus töökohal. 1. Miks räägitakse psühholoogiliselt turvalisusest üha enam? Psühholoogiline turvalisus ei ole uus mõiste, aga see on viimastel aastatel tugevalt esile kerkinud. Üks põhjus on palju käsitlemist leidnud Google’i uuring. Seal püüti välja selgitada, mis osad meeskonnad on teistest edukamad. Üheks edukate meeskondade ühendavaks teguriks oli psühholoogiline turvalisus. 2. Kas psühholoogiline turvalisus on muutunud olulisemaks kui varem? Uutes loovates teadmustöödes on see lõpptulemuse seisukohalt olulisem kui ühekülgsetes ja rutiinse iseloomuga töödes. Kui töökeskkond on mitmekülgne ja muutuv, siis töötajad peavad õppima uusi asju ja leidma uusi lahendusi. Sellises arengus on psühholoogiline turvalisus väga oluline. Seda vajatakse ka, kui tehakse koostööd ja töötatakse meeskondades. Teadmustöötajad töötavad tänapäeval harva täiesti üksi. Töö on siis viimasel ajal arenenud selles suunas, kus psühholoogilise turvalisuse tähtsus võimendub. 3. Kuidas aru saada, et töökoht on psühholoogiliselt turvaline? Psühholoogiliselt turvalises töökohas jagatakse infot ja teavitatakse vigadest. Kommunikatsiooni on üldiselt rohkem, kui psühholoogiliselt ebaturvalistes organisatsioonides. Turvaline õhkkond kajastub positiivselt ka õppimises, loovas mõtlemises, innovatsioonis, riskide võtmises ja organisatsioonile pühendumises. 4. Aga kui psühholoogiline turvalisus on madal? Siis ei jagata omavahel infot, vigadest ei räägita, vaid neid varjatakse. Uusi ideid ja mõtteid ei avaldata ning uusi tegutsemisviise ei julgeta proovida. Teisisõnu, palju võimekust ja loovust võib jääda kasutamata. 5. Kuidas saab psühholoogilist turvalisust kasvatada? Töökohtades tasub luua kohti, kus võib kokku saada ning rääkida. Positiivne avatud ja teisi austav suhtlusviis kuulub psühholoogilise turvalisuse juurde. See ei tähenda, et alati peaks olema kõiges ühel meelel. Juhtkonnal, keskastme- ning meeskondade juhtidel on keskne roll turvalise õhkkonna loomusel. Ümberpööratuna võib ka öelda, et juhtidel on lihtne oma tegevusega põhjustada ebaturvalisust. Töös peaks hoolitsema selle eest, et kõiki võetakse kuulda, kõigi arvamus on väärtuslik ja kellegi nägemust ei alavääristata. Ka töötajad saavad psühholoogilist turvalisust edendada, kui nad käituvad teistega lugupidavalt ja tähelepanuga ning kuulavad teiste arvamusi. Allikas: ttl.fi Põhimõtteliselt on mägironija töö lihtne: “Et mängus võita, tuleb esimesena tippu jõuda,” ütles George Mallory, kes osales esimesel kolmel Suurbritannia katsel jõuda Everesti tippu. “Aga sealt edasi tuleb laskuda ohutult.”
Pinged nende kahe eesmärgi vahel – tippu jõudmine ning ellu jäämine – pakuvad huvitava kombinatsiooni, kus sa püüad võita ning ühtlasi vältida ka kaotusi. See meenutab vägagi näiteks idufirmat, kes samaaegselt püüab läbi lüüa ning kindlustada, et väiksed asjad ei veaks neid alt, ütleb Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise professor Lindred Leura Greer. Selle analoogi valguses kasutasid Greer ja tema kolleegid mägironimist, et uurida väljakujunenud eeldusi meeskonna tulemuslikkusest. Aastakümneid on teadlased eeldanud, et on olemas otsene side grupi ühtsuse ja edu vahel. Mida enam grupp tegutseb ühel meelel, seda parem on tulemus. Aga see on tõsi ainult teatud tingimuste puhul. Kui eesmärgiks on mäetippu jõuda, siis on kollektiivne fookus möödapääsmatu. Aga kui tingimused muutuvad halvaks ja eesmärgiks saab ellujäämine, siis tulevad kasuks rühmasisesed erinevused. Kollektivismi ja individualismi tasakaalustamine Greer’i uuringu põhiliseks järelduseks on mõistmine, et tippu jõudmine ja turvalisus on kaks väga erinevat eesmärki. Tippu jõudmine on liitev ülesanne – see tähendab, et see nõuab koostööd ja selle edu on määratud nõrgima lüli poolt. Grupid peavad ühiselt otsustama, kas liikuda tipu poole. Turvalisus on aga eraldav ülesanne, kus grupi kõige kogenum liige on vastutav tulemuse eest. Kui kaalukausil on ellujäämine, siis parima tee valimine ja teadmine, millal tagasi pöörduda nõuab järele andmist rühma kõige kogenumale liidrile, mitte läbirääkimisi grupi liikmete vahel. Sellele erinevusele tuginedes kujundasid Greer ja tema kolleegid teooria, et selgitada millal ja kuidas grupp kas parandab või halvendab tulemuslikkust. Olukordades, kus meeskond peab täitma liitvaid ülesandeid, on kasulik kollektiivne mentaalsus, sest see vähendab erinevusi grupis ja kasvatab sel viisil ühtekuuluvust. Aga seesama efekt võib kahjustada tulemuslikkust, kui rühm peab lahendama eraldava ülesande. Erinevused, nagu näiteks kogemustepagas, tuleb sellisel juhul esile tõsta, mitte kaotada. Sellistel juhtudel võib koostöö ja ühise otsustamise rõhutamine kahjustada tõsiasja, et üks arvamus väärib teistest esile toomist. Oma teooria testimiseks analüüsisid teadlased Himaalaja alpiniste. Vaade kõrgustest Elizabeth Hawley on intevjueerinud peaaegu kõiki Himaalaja ekspeditsioone viimase 50 aasta jooksul. Selle töö tulemusena on ta koostanud Himaalaja andmebaasi, mis sisaldab mitmekülgset informatsiooni 59 975 mägironija kohta 8184-st ekspeditsioonist aastatel 1950-2013. Greer ja tema kolleegid kasutasid seda andmebaasi, et uurida erinevat tüüpi ülesandeid. Kui nad uurisid edukaid tippu jõudmisi, siis nad analüüsid iga rühma mitmekesisust – mitu erinevat rahvust oli esindatud – ja seejärel hindasid grupi kollektiivse mentaalsuse taset. Et seda teha, kasutasid nad tuntud indeksit, mis järjestab kultuurid selle järgi, kui palju neis on kollektivismi. (Guatemala on kõige kollektivistlikuma kultuuriga riik, USA kõige vähem.) Võttes aluseks rahvused igas rühmas, hindasid teadlased üldist kollektivismi taset rühmades. Nende teooria põhiselt peaksid kõrgema kollektivismiga meeskonnad tõenäolisemalt jõudma tippu. Kui uuriti ekspeditsioonide turvalisust, siis vaatasid nad mägironijate surmajuhtumite arvu. Seda arvu võrreldi rühmaliikmete kogemuste tasemega ning rühma kollektiivse mentaalsusega, nagu kirjeldatud eelpool. Teadlased eeldasid, et meeskonnad, kus on kõrge kollektivism, ignoreerivad suurema tõenäosusega kogemusi ja seetõttu juhtub nendega tõenäolisemalt surmaga lõppevaid õnnetusi. Mõlemal juhul toetasid uuringu tulemused teadlaste teooriat: kollektivism aitas jõuda tippu, kui rahvuslik mitmekesisus oli kõrge, aga see vähendas turvalisust, kui erinevus kogemustes oli suur. Hädamaandumine kuul Teadlased täiendasid oma uuringu avastusi ka eksperimentidega laboratooriumis, milles kolmeliikmeline meeskond pidi leidma lahenduse simuleeritud hädamaandumisel kuule emalaeva läheduses. Simulatsioonis oli hapnikuvarud piiratud ja kahest võimalikust teekonnast emalaevale oli üks lühem, aga riskantsem. Varieerides meeskondade kollektiivset mentaalsust, mitmekesisust ning kogemuste taset jõudsid teadlased samadele järeldustele: kollektivism aitas meeskondi jagada hapnikku hoolimata erinevustest, aga kahjustas gruppi parima teekonna valikul, sest mõjutas inimesi ignoreerima meeskonnaliikmete kogemusi. Enamasti on ülesandeid võimalik määratleda selle järgi, kas see eeldab inimeste koostööd või vajab individuaalset kompetentsi. Seetõttu tuleks juhtidel hoolikalt mõelda mitte ainult meeskondadele, mida nad moodustavad erinevate ülesannete jaoks, vaid ka mentaalsusele, mida projekt vajab. Uuring toob välja kriitilise, kuid sageli tähelepanuta jäetud taksonoomia, määratlemaks, milline mentaliteet sobib konkreetse ülesande täitmiseks kõige paremini. “Lõppkokkuvõttes peavad edukad juhid suutma tuua mitmekesisust esile, kui seda on vaja ning keskenduma kollektivismile, kui see on parim,” ütleb Greer. “Nad peavad hierarhia kujundama ülesandele kohaseks.” Allikas: lühendatult Stanford News’st Koosolekud on paljude inimeste igapäevase töö osaks. Mida enam on vastutust, seda rohkem on ka koosolekuid. Juhid võivad 80% oma tööajast veeta erinevatel nõupidamistel. Samuti infomahukates organisatsioonides on reeglina rohkem koosolekuid. Need on aga üks frustreerivamaid tööpäeva osasid.
Tampere ülikooli kommunikatsiooni õppejõu Tomi Laapotti sõnul tekitavad koosolekud negatiivseid tundeid, sest nendest on saanud tugev institutsioon. “Oleme harjunud teenima koosolekut, mitte organisatsiooni või enda eesmärke. Paljudele ei ole selge see, mis eesmärki koosolek tegelikult täidab,” ütleb ta. Kui koosolekud täidavad kogu päeva, siis nad võiksid olla efektiivsed ja sisukad. Õnnestunud koosoleku seisukohalt on oluline määratleda selgesti, mis on selle seisukohalt oluline ja mis mitte. Esmalt tasub mõelda, kas osa koosolekutest on ebavajalikud või vähemalt mõelda, kellel ei oleks vaja nendel osaleda. Laapotti arvates ei tasu aga koosolekuid ka täielikult vältida, sest neil on ka oluline eesmärk. Nõupidamised peegeldavad ettevõtet väiksemas pildis ja sellel osalejad määratlevad, mis roll on töökohal üldse. Ebaõnnestunud koosolekuid ikka juhtub ja siis tasuks analüüsida kahte asja. “Tähelepanu peaks pöörama sellele, mida tahetakse koosolekul teha ja mis seal tegelikult juhtub. Kui nõupidamine ebaõnnestub, siis vähemalt ühte neist peaks muutma. Kui koosoleku eesmärgid on liiga kõrged ja neid lihtsalt ei ole võimalik saavutada, siis ei ole ime, et see frustreerib inimesi. Samas aga kui koostöö koosolekul on kehv, siis ka see ei ole hea,” räägib Laapotti Kõigile hääl ja õigel ajal kohale Laapotti sõnul tasub koosolek jätta pidamata siis, kui keegi osalejatest ei oska öelda, miks seda on vaja. Tähtis on ka koosoleku juhi roll. Kaasamine on kõige olulisem. Koosoleku juht peaks saama kõik osalejad arutlema ja otsustamisel osalema. On hea teadvustada, et kommunikatsioon ei ole vaid info üleandmine, vaid ennekõike ühise tähenduse loomine. Samuti väärtustatakse ka seda, et koosolek järgib agendat: alustatakse õigeaegselt ja tehakse seda, mis oli eesmärgiks. Lapootti toob välja, et uuringud näitavad, et koosolekutesse suhtutakse siiski paremini, kui üldiselt arvatakse. Nõupidamistega ollakse pigem rahul kui rahulolematud. “Mõnikord võiks ehk hoopis oma hoiakud üle vaadata,” arvab ta. Allikas: Talouselämä Kas oled kunagi korraldanud sõbrale kohtingu või soovitanud kedagi tööle? Võib-olla oled lahendanud konflikti sõprade vahel (või hoopis selle tekitanud)?
Oled sellest teadlik või mitte, mõjutad sageli teiste inimeste isiklikke või professionaalseid suhteid. Millal iganes räägid kuulujutte, vahendad kontakte või annad kolleegile suhtenõu, oled sa sotsiaalse vahendaja rollis. Kuidas aga mõjutab sinu vahendustegevus seda, kuidas teised sind näevad? Stanfordi ülikooli professor Nir Halevy on koostanud koos oma kolleegidega mudeli, et mõista erinevaid sotsiaalse vahendamise vorme ning luua ühine arusaam kirjeldamaks seda, kuidas me mõjutame teiste inimeste sotsiaalseid ja professionaalseid võrgustikke. Ta leidis ka, et viis, kuidas me mõjutame teiste suhteid, kujundab positiivsel või negatiivsel viisil meie sotsiaalset kapitali – kui palju teised meid usaldavad ning meist lugu peavad. Sotsiaalse vahendamise kolm tüüpi Oma uuringus selgitab Halevy, et sotsiaalset vahendamist võib vaadelda selle põhjal, kuidas see muudab sidemeid teiste inimeste võrgustikes. Vahendajad võivad luua uusi suhteid või kahjustada olemasolevaid. Nad võivad muuta suhteid negatiivsetest positiivseteks ja vastupidi. Et teada, kuidas sa mõjutad teiste inimeste sotsiaalseid võrgustikke, tuleks võrrelda nende sidemeid enne ja pärast seda, kui sekkusid nende isiklikku või professionaalsesse ellu. Võib välja tuua kolm tüüpi sotsiaalseid vahendajaid: vahemehed, lepitajad ja lahutajad. Halevy ütleb, et vahemehed on “koostöö katalüsaatorid” – nad loovad sildu, aidates inimesi enda ümber ehitada positiivseid ühendusi teistega. Vahemehed loovad uusi suhteid läbi kokku viimiste, soovituste või tegevuste, mis ühendab inimesi positiivselt. Lepitajad aitavad teisi parandada katkisi suhteid. Nad on näiteks abivalmid kolleegid, kes püüavad leida lepitust, kui teised vaidlevad või tülitsevad. Nad otsivad kompromisse ja lahendusi konfliktidele, püüdes taastada usaldust ja koostööd kui vähegi võimalik. Kui vahemehed loovad uusi suhteid, siis lepitajad muudavad konkurentsi koostööks. Lahutajad on kahjulikud vahendajad. Nad on strateegid, kes otsivad võimalusi vastuolude ja konfliktide tekitamiseks. Lahutajad võivad kasutada pahatahtlikke kuulujutte või teisi viise, et luua ühtsusesse mõra ning tekitada hõõrdumisi ja tülisid. Kui vahemehed loovad ja lepitajad parandavad suhteid, siis lahutajad õõnestavad ja lõpetavad neid. Kuidas aru saada, millise vahendajaga on tegu? Olles välja töötanud raamistiku, kuidas erinevate vahendajate orientatsiooni kirjeldada, püüdis Halevy järgmisena uurida, kuidas inimeste kalduvus käituda kas vahemehe, lepitaja või lahutajana mõjutab nende endi sotsiaalset kapitali. Selleks viis ta koos kolleegidega läbi kuuest uuringust koosneva seeria, millega töötati välja ja valideeriti mõõdik, kuidas aru saada, kas käitume vahemehe, lepitaja või lahutajana. Uuringud leidsid, et osad inimesed käituvad kõiki kolme tüüpi kasutades rohkem kui teised. “Inimesed, kes vastasid, et nad sageli käituvad kui vahemehed, tutvustades ja ühendades inimesi, vastasid ka, et nad kipuvad üsna tihti käituma kui lepitajad,” kirjeldab Halevy. Teadlased tõlgendasid neid tulemusi nii, et need inimesed, kes soovivad sotsiaalset mõju, kalduvad kasutama ka erinevaid sotsiaalse vahenduse viise, erinevalt nendest, kes sotsiaalset mõju ei soovi. Uuring näitas ka, et inimeste isiksusetüübil ja väärtustel oli seos sellega, kuidas nad teiste võrgustikke mõjutasid. Ekstraverdid käituvad sagedamini vahemeestena. Inimesed, kes väärtustavad kõrget moraali, kalduvad olema lepitajad ning need, kes soovivad võimu ükskõik mis vahenditega, käituvad sagedamini lahutajatena. Vahendamise sotsiaalne mõju meile Teadlased leidsid, et inimeste kalduvused käituda kas vahemeeste, lepitajate või lahutajatena võimaldavad prognoosida, kui palju teised neid usaldavad, omistavad neile staatust või näevad neid kui domineerivaid ja võimu ihaldavaid inimesi. Kuigi vahemeestele omistatakse sageli paremat staatust, nende pingutused teisi ühendada tavaliselt ei too kaasa suuremat usaldust nende vastu. Lepitajad teenivad välja usalduse ja austuse oma kolleegidelt. Huvitav on, et kuigi lepitajad tegutsevad aktiivselt sotsiaalse mõjutajana, ei pea teised inimesed neid domineerivaks. Lahutajaid aga peetakse ebausaldusväärseks ja väga domineerivaks. “Me leidsime, et vahemehed ja lepitajad saavad oma panusele väärilise tasu. Nende abivalmidus saab positiivselt hinnatud,” ütleb Halevy. “Koostöö katalüsaatorid, kes on olulised igas organisatsioonis, saavad positiivset peegeldust oma sotsiaalsele mõjule.” Lahutajate jaoks on tulemus märksa kehvem. “Domineerivad bossid, kontori kuulujutud ja mõra löövad kolleegid võivad tunduda tugevate isiksustena, kes avaldavad tugevat mõju,” märgib Halevy. “Aga meie uuringud näitavad ka, et neid nähakse kui ebausaldusväärseid, vähem lugupeetud ja madalama staatusega inimesi. Nende tegevus kahjustab teiste sidemeid võrgustikes ning see rikub ja õõnestab nende endi sotsiaalset kapitali.” Parim sotsiaalne vahendus Halevy meelest on eriti põnev see, et kui eelmine uuring näitas, et inimestele sageli ei meeldi võrgustumine - see tähendab teistega kunstlikult sidemeid luua, siis vahemeestena tegutsemine kaotab selle probleemi, sest nii saavad nad olla samaaegselt abivalmid ja eesmärgipärased. Kui sa tutvustad või soovitad kedagi tööle, siis oled abivalmis teiste vastu, aga ühtlasi näitad selgelt enda sidemeid, mõju ja heatahtlikkust. Kokkuvõtvalt on sõnum see, et abivalmis sotsiaalne vahendus on võit-võit-võit olukord. Vahendaja saab kasu sellest, et teda nähakse heatahtliku ja mõjukana ning teised osapooled, keda vahendaja kokku viib, saavad kasu uutest koostöösidemetest. Allikas: Stanford News Enamus ettevõtteid Eestis on suhteliselt väikesed, see tähendab, et paljudes ei ole personali-, turundus- või IT osakonda. On spetsialistid, kes teevad ära kogu selle valdkonna töö üksinda. Nad ei saa tiimiga arutada, ajurünnakuid korraldada või ka lihtsalt oma emotsioone jagada, mida mõistaksid teised sama ala inimesed.
Ja isegi kui töötajad formaalselt kuuluvad meeskonda, siis tööd võivad olla üksteisest vägagi eraldiseisvad ja nii jääb küünarnuki tunne ikka olemata. Uuring, mis avaldati Harvard Business Reviews, leidis ka, et teatud valdkondade töötajatel, nagu näiteks juristid, insenerid ja teadlased, on suurem risk tunda üksildust. Tööheaolu seisukohalt on meeskond ja suhted selles väga olulised, uuringud näitavad ka, et üksildus on mitmel moel kahjulik. Näiteks kasvatab see stressi ja kortisooli taset, mille tagajärjeks sageli on unetus. Üksildastel on ajuuuringutes leitud teistest vähem rõõmuhormoone. Kõige tähelepanuväärsem info on, et aju reageerib üksildusele samamoodi nagu füüsilisele valule. Üksildased töötajad on vähem rahul oma tööga ning nad vahetavad sagedamini töökohti, üksildusel on negatiivne mõju tervisele. Sageli on üksikud spetsialistid eraldi nn tuumikmeeskonnast – nendest töötajatest, kelle ülesanne on tegeleda ettevõtte põhitegevusega, olgu see siis klienditeenindus, müügitöö või tootearendus. Reeglina tähistatakse ettevõttes just nendega seotud töövõite, mitte aga näiteks bilansi või koolitusprogrammi valmimist. Mõned tugitegevused võivad kollektiivilt pälvida ka negatiivset tagasisidet, eriti kui tegu on uue IT süsteemi kasutuselevõtu või muud lisapingutust nõudvate muutustega. Nii ei ole imestada, kui tekib tööl üksildus või halvemal juhul lausa tunne, et ollakse teisejärguline. Hea tippjuht on töötanud selle nimel, et kõik töötajad organisatsioonis tunneksid ennast olulise ja kaasatuna. Samuti saab töötaja ise tegeleda oma töö juhtimisega, et vähendada üksinda töötamisest tulenevat negatiivset mõju. Sümbioos tegevustest, mis aitab üksi töötamisest tingitud üksildust vähendada, oleks: 1. Osavõtlik tööõhkkond kollektiivis Pühendumus tööl on seotud positiivsete sotsiaalsete suhetega, mis panevad inimest ennast tundma hinnatuna, lugupeetuna, turvaliselt ja toetatuna. Üksteise tööle saab teatud määral kaasa elada ka ilma selle detailidesse süvenemata. Tööde ja projektide staatuskoosolekutel võiksid osaleda kõik töötajad, eriti väiksemas ettevõttes. Ja sõna ning oma töödele tunnustust võiksid saada kõik töötajad, mitte ainult need, kellest sõltub ettevõtte rahaline tulemus. Ettevõttes võiks olla kultuur, et kõik tööd on olulised ning see kultuur hakkab elama tippjuhi käitumisele tuginedes: kellega ta suhtleb, kuidas jagatakse infot, kuidas ja millist tagasisidet ta annab. Töötajagi ei pea ootama kutset koosolekule või kolleegide küsimusi, vaid võib pakkuda oma tööst infot, mis võiks ka teistele huvitav või kasulik olla. Samuti olla teiste töö suhtes osavõtlik, sest see aitab ka teistel tema töö vastu huvi tunda. 2. Töökoormuse jälgimine Töökoormus on väga oluline juba ainuüksi tervise seisukohalt, aga uuringutes on leitud oluline korrelatsioon ka tööst väsimuse ja üksilduse vahel: mida enam on inimesed väsinud, seda üksildasemana nad ennast tunnevad. Palju tööd tekitab kiirustamist, stressi, pealiskaudsust ning soovimatust teisi toetada, sest endalgi on hakkamasaamisega raske. Loomulikult võib paljudes töödes olla kiireid perioode, kus tuleb millegagi tähtajaks valmis saada, aga sellisele perioodile peaks järgnema rahulikum aeg. Kiiretel aegadel peaks soosima ka lühikeste 5-10 minutiliste pauside pidamist. Kui kiirustamine ja stress on pidev, siis on töökorralduses midagi valesti ning pikemas perspektiivis mõjub see ettevõtte tulemuslikkusele halvasti, sest inimesed lahkuvad, ei suuda teha kvaliteetset tööd, rääkimata lisapingutusest ühise eesmärgi nimel. Ka töötaja ise peaks olema aktiivne osapool töökoormuse jälgimisel ning juhti teavitama, kui midagi vajaks muutmist. 3. Soodustamine töötajate osalemist erialaühendustes, erialastel koolitustel või konverentsidel Kohtumine sama eriala inimestega, kellega on ühiseid jututeemasid, annab töötajale palju energiat ja värskeid ideid juurde. Erialaühendused aitavad kasvatada ka professionaalset uhkust, mis on töötaja enesetunde jaoks positiivse mõjuga. Ka töötaja ise võiks olla aktiivne leidmaks võimalusi oma erialakaaslastega suhtlemiseks. Kui aga erialaline suhtlemine tundub ebameeldiva lisakoormusena, siis tasuks tõsiselt analüüsida oma riske läbipõlemisele või võimalusi eriala vahetada. 4. Oma töö juhtimine ja kujundamine Tööd ei pea tegema rutiinselt, vaid võib katsetada erinevaid lähenemisi, proovida rakendada uusi teadmisi või tegevusviise. Tööle võiks seada eesmärgid, mis aitab hiljem tekitada rahuldust “tehtud!”-tundest. Oma töös peaks nägema progressi, on see siis teiste rahulolu ja tänu või iseenda töö tulemuse nägemine. Töös peaks olema tasakaal oskuste ja töö nõudmiste vahel. Kui töö on liiga lihtne, siis see muutub igavaks, kui liiga keeruline, siis stressirohkeks. Nii palju kui võimalik, peaks püüdma vältida segajaid töös, sest see raskendab keskendumist ja ühelt asjalt teisele hüplemine väsitab aju. Väsimus aga, nagu juba räägitud, on riskiteguriks üksildustundele. Hea oleks paika panna ajaraamid tööle, näiteks süvenemist vajavad tööd jätta hommikupoolsele ajale, meilidele vastamine hilisemaks jne. Iga hea töötaja on ettevõtte jaoks suur väärtus, isegi kui ta ei tööta nö eesliinil. Seega tasub rohkem tähelepanu pöörata ka nendele, kes peavad organisatsioonis suuresti üksi hakkama saama. “Jah, meil räägitakse eesmärkidest. On scorecardid ja raportid. Samal ajal mõtlen oma meeskonna ja meie töö peale. Ma ei ole üldse rahul sellega, kuidas eesmärgid tegelikult meie tööd juhivad. Ühised eesmärgid jäävad isiklikele jalgu.”
Küllap on selline mõttekäik eesmärkidest ja nende võimest meeskonna tegevusi juhtida paljudele tuttav. Mõistetakse, et eesmärke on vaja, aga nendes sisalduv potentsiaal jääb kasutamata. Eesmärkidele pühendumist on aga võimalik kasvatada. Juhtimiskonsultatsiooni ettevõte BoMentis soovitab proovida järgmisi samme kas siis eraldi või kõiki koos: 1. Miks? selgeks Pühendumise eelduseks on, et eesmärgi vajalikkust mõistetakse. Pühendumise teeb aga keeruliseks see, et tüüpiliselt nö ülevalt alla kommunikeeritud eesmärgid ei hakka elama ja ei paista kusagilt välja. Ette öeldud eesmärgid on sageli kauged ja need ei tundu olulised. Olulisus sünnib märgatavalt paremini enda poolt sõnastatud eesmärkidega ja nii tekib eesmärkidesse ind. Kui on ühiselt määratletud eesmärgid ja mõistetud, miks need on olulised, siis sellega tekkiv pühendumine on täiesti teisel tasemel. 2. Pühendumine eeldab planeerimist ja tegevusi Hästi planeeritud eesmärgid on juba pooleldi saavutatud. Me oskame hästi rääkida ning ettepanekuid teha. See aga ei taga, et toimuks liikumine eesmärkide suunas. Kavatsus tuleb muuta konkreetseks, vastates küsimusele: Milliseid praktilisi tegusid mina ühise eesmärgi saavutamiseks teen? Kui vastused sellele küsimusele öeldakse välja teiste kuuldes ja kirjutatakse üles, siis saab pühendumine hoogu juurde. 3. Tegutsemise jõud Tegutse. Kirjutatud plaanid viiakse ellu, kui mõeldakse nii individuaalselt ja ühiselt, kuidas igaüks saab tagada selle teostumist. Vaja on näiteks võimet prioriseerida, see tähendab vaadata piisavalt sageli, kus pall meeskonnas on, et liikumine jätkuks. Need meeskonnad, kus tuntakse ühist vastutust kokkulepete ees, jõuavad edasi. Vastutus tähendab lisaks oma tegemistele ka huvi kolleegide töö vastu. 4. Tagasiside on julguse mõõdupuu Meeskonna tagasiside kultuur on täpp i-le, et toimuks eesmärgipärane tegutsemine. Kui meeskonna liikmed arutavad regulaarselt kokkulepitud tegevuste arengut ja seda, kuhu suunas minnakse, siis on põhi edule loodud. Pidev areng ja eesmärkidele põhinev tegutsemine toimub, kui igaüks vastutab oma töö eest mitte ainult juhi, vaid ka teiste meeskonnaliikmete ees. Allikas: BoMentis Inimesed on sotsiaalsed olendid. Me oleme loodud nii, et vajame kontakte teiste inimestega ning tunneme ennast hästi, kui meid ümbritsevad sõbrad, kes meid toetavad ja meist hoolivad. On fakt, et suhted aitavad meil elada kauem ja õnnelikumalt.
Kuna paljud meist veedavad tööl kaheksa tundi päevas, siis oleks just see sobivaks kohaks, kus täituks päevas soovitatud kuus tundi (jah, kuus!) positiivseid sotsiaalseid kontakte. Kahjuks aga paljude jaoks ei õnnestu tööl sõpru leida. Kui Gallup uuris enam kui 15 miljonit töötajat üle maailma, siis vähem kui kolmandik vastas, et neil on tööl hea sõber. Seega, umbes 70% jääb ilma eelistest, mida sõprus töökohal võib kaasa tuua. Üllatuslikult on üks nendest eelistest töö tulemuslikkus. Kuigi võib tunduda, et suhted töökohal võivad häirida töö tegemist, siis inimesed, kellel on tööl sõpru, on seitse korda tõenäolisemalt tööle pühendunud. Nad on ka tulemuslikumad ning neil on kõrgem üldine heaolu. Samas kui neist, kellel pole häid sõpru tööl, on tõenäosusega kõigest üks kaheteistkümnest oma tööülesannetele pühendunud. Sotsiaalsed suhted tööl aitavad ka vältida läbipõlemist. 2003-l aastal läbiviidud uuring, mis avaldati väljaandes John Hopkins University Press, leidis, et kui noored täiskasvanud olid sotsiaalselt isoleeritud, siis nad hindasid oma igapäevaseid stressoreid raskemateks ning suutsid nendega halvemini toime tulla. Ebapiisavate inimsuhete mõjudeks on ka halvem unekvaliteet ja kõrgem vererõhk – tingimused, mis viivad läbipõlemise kiirteele. Vastupidiselt on aga sõbrad töökohal seotud töötajate positiivsete hoiakutega, mis kasvatavad motivatsiooni ning hoiavad eemale läbipõlemise. See on ka loogiline: töötaja, kellele seostub töö sõpruse ja positiivsete kogemustega, on innukam töötama kui sõpradeta ning kõrge stressitasemega töötaja. Reaalsus on aga teine: ainult 5% töötajatest nõustub täielikult väitega, et nende töö võimaldab neil luua ja tugevdada isiklikke suhteid. See võib tööandjatele maksma minna innovatsiooni ja töötajate töörahulolu. Kui sina kuulud nende 70% hulka, kes veedab enamus päevast pilk arvutis, selle asemel et kolleegidega suhteid arendada, siis ära muretse – sõpruse kujunemine, eriti see, mis saab alguse töökohalt, võtab aega ning kunagi pole hilja selleks samme astuda. Kolleegide vahelisel sõprusel on kolm etappi:
Kui tundub, et suhted tööl ei ole eriti lähedased, siis uksed võib avada naeratus, vestlus või mõni soe žest kolleegile. Aja jooksul võid märgata, et kolleegidest saavad sõbrad ning su töö ja heaolu ainult võidavad sellest. Allikas: Thrive Global |